打造优秀的中层管理
如何做好中层管理者
如何做好中层管理者
如何做好中层管理者
中层管理者是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，那么如何做好中层管理者呢，下面我们一起来看看吧。
一、树立以最高管理层为关注焦点的思想，做一个上级领导可以信赖的中层管理者
作为一名中层管理者，要树立以最高管理层为关注焦点的思想，要做一个上级领导可以信赖的好下属。
要做好这一点，首先要充分信赖自己的上级领导，要时刻关注领导的意见。
由于信息的不对称、考虑问题的.角度不同，中层管理者与上级领导的意见不可能完全一致。
但就一般情况而言，高层管理者往往拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。
此，中层管理者应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后，愉快地贯彻执行，把领导交给的任务保质保量地完成。
二、坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者
坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者是一个永恒目标，为了能实现这一目标，就要求中层管理者努力学习，提高自身的知识水平；着眼实际，提高管理能力。
三、协调沟通，建设有战斗力的管理团队
一位富有发展潜质的中层管理者应表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是排球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信１＋ｌ不等于２，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
如何成为一名优秀的中层管理者
代言人
以团队首脑的身份 参与一些活动
监听者
作为信息中枢， 获取特定信息
创业家
变革、创新，以便适 应不断变化的环境
领导者 联络者
对员工的工作负责
垂直指挥链之外与 人接触的联络角色
传播者 发言人
将获取的信息传递 给其它团队成员
把一些信息发送给 组织之外的人
危机 处理者
资源 分配者
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管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
骨干员工 执行层 专项事务 事
作业/业务技能 个人成绩
技术专家/优秀业务员
管理者 监督管理层
团队 人+事 人际、管理 团队业绩 管理专家
• 能力差异
角色转变困难的四个原因
中层管理者是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中 层管理者是公司的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。公司的发展壮大，需要管理干部的快速成长！
如果想要公司快速发展，实现共赢，那么， 就要打造强大的中层管理团队。
2
不远的将来，你们可能会面临的问题
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
3
角色认知
CONTENTS
能力要求
人才期望
4
管理者角色认知
中层管理者的重要性
变革的挑战 心态的挑战 经营的挑战
卓越的中层管理——打造中国企业优秀中层主管
