财务型管控模式下的机制与能力
我的财务管理能力与风险控制
我的财务管理能力与风险控制财务管理一直以来都是每个人都需要掌握的重要技能之一。
无论是个人财务管理还是企业财务管理，都需要关注财务安全和风险控制。
在这篇文章中，我将分享一些我在财务管理能力和风险控制方面的经验和观点。
一、财务管理能力良好的财务管理能力是保持个人和组织财务健康的关键。
以下是我在财务管理方面的一些策略和实践：1.制定预算：预算是有效管理财务的基础。
我会根据我的收入和支出情况，制定一个详细的预算计划。
在我的预算中，我会列出每月的固定开支和可变开支，并尽量与实际情况保持一致。
通过制定预算，我可以更好地掌控自己的消费，避免超支和浪费。
2.建立紧急基金：生活中难免会遇到一些紧急情况，例如突发疾病或紧急维修费用。
为了应对这些突发事件，我会定期将一部分资金用于建立紧急基金。
这样，我在遇到紧急情况时就不会出现财务危机，能够更好地应对和解决问题。
3.积极投资：除了储蓄和紧急基金，我也积极寻找投资机会来增加财务收入。
我会选择一些相对低风险和高回报的投资渠道，例如股票、债券或房地产。
通过投资，我可以提高资产的价值，增加财务收入，并为未来做更好的准备。
二、风险控制风险控制是任何财务管理计划中至关重要的一环。
以下是我在风险控制方面的一些策略和实践：1.分散投资：将所有资金集中在一个投资项目中会增加风险。
为了降低风险，我会将资金分散投资于多个项目或市场。
这样，即使某个投资项目出现问题，我仍然可以依靠其他投资获得收益，避免全盘亏损。
2.定期评估和调整：市场环境和个人需求都会不断变化，所以我会定期评估我的投资组合和财务计划。
如果发现某个投资项目风险过高或回报不佳，我就会考虑减少或调整相关投资。
通过定期评估和调整，我可以更好地适应市场变化和降低风险。
3.购买保险：保险是一种重要的风险控制工具。
我会购买不同类型的保险，例如人身保险、财产保险和医疗保险，以应对不同的风险和意外情况。
保险可以帮助我减少财务损失，并提供安全感和保障。
财务型管控模式下的机制与能力
定义与特点
定义
财务型管控模式是一种以财务指标为 核心的管控方式，重点关注企业的财 务管理、财务控制和财务决策。
特点
以财务目标为导向，强调财务管理在 企业管理中的核心地位，注重财务指 标的监控和考核。
适用范围与限制
适用范围
适用于业务规模较大、财务状况稳定、对财务管理要求较高 的企业。
限制
过分注重短期财务指标可能导致忽视企业长期发展，过度强 调财务管理可能导致其他管理职能的弱化。
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与其他管控模式的比较
与战略型管控模式
战略型管控模式更注重企业战略规划与决策 ，财务型管控模式更侧重财务管理与控制。
与操作型管控模式
操作型管控模式更强调企业日常运营管理，而财务 型管控模式则以财务管理为核心。
与财务型管控模式的比较
不同管控模式各有特点，适用范围和重点不 同，企业应根据自身实际情况选择合适的管 控模式。
财务型管控模式下的机制 与能力
• 引言 • 财务型管控模式 • 机制与能力 • 案例分析 • 结论与建议
01
引言
主题概述
财务型管控模式
该模式强调通过财务指标、预算控制 和业绩评估等手段对企业进行管理和 控制。
机制与能力
在财务型管控模式下，企业的机制与 能力是指为实现企业战略目标，所需 要具备的一系列内部运作流程、制度 、人才和技能。
02
在财务型管控模式下，企业应注重建立健全财务和资本运作机
制，强化财务监管和风险控制。
企业还应注重培养高素质的财务管理人才化的市场环境。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨财务型管控模式与其他管控模式的 比较和融合，为企业选择合适的管控模式提供更多参考。
财务管理管控模式
财务管理管控模式财务管理管控模式是指企业在财务管理过程中采取的一种方法或框架，旨在确保财务资源的有效利用，实现企业的财务目标和战略。
这种模式涉及到财务计划、预算控制、成本管理、风险管理等方面，通过建立有效的内部控制和监督机制，确保财务活动的透明度和合规性。
合理的财务管理管控模式不仅可以提高企业的财务绩效，还能为企业的发展提供稳定的财务支持。
一、财务计划和预算控制财务计划和预算控制是财务管理管控模式的核心环节。