和状况、 定 目 、 设 标 制定工作计划 、 分工 、 落 两 句 ， 泼 是 正 常 的 ． 婆 骂 你 ， 明 还 爱 是 代 表 企 业 和公 司 的 你 怎 么 能 代 表 你 个 应 老 说 实 、 行 ． 过 程 的 监 控 和 控 制 ． 及 绩 效 着你 ，当哪一天不骂的时候说 明情形有 问 人 ？这 样 不 可 以的 执 做 以
面对 员１ ．我 们 的 工作 是 通 过 员 工 米 完 成 的 关 系 ， 照 业 务 流 程 的 下 一 道 工 序 ， 该 没 有 必 要 研 究 所 渭 管 理 的 那 么 多 的定 义 。 ： 按 应 在 研 究 ． 业 发 展 的关 键 到底 在 哪 儿 ？ 什 企 为 的 。人 力 资源 管 理 ． 是 选 才 ， 才 、 才 。 是 我 的 内 部 客 户 。 所 以 一 定 要 搞 清 楚 自 己 有 一 个 老 农 民 的 管 理 定 义 跟 大 家 分 享 一 就 育 留 么 有些 企业 会 成 为优 秀 的 企业 而 有些 企 业 我们 大 部 分 的管 理 者 对 组 织 建 设 的 概 念 不 的 定 位 。 的 内部 客 户 是 谁 ？ 服 务 的对 象 下 ．管 理 就 是 通 过 别 人 干 活 去 完成 我 想 要 我 我 会慢慢地走 向衰败 ？ 他们发现 ． 决定企业成 清楚 ， 如 过 去 讲 党 组 织 的 加 强 ， 是 组 织 是 谁 ？ 去 的企 业 组 织 机 构 是 有 问 题 的 。 做 的 事 情 。 简 练 是 管 理 层 定 义 反 映 出 比 就 过 大 很 可 败 的关 键 ． 仅 仅 在 于 所 谓 的 战 略 规 划 ， 不 还 建设 的 问题 ．要 形 成一 个 网 络 和 强 有 力 的 部 分 企 业 组 织 机 构 的 设 置 ， 始 Ｉ 衷 都 是 个 最 本 质 的管 理 的 内涵 ， 管理 工 作 是 通 一 原 初 在于执行 力。 ７ 在 Ｏ年代末和 ８ Ｏ年代初期， 团队。 包括 员 工 的激 励 、 育 、 导 益 处 、 培 领 有 出 于 内 部 管 理 的 出 发 ．方 便 于 我 们 职 能 的 过 别 人 做 的 ． 是 有 ７ ％一 Ｏ 的 管 理 者 把 可 Ｏ ８％ 企 业 就 开 始 注 意 到 了执 行 力 的 问题 。 企 业 效 的授 权 队建 设 等 团 发 挥 和 所 谓 的 相 互 协 作 得 再 简单 一点 ， 最 重 要 的基 本 的 内涵 忘 ｜ 了 。 别人 不 是 马 说 己 有 核 心 技 术 ，便拥 有 ｒ 时 的 所 谓 的 竞 争 一 自我 管 理 称 为 影 响 力 ： Ｔ 作 管 理 称 为 中 国 人 所 认 为 的 产 、 、 、 等 等 也 没 有 路 的人 ． 销 人 财 大部 分 是 你 的下 属 ， 属 是 你 的 下 力 。 么 制 定 出很 好 的 战 略 规 划 ， 不 是 就 那 是 执行 力： 人员 管理称 为领导 力 要成为正规 上 下 关 系 ？ 些 人 之 间 谁 高 谁 低 ？ 国老 百 资 源 。用 人 力 物 力 这 中 财 力 去 达 到 企 业 的 目 定 能 发 展得 很 好 ？ 一 定 ！ 了 很 多 的 规 不 有 的 领 导人 基 本 上 是 这 三 大 块 姓 怎 么 理 解 ？ 平 起 平 坐 ’ 是平 起 平 坐 最 标 。 是 可 划 ． 要 不 断 地 执 行 下 去 还 ＭＢ Ａ培 养 的 是 总 经 理 ． Ｔ Ｍ Ｐ培 养 的 是 后 会 导 致 什 么 结 果 ？ 扯 皮 ， 为部 门利 益 会 会 １ 管 理 理 论 的 发 展 ． 执 行 力 的偏 差 ，必 会 影 响 到 企 业 的 发 中 层 。 所 以 Ｍ Ａ 课 程 的 设 置 是 产 、 、 。 而损害公司利益 生产部 、 Ｂ 销 人 供应部 、 销售部 、 （ ） 学 管 理 ： 为 工 人 就 是机 器 。 改 １科 认 展。 我们发现 ， 执行 力偏差在整个指令计划 就 是 生 产 管 理 、销 售 管 理 、人 才 和 后 勤 管 人 事 部 、财 务 部 哪 个 部 门 大 ？ 就 是 平 起 平 善 公 共 程 序 可 以 提 高 工 作 效 率 。 的 发 布 过 程 中 ． 是 会 有些 偏 差 ， 层 会 偏 总 高 理 、 术 研 发 和 项 目管 理 ． 加 一 个 战 略 管 坐 ， 样 大 这 样 就 会 有 问题 。 些 部 门之 技 再 一 这 ｌ 世纪束 ． 工业生产正在兴起． 国 ９ 大 美 差 ． 层 会 偏羞 ． 层 员 工 也 会 偏 羞 。最 关 中 基 理 ， Ａ 学 这 课 程 。这 些 人 学 完 之 后 、 ＭＢ 跑 间 ． 道 就 是 平 起 平 坐 吗 ？ 门 经 理 地 位 平 的 管 理 学 家 泰 勒 在 钢 铁 厂 研 究 ．钢 铁 厂 用 难 部 键 的 偏 差 来 自于 哪里 ？ 自于 中 层 ！ 来 中层 干 去讲 课 就 可 以 了 。 Ａ 溧程 里 面 是 讲 思 路 起 平 坐 ． 会 导 致 相 互 扯 皮 、 互 推 匿的 官 的 产 销 是 统 一 的 他 就 分 析 ． 柄 的 长 度 ， ＭＢ 就 相 手 部 的 执 行 力 是最 关键 的 。那 么 为 什 么 中 层 的 ， 站在 总 经 理 的 角 度 ， 看 国 家 的 宏 观 僚 作 风 。 所 以 我 说 要 按 照 业 务 流 程 重 新 组 工 人 握 手 的位 置 等 等 做 分 析 ． 他 找 Ｔ 人 是 来 管 理 干 部 会 有 如 此 之偏 差 呢 ？ 经 过 深 入 的 从 创 调控 。 Ｔ 培 养 中层 ． 要 看 一 团 队 的 领 织 我 们 的 组 织 机 构 ． 以我 个 人 认 为 、 ＭＰ 主 个 所 国内 最 佳 的 姿 势 ． 而 让 工 人 用 最 小 的 力 气 ． 统计．我们发现一个很有趣 的现象，就是 导人 ， 怎样 带 领 和 管 理 好 你 的 团 队 ， 备 一 术 来 的 ３ ５年 的 主 要 的 管 理 趋 势 是 组 织 机 造 最 大 的 贡 献 很 多 的 规 律 不 规 范 ， 以 叫 具 — 所 “ 路 出 家 ” 象 。 所 谓 “ 路 出 家 ” 是 半 现 半 就 些 通 用 的管 理 技 能 。所 以这 是 很 实 用 的 构 的 重 整 和 业 务 流 程 再 造 正 态 分 布 ， 样 就 提 高 劳 动 效 益 。 以 ｒ 这 所 ９ ％以 上 的 中 层 管 理 干 部 来 自 于 基 层 ， Ｏ 来 目前 最 为尴 尬 的 ， 就 是 我 硬 件 是 世 Ｊ 现 在 围 内 开 始 有 很 多 的 专 家 做 这 方 面 人 的 工 作 有 标 准 的 Ｉ时 和动 作 ， 这 样 就 能 一 自于第 一 线 因为 在 基 层 一 线 干 得 很 好 ， 所 认 都 工 每 界一流， 生产 力 、 合生 产 、 产 的 产 品 、 综 生 少 的 咨 询 ， 为 我 们 有 很 多 的 业 务 流 程 ， 不 够 提 高 劳 动 效 益 。 人 就 是 机 器 ， 一 个 动 以 这 些 人 被 一 步 步 提拔 上 来 ， 从 基 层 员 工 Ｉ 量 一 些 技 术 已 经 达 到 了世 界 巅 峰 状 态 ， 可 符 合 新 形 式 下市 场 竞 争 和 客 户 服 务 要 求 的 作 很 规 范 。亚 洲 的企 业 里 面 是 比较 看 重 工 被 提 拔 为 中 层 领 导 ． 这是 全 世 界 几 乎 所 有 是 我 们 的管 理 理 念 、 织 结 构 、 理 水 准 ， 特 质 ， 打 破 结 构 ， 新 整 合 。 财 务 部 到 底 人 就 是 机 器 这 个 概 念 的 组 管 需 重 的企业共同的特征。 （ ） 际 关 系 ： 人 是 人 ， 需 求 ， 要 ２人 工 有 需 企业 管 理 的 一 些 看 不 见 、摸 不 着 的 软 件 很 是用来干什么的？ 在过去的传统企业 里面， “ 路出家”就有一个共同的趋势 ， 半 ． 大 落 后 。 我 们很 多 企业 是凭 经 验 ， 感 觉 。 靠 财 务 部 门 法 力 无 边 。 就 是