企业需要在每个财务周期内制定详细的财务计划和预算，明确财务目标和资源分配的原则。
财务计划和预算应该基于企业的战略目标和市场环境，合理分配资源，确保财务活动与企业战略的一致性。
同时，企业还需要建立预算控制机制，对每个预算项进行监控和控制，及时发现和纠正预算偏差，确保财务目标的实现。
二、成本管理成本管理是财务管理管控模式中的重要环节，对于企业的盈利能力和竞争力具有重要影响。
企业需要建立成本核算体系，对各项成本进行分类和分析，确保成本的准确计算和合理控制。
同时，企业还需要采取措施降低不必要的成本，提高资源利用效率，实现成本最优化。
成本管理还包括对生产过程中的各个环节进行成本控制，确保生产活动的经济性和效益性。
三、风险管理风险管理是财务管理管控模式中的关键环节，对于保护企业的财务安全和稳定运营具有重要意义。
企业需要建立风险评估和监测机制，识别和分析可能对财务活动产生影响的各类风险，制定相应的应对策略和措施。
风险管理还包括建立内部控制体系，确保财务活动的合规性和透明度，防范财务失误和违规行为的发生。
此外，企业还需要建立紧急预案，应对突发风险事件，保障企业的财务安全和稳定运营。
四、绩效评估绩效评估是财务管理管控模式中的关键环节，用于衡量和评价财务活动的效果和质量。
企业需要建立科学的绩效评估体系，制定合理的绩效指标，对各项财务活动进行定量和定性的评估。
通过绩效评估可以及时发现和纠正问题，优化财务资源的配置，提高财务活动的效率和效果。
浅谈如何构建高效的财务管理运行机制
浅谈如何构建高效的财务管理运行机制财务管理是一个企业不可或缺的部门，它的作用是确保企业的财务资产得到保障，并且能够为企业的发展提供必要的支持。
因此，一个高效的财务管理运行机制对于企业的长期发展具有非常重要的意义。
本文将会从财务管理的几个主要方面来谈谈如何构建一个高效的财务管理运行机制。
一、内部控制内部控制是保障企业财务规范、合法、有效进行的基础性工作。
它包括监督、评估、改进、测试和漏洞报告等多个方面。
如何建立一个强大的内部控制机制，保持企业内部的稳定性和高效性，是每个企业都需要思考的问题。
首先，建立有效的管理体系。
企业在财务管理方面必须有一个完整、协调、可操作性的管理体系，这意味着需要注重各类部门的沟通协作和内部人员的互动交流，确保财务工作能够按照规范的程序秩序进行。
其次，完善各项制度。
制度的完善是确保企业内部财务管理规范、合法、有效运行的前提条件。
包括资金管理、收支制度、审计制度等都需要进一步完善，保障企业内部的稳定性和可持续性。
最后，建立相应的内部审计机制。
内部审计机制是企业掌握自身管理及风险控制情况的重要手段。
通过内部审计，企业可以及时发现和解决问题，为企业的正常运营提供有力保障。
因此，企业需要在人员、技术、程序等方面全面推进内部审计工作，落实好审计结果的纠正和整改措施。
二、资金管理资金管理是企业财务管理中不可或缺的重要内容，是企业内部财务管理的核心之一。
资金管理的高效性不仅可以保障企业的正常运营，更可以有效的提高企业的资产息收入。
资金管理的关键是保证流动性和稳定性，接下来，就来谈谈如何保证企业资金流动性和稳定性。
首先，建立有效的预算体系。
预算可以让企业更加清晰的了解业务情况，赋予企业管理者更好的权衡利弊的能力。
透彻的预算系统应该包括各项收入支出事项、支出用途和追查途径、账户检查等。
通过合理制定预算，再结合实际情况逐步执行，企业可达到硬性支出和财务规划两者的平衡。
其次，进行优化的资金管理模式。
财务管控：实现内部控制和风险管理的有效手段
财务管控：实现内部控制和风险管理的有效手段1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，财务管控对于企业的成功至关重要。
有效的财务管控可以帮助企业实现内部控制和风险管理，确保企业的财务安全和稳定。
本文将介绍财务管控的重要性，并探讨如何实现内部控制和风险管理的有效手段。
2. 财务管控的重要性财务管控是指企业通过一系列制度和方法，对财务活动进行监控与管理的过程。
它可以帮助企业掌握财务状况，减少风险，保障财务安全。
以下是财务管控的重要性：2.1 内部控制财务管控是实现内部控制的基础。
内部控制是企业为达到经营目标而建立的一系列措施和制度，旨在确保财务信息的可靠性、真实性和准确性。
有效的财务管控可以帮助企业建立健全的内部控制机制，提高财务信息的可信度和有效性。