中层管理者《做最好的中层》 心得体会5篇
中层管理者《做最好的中层》心得体会5篇【篇一】《做最好的中层》这本书在我手中搁置有一段时间了，最近静下心来读了读，我对书中的一些观点产生了强烈共鸣，给我震撼，使我受益匪浅，对自己的素质和能力提升都有很大帮助。
下面是自己的一些肤浅的认识和体会与大家共勉。
所谓中层就是一单位的中心层，上有统帅，下有将士。
中层管理人员一定要清楚我们学院总的工作目标，要掌握和理解学院在各个阶段的工作重点和领导意图，并要当好领导的四梁八柱；你还要把你对学院总体目标分化成自己部门的工作并积极贯彻下去，让你的下属去执行和落实。
你工作的好，领导就会放心，还会有精力去思考下一步的工作，学院总的工作目标实现的就会顺利，不断地把工作推向新的高度。
你的下属也可以在工作的时候各自发挥出自己的积极性，按照他们所承担的工作任务创造性的做好本职工作，整个部门还会呈现出和谐向上的良好氛围。
我觉得做到了这些离做最好的中层就比较接近了。
自己平常工作的具体做法以及当如何做最好的中层体会如下：首先我觉得先要做好一个称职的中层，因为做最好的中层对我们来讲只是一个目标，事实上只有极少的人才能做的最好，而常人在不断学习和努力之后也只能把工作做的更好一些。
一个称职的中层应该是一个学习型的管理者，他要努力的学习，要准确的认清和把握形势，政治上与党的方针政策保持一致，要与领导保持一致，要不断的了解和掌握新知识，这才是做一名称职中层的前提条件。
其次要理顺诚与忠的关系。
诚就是要做到以诚信为本，忠就是要做到忠于领导，忠于职守和忠于你的下属。
诚与忠的关系是紧密一体的，做到诚也就能做到忠。
所谓忠于领导并不能狭隘的理解为忠于学院某位领导个人，而应该被理解为忠于学院的整个事业，学院领导则是学院事业的带头人，忠于职守就是一门心思地做好自己的本职工作，忠于职守就是踏踏实实工作，老老实实做人，忠于下属就是视同事为家人，大家在一个和谐的大家庭里愉快的工作，在领导下属工作的同时，还要敢于承担责任，让大家觉得你就是他们主心骨。
如何打造优秀的中层管理团队
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
HR如何打造优秀的中层管理团队为实现企业的战略目标，主管人力资源开发工作的HR部门必须建立一个完善的中层管理者培养渠道。
那HR究竟应该从那些方面入手呢？一、明确企业究竟需要培养什么样的中层管理者这一点可能为绝大多数的HR所忽略，他们总是凭着过去的经验很快的就为中层管理者制定出一套自以为得意的培养体系。
但是，我们认为在制定中层管理者培养体系之前，有几个问题需要HR明确：什么是企业的目标？什么是达成这些目标的工作？什么行为对于中层管理者来说是必需的？什么是中层管理者在实现目标过程中所缺乏的？是技术、知识或态度？为回答这些问题，HR可以从以下几个方面入手：对企业进行分析。
主要是通过对企业的目标、资源等因素的分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培养中层管理者是否是解决这类问题的最有效的方法。
另外，企业目标决定培养目标。
比如说，如果一个企业的目标是提高产品的质量，那么培养活动就必须与这一目标相一致。
对工作进行分析。
通过分析中层管理者与绩效问题有关的工作的内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能，才能制定出有针对性的培养计划来。
对中层管理者本身进行分析。
这主要是通过分析中层管理者现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培养以及培养的内容。
分析的重点是评价中层管理者实际工作绩效以及工作能力，包括绩效考核记录、自我评价、知识技能测验、态度评价等。
总之，对以上问题的分析结果，就可以帮助HR明确企业需要培养什么样的中层管理者。
二、对中层管理者进行深入而准确的评估，确定哪些中层管理者需要接受培养当HR了解了中层管理者所应当具备的素质后，就应该据此挑选哪些最有发展潜力的中层管理者进行培养。
一般说来，企业的资源是有限的，而中层管理团队人数不少，俗话说“好钢用在刀刃上”，我们只有将有限的资源投在那些潜力较大的中层管理者身上，才会得到超值的回报。
如何塑造优秀的中层管理者
如何塑造优秀的中层管理者如何塑造优秀的中层管理者随着企业的不断发展壮大，中层管理者的角色变得越来越重要。
他们既要对上级领导负责，又要对下属员工负责，扮演着桥梁的作用。
优秀的中层管理者能够有效地管理团队，推动工作的顺利进行。
那么，如何塑造优秀的中层管理者呢？首先，优秀的中层管理者应具有坚定的目标意识。
他们要明确自身的职责和目标，并能够将组织的目标传达给团队成员。
高度的目标意识可以激励团队成员，使他们明确工作的方向和重点，从而提高工作的效率和质量。
其次，优秀的中层管理者应具备良好的沟通能力。
在组织中，中层管理者既要向上级汇报工作，又要向下属传达工作要求。
因此，他们必须具备清晰、准确、有效的沟通能力。
良好的沟通能力可以消除误解和矛盾，增强团队的凝聚力和协作性。
再次，优秀的中层管理者应具有良好的领导能力。
领导能力是中层管理者的核心能力，他们需要能够激发团队成员的潜能，引导他们朝着共同的目标努力。
优秀的中层管理者应该是一个身体力行的榜样，能够以自己的行动影响他人，传递正能量。
另外，优秀的中层管理者应具备良好的决策能力。
在工作中，中层管理者需要面对各种问题和挑战，需要能够做出明智的决策，解决问题。
良好的决策能力可以帮助中层管理者正确分析问题，合理权衡利弊，找到最佳解决方案。
此外，优秀的中层管理者应具备良好的团队管理能力。
他们需要有能力组建高效的团队，并能够有效地调动团队成员的积极性和创造力。
团队管理能力包括培养团队成员的能力、激励团队成员的能力、协调团队成员的能力等。
通过良好的团队管理，中层管理者可以使团队成员之间形成良好的合作关系，实现团队的共同目标。
最后，优秀的中层管理者应具备持续学习的意识。
管理是一门终身学习的艺术，只有不断学习和进步，才能在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。
优秀的中层管理者应该具备自我学习的意识，不断学习新的管理知识和技能，不断提升自己的综合素质。
总之，塑造优秀的中层管理者需要他们具备坚定的目标意识、良好的沟通能力、良好的领导能力、良好的决策能力、良好的团队管理能力以及持续学习的意识。
打造中层管理团队的方法
打造中层管理团队的方法中层团队对一个企业的重要*不言而喻，这是每一个企业的领导层都必须重视的问题。
那么，一个优秀的中层团队是怎样打造出来的呢?下面是小编整理的打造中层管理团队的方法，希望对你有帮助!第一：培养一致的目标，指挥如臂。
汉武帝时代的匈奴王子伊稚斜为了当上单于宝座，磨制鸣镝，训练骑*队伍，鸣镝所*而不悉*者斩。
鸣镝所向，万箭相随。
伊稚斜要让*队绝对服从命令。
他齐整卫队，放开了自己心爱的战马。
“你们要记住，鸣镝*向哪里，你们的箭就要*向哪里!”伊稚斜举弓高呼。