2.2 风险管理财务管控可以帮助企业进行风险管理。
风险是指企业在经营活动中面临的不确定性和可能造成损失的因素。
通过财务管控，企业可以及时识别和评估风险，并采取相应的措施进行防范和控制，降低风险对企业的影响。
2.3 资源优化财务管控可以帮助企业优化资源配置。
通过对财务活动的监控和管理，企业可以发现财务资源的浪费和不合理使用的情况，并进行调整和优化，合理利用资源，提高企业的效益和竞争力。
3. 实现内部控制的有效手段3.1 建立完善的制度与流程建立完善的制度与流程是实现内部控制的重要手段。
企业应根据业务特点和风险情况，制定适合自身的财务管理制度和流程，并确保员工能够严格执行。
例如，制定明确的财务核算政策，建立有效的成本管理体系，规范财务报表的编制流程等。
3.2 强化内部审计内部审计是实现内部控制的重要环节。
企业应建立独立的内部审计机构或聘请外部专业机构进行内部审计，对财务活动进行全面的评估和检查。
通过内部审计，可以及时发现财务问题和风险隐患，并提出改进意见和措施，保证财务信息的准确和可靠。
3.3 引入信息技术支持信息技术是实现内部控制的重要工具。
企业应充分利用信息技术，建立财务管理系统和数据库，提高财务数据的采集和处理效率。
财务型管控模式下的机制与能力
示例
淡马锡要求子公司必须定期向控股公司提交本公司的月度、半年度和年度财务及 管理报告书，定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划，若子公司 需要增加资金，必须得到控股公司董事会的同意。
财务型管控模式下的集团关注业务 单元的财务表现，不参与其日常运 营。在风险要项设定、风险评估组 织、风险报告编制、风险组织网络 等管控要项上，集团主要关注的是 风险要项设定，风险目标、风险举 措主要是通过所属公司董事会平台 发挥作用。
风险 管理
人力 资源
战略
计划与 预算
管控 公司 机制 治理
投资
治理结构 设计和运行
经营绩效管理
每年集团总部与所属业务单元就当年的财务目标的底线进行讨论并达成一致。之后，业务单元自行制定业务 发展战略、经营计划并独立运营，集团总部不进行干预。仅当业务单元运营出现特殊情况，可能无法完成财 务目标时，集团总部才会介入。因此，财务型管控模式下的业务单元有完全的业务决策权，同时要对财务结 果负责。如果业务单元无法实现财务目标，集团公司根据自身的战略思考来决定如何处理，如更换业务单元 领导人、注资、资产重组等方式进行挽救，或者出售等。
战略分析
战略制定
战略
战略评估与调整
战略执行
集团总部的战略重点在于 投资组合战略的制定，该 战略由集团总部的核心管 理人员确定，并报本级治 理决策机构审批。 业务单元的战略重点在于 为实现财务目标所制定的 自身的发展和经营战略， 该战略无须得到集团总部 的批准，同样是在本级治 理平台履行决策程序。
企业财务管理中的内部控制机制
企业财务管理中的内部控制机制企业财务管理是现代企业管理的重要组成部分，其目标是提高财务绩效和保障资金安全。
内部控制机制作为保障企业财务管理有效运行的重要手段之一，扮演着至关重要的角色。
本文将从内部控制机制的定义、内部控制机制在企业财务管理中的作用、内部控制机制的要素和建立有效内部控制机制的关键措施等方面进行探讨。
一、内部控制机制的定义内部控制机制是指企业为保护公司利益和财务安全而实施的一套规章制度和管理方法。
它涉及组织结构、岗位职责、授权和审批程序、风险评估、信息披露等多个方面，旨在提高财务报告的可靠性、合规性以及预防和发现内部失误或欺诈行为。
二、内部控制机制在企业财务管理中的作用1.保障财务报告的真实性和准确性。
通过建立科学的内部控制机制，企业能够规范财务记录、数据处理和报告编制流程，有效预防虚假财务报告的产生，提高财务报告的可靠性。
2.降低企业风险。
内部控制机制能够对企业进行风险评估和监测，及时发现潜在的风险，并采取措施进行控制和管理，从而降低经营风险，保障企业的可持续发展。
3.提高财务决策的科学性和合理性。
内部控制机制能够提供准确、可靠的财务信息，为企业管理层提供科学依据，帮助决策者做出正确的财务决策，优化资源配置。
三、内部控制要素1.控制环境：包括企业的管理理念、价值观和道德风险等，为内部控制提供有效的支持和保障。
2.风险评估与管理：对企业可能面临的各类风险进行评估和管理，制定相应的风险控制措施。