伊稚斜架弓，搭上了鸣镝，直向那匹健壮的黑骊马飞跃而去。
*士整齐的放出了箭矢。
伊稚斜转身对着马上的*士：“谁没有*出他的箭?出列!”名士兵策马而出。
“拉下去，斩了喂*!”伊稚斜扬手，“今后谁若不从，这就是他的下场!”后来，伊稚斜又用同样的手法在自己的妻子身上做了实验，终于达到了*队绝对服从命令的效果，从而一举*死自己的单于父亲，夺位成功。
虽然我们不能学习伊稚斜的具体手段，但是，一定要培养一种目标的一致*和服从的原则*。
这样，企业领导人才能对中层干部指挥如臂。
第二：多多加强言传身教。
很多人笃信各种各样的培训，今天请名师来讲课，明天买来有关大家的书籍或光盘。
或者笃信于一纸学历，要么招聘时非MBA不要，要么送骨干去接受再教育。
其实这些都不重要，重要的是在公司运营过程中，遇到问题，与下属一起解决这个问题，或者成功或者失败，都是学习。
即在实践中学习，在发展中学习。
对中层管理者本身进行分析。
这主要是通过分析中层管理者现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培养以及培养的内容。
分析的重点是评价中层管理者实际工作绩效以及工作能力，包括绩效考核记录、自我评价、知识技能测验、态度评价等。
第三：外来的和尚不一定会念经，多从企业内部选拔中层。
企业领导层一定不能完全迷信外来“和尚”，把外来“和尚”当作美化门面的招贴广告。
很多领导人片面地以为人才都在单位外面，一遇到岗位空缺，总是想着从外面引进，希望引进人才能够一劳永逸地解决人才匮乏的问题。
如何建设高绩效的中层管理队伍
如何建设高绩效的中层管理队伍中层管理队伍是企业中至关重要的一环，他们承担着协调上下级之间的沟通、传递企业意识、管理团队和方案执行等重要职责。
中层管理队伍的能力和配合程度，不但影响着企业的运营效率，更关系着企业的生死存亡。
如何建设高绩效的中层管理队伍，已成为当下企业需要紧急解决的问题。
一、制定明确的职责和任务中层管理队伍需要明确自身的职责和任务，遵循企业的指导思想和战略规划，为下属制定清晰明确的任务和工作目标。
领导者应该根据公司的整体战略目标，合理分配任务和资源，从而保证队伍的工作重心与公司的战略方向始终保持一致。
二、建立全面的工作制度建立全面的工作制度是提高中层管理队伍绩效的关键措施之一。
对于中层管理人员，工作制度不仅仅是一种行为准则，更是对他们工作的引导和监督，可以是实现企业管理目标的有效手段。
在制定工作制度时，应当考虑到中层管理队伍的实际工作需要，例如明确考核标准、管控工作流程、落实绩效管理等，以期能够真正落到实处，发挥其应有的作用。
三、完善中层管理团队交流机制优秀的中层管理队伍，一定会有较完善的交流机制，让团队成员能够利用心得和经验互相交流和共同成长。
为此，企业需要加强中层之间的沟通和合作，建立详尽的工作计划、标准化的工作流程，并配备效益外呈和对绩效进行测评的相关工具。
只有这样，在整个团队的推动下才能保证团队创新力、执行力和协同效率不断提升。
四、培养高绩效的文化氛围企业文化是中层管理队伍成长的主要环境之一。
企业应在其管理理念与制度的建设中，重视文化的塑造和实践，形成鼓励创新、勇于拼搏、积极进取、不断学习和优化的良好氛围。
在文化的影响和引导下，中层管理团队可以更好地承担其职责，不断挖掘潜力，提升绩效。
五、加强领导力和管理能力的培训中层管理人员是企业决策者的重要力量，良好的管理能力和领导力对企业的发展和管理有着至关重要的作用。
企业可以获得专业的培训机构或者专业的培训师进行针对性的培训，包括领导力、沟通和管理等课程的提升。
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管理效率太低
是中国极大多数企业最大的瓶颈!
管理大师彼得 德鲁克：
未来有核心竞争力的企业， 将是用三分之一的人力来完成三倍的产值。
打造优秀的中层管理
中层的四种工作风格
打造优秀的中层管理
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。
在别人否定你之前先自我否定
观念创新
运作模式创新（机制）
新技术的创新
学习是创新的源泉，学习是创新生生不息的基础
打造优秀的中层管理
一、“优秀中层”的角色定位
1、三承三启：承上启下、承前启后、承点启面 2、业务/专业带头人 3、业务技能辅导者 4、下属心态建设者 5、下属行为监控者 6、部门项目发展的策略建议者
老鼠就是好猫
打造优秀的中层管理
全面开展“OEC”运动!
(Overall Everyone Everyday Everything Control and Clear)
全方位对每一个人每一天每一件事进行控制和清理
IBM董事长郭士纳：
你的下属绝对不会做你希望做的事，他们 只会做你要求和监督检查的事。
打造优秀的中层管理
• 加工时间精确到秒
✓ 每个汉堡包的制作时间是1分45秒
• 服务标准的量化
✓ 为保证顾客的排队不超过2分钟，服务人员上食品在
60秒内完成，服务员对一个顾客说的问候语总耗时保
持在32秒 。
打造优秀的中层管理
固化员工良好的行为习惯！
－－反复抓 抓反复
什么叫不简单?能够把简单的事情天天做好,就是不简单. 什么叫不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地 做好它,就是不容易
团队执行循环系统
提出问题
分 析 问
题 ACTION 采 调整
取 行 动
目标决定方法
PLAN 计划
GSPDCA
CHECK 检查
高层下达目标
中层 分解 任务
DO Байду номын сангаас行 基层
配合 完成
方法决定目标
打造优秀的中层管理
有效行动方案五要素
• 找对人（明确责任人） • 做对事（正确的抉择） • 用对方法 （二八法则，简化原则，行
打造优秀的中层管理
打造优秀的中层管理
中层扮演的三大角色 (二)
人际关系角色 •在上级面前是被领导者,完成上级指令, 在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责. •在同级面前,协作者的角色. •在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项职责.
打造优秀的中层管理
中层扮演的三大角色 (三)
决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标,并有 效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转化 为机会,作为制定规划的依据.
打造优秀的中层管理
公司中层工作现状调查
•喜欢抓业务工作 •责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •认为对人的管理是人事部门的事 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
PDCA
细节管理的核心是“持续纠偏”
打造优秀的中层管理
例：麦当劳标准的数字化
• 质量标准的量化 牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83％的肩肉和17％的上等五花肉
精制而成，脂肪含量不得超过19％ 肉饼直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克。 面包厚度在17毫米，面包中的气泡为0.5毫米。 可口可乐均为摄氏4度。
•目标 ： 什么 何时 何地
•计划 ： 如何 何人
•输出（职责）析说明
•输入 •转换
书
•关联
职务
评估
年度评估 评估面谈
薪酬
发展 系统
明年目标
•工作目标 •个人发展
目标
奖励 系统
打造优秀的中层管理
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目 标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。
打造优秀的中层管理
“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人 有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队 伍也是如此――最好的领导者实际上是教练！”
韦尔奇教练的领导艺术
杰克 韦尔奇
1、面对事实，掌握真相 2、敞开心胸，真诚沟通 3、充分授权激发潜能 4、去除藩篱，建立信任 5、建立赢的文化 6、领导者的责任 7、对人的重视
行为心理学研究结果表明:
21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成 稳固的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性动作。 同理，同一个想法，重复21天，或重复验证21次，就 会变成习惯性想法。
简单的招式练到极致就是绝招！ 打造优秀的中层管理
优秀中层三忌：
1、差不多、再说吧、看着办 2、算了、下次注意 3、不过、我以为、试一试
把它清理掉
换垫圈 买更好的垫圈 改变采购政策
打造优秀的中层管理
建立赢的文化与精神－积极就是力量
标竿管理
竞赛规则 营造竞争氛围
建立各个层面的危机与挑战意识 做一个激情领导，带一个激情团队
“英雄帖”、“光荣墙”、“明星榜“－－－
打造优秀的中层管理
六、优秀中层高效执行的四大核心关键
1、一切服从于制度、服从于标准 2、让行动忠诚目标（有效的承诺或决心） 3、重视企业文化的力量
优秀中层三问：
1、你说怎么办？ 2、差距在哪里？ 3、为什么？
打造优秀的中层管理
日本狩野博士的“深耕法”
即中国的“打破沙锅问到底”
问题的层次
相对应的改善层次
车间有一滩油 为什么
因为机器漏油 为什么
因为垫圈劣化了 为什么
因为所购的垫圈原料为次货 为什么
因为它的价码不错 为什么
因为采购人员的绩效是依其 与正常价的节余而定
打造优秀的中层管理
优秀中层的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终 结果的保障
2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障
打造优秀的中层管理
绩效管理流程图
公司文化 理念
战略 年度 部门 个人 个人理 完成 规划 目标 目标 目标 解承诺 任务
政程规
策 序 章 计划 计划 职务分
打造优秀的中层管理
如何做一名优秀的中层
组织好自己
组织好部属
角 色 认 知
时 间 管 理
自 目标 绩效 我 管理 管理 认 知 计划 在职辅导
人员 团队 管理 管理
激励 建立有
管理 解决问题 授权
沟通
员工 职业
效的工 作网络
年终绩效评估 生涯 规划 打造优秀的中层管理
中层扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. •迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以供上级决策用. •横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
任何竞争优势，均赢在细节 任何核心竞争力的打造，都要从细节入手 创新始于细节 科学决策离不开细节管理 战略
细节管理 执行
打造优秀的中层管理
高层、中层、基层三大层面的纵向细节管理
重在一贯性
高层
战略
执行
细节管理
中层
战略
执行
细节管理
基层 战略
执行
细节管理
中层是企业推行细节管理的核心层！
中层的综合素质决定着细节管理的成败！
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。
4、便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构 上层管理—— 异质结构
打造优秀的中层管理
创新的核心
把好的东西整合在一起就是创新
－－愿景、使命、价值观、核心理念 4、团队建设必须成为日常管理工作的核心之一
打造优秀的中层管理
执行力阶梯模型
文化/信仰 认同 理解 知道 一知半解 不知道
打造优秀的中层管理
执行的二十四字战略
决心第一，成败第二：发展才是硬道理 速度第一，完美第二：让一部分人先富起来 胜利第一，理由第二：不管黑猫白猫，抓住
打造优秀的中层管理
优秀中层解决问题的思维原则：
➢ 外部出了问题，从内部找起； ➢ 部属出了问题，从主管找起； ➢ 工作出了问题，从自身找起； ➢ 经营出了问题，从管理找起； ➢ 今天出了问题，从昨天找起。
打造优秀的中层管理
顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风
三不放过 对待任何问题秉持“
”的精神
发生问题，没有找到原因不放过 发生问题，没有找到责任人不放过 发生问题，没有整改措施不放过
得失
舍得
付出越多，快乐越多!
打造优秀的中层管理
二、中层如何对待
部门成长过程中的一系列问题?
1、问题都是中层“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题 （问题是动态的）
2、有问题才需要中层，中层就是发现与解决问题的人
3、对待问题：镜子思维与三不放过
4、部门的问题是每一个人的问题 5、主管没有资格与员工一起抱怨
动原则） • 分配时限 • 明确结果
打造优秀的中层管理
有效把握授权的维度与走动管理
1、对能力不够、意愿不够的下属----要说明、监管，不能授权 2、对能力不够、意愿很强的下属---要示范、教导，不能授权 3、对有能力、但意愿不够的下属---要参与、沟通，适当授权 4、对有能力、又有意愿的下属----要充分授权，但要风筝式