3.控制活动：制定规范的流程和制度，明确岗位职责，确保财务活动按照公司政策和程序进行。
4.信息与沟通：确保财务信息及时、准确地传达给相关人员，确保信息的畅通与顺畅。
5.监督和评价：内部监督部门对内部控制机制进行定期评估和检查，及时发现问题并采取纠正措施。
四、建立有效内部控制机制的关键措施1.领导重视和倡导。
企业高层管理者应高度重视内部控制机制的建设，并将其纳入企业发展战略中，树立正确的财务管理理念。
如何提升财务管控力和执行力
如何提升财务管控力和执行力第四组一、管控力与执行力的概念及关系1.概念介绍管控力是对企业目标实现的整个过程实施强有力的管控，并在此基础上提出全新的企业管理理念。
执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力.执行力的主要要素包括运行流程、技能水平、执行意愿三个方面。
2、两者之间的关系管控力是前提，执行力是基础；管控力决定执行力，执行力保障管控力。
两者相互推动，相互促进，缺少了哪一方都不会使正确的理念变成现实。
二、财务管控力与执行力低的原因及分析1、财务管控力与执行力低的原因;（1）上级管控力度不强，导致的下级执行力低下。
(2）上级管控力度很强，但是下级虽令不行，有禁不止，或者选择性执行，不全面贯彻落实。
2、财务管控力与执行力低的原因分析：（1）沟通方面的原因。
主要体现在两个方面：（1)管理层级太多，导致下达上传的信息失真.就是我们所熟知的“沟通漏斗”理论。
这个理论告诉我们：我们所设想所欲表达的是100%，与团队成员说道沟通的时候却只能讲出80%，因为场所干扰、分神等原因,对方听到的最多只是60%,能听懂的部分只有40％，真到执行时就只剩下20％了。
（2）上下级的思维和认知不在一个频道上.俗话有云“对牛弹琴”,上级总热衷于把有关某项指令或计划的所有事项一股脑的传达给自己的下级，殊不知自己的下级因为资历、理解能力、知识面及技能的局限性，根本就没有办法承受如此之重。
（2)制度及流程缺失的原因。
（1）制度是执行力的基础，没有相关的制度支撑，工作缺乏依据，执行力就无从谈起。
（2)有制度，但是制度宣传不到位，就很难让下属了解某项制度制定的背景及出台的必要性, 执行中必然会遇到阻力，不利于贯彻执行。
(3）制度制定的太笼统, 缺乏相关的流程细节解读，使得制度缺乏可操作性。
甚至被下级肢解得支离破碎,没有按要求得到应有的执行，有的甚至是直接把执行之车开到了不同方向的岔道。
（3）人员缺失的原因。
首先，高层领导缺位,行政领导对财务工作不重视，对财务工作不理解，对财务工作人员不信任，都直接影响对财务工作的支持力度。
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运营 管理 层面 职能 支持 层面
1.获取真实财务信息 1.集团层面政策、制度和标准 1.集团层面细化政策、 能力 制度和标准制定能力 制定能力 2.业务单元职能管理政 2.专业共享服务能力 策、制度制定指导能力 3.集中共享服务能力
财务型管控模式下的机制全貌图
财务型管控模式下的集团不对业务单元的 业务决策进行干预，但是需要关注业务单 元战略方向的重大变化对自身投资组合的 影响,主要体现在战略性目标设定和资源投 入产出方面。
财务型管控模式下的机制—公司治理
1
治理结构设计和运行
对于财务型管控模式，成员 企业只是集团阶段性投资标 的，资产重组是常态，部分 集团在股权退出机制、股转 债二次选择、第三方指定受 让等方面在投资协议中提前 考虑，按照公司法和合同法 框架规范运作居多。
①集团机构组织形式和治理层次特点（合伙人形式为主） ②集团董事会下属的专业委员会设置（审计和执行委员会+薪酬委员会） ③集团董事会成员的任命（集团核心人物影响较大） ④集团对下属单位的治理
人力资源
风险要项设定
财务型管控模式的集团公司对下 属公司的风险管理工作采取相对 放权的方式进行管理，权属企业 组织开展风险管理工作，广泛、 持续不断地收集与自身业务风险 和风险管理相关的内部、外部初 始信息，通过分析、判断、评估 编制风险管理要项。
风险评估组织、风险报 告编制、风险组织网络
风险管理
在财务型管控模式下，风险 评估组织、风险报告编制、 风险组织网络三项二级管控 事项上基本不干预，或仅仅 在董事会层次参与审议或集 团公司备案。
在集团层面，母公司主导集团并购活动，但不涉及具体操作， 并购后仅从财务上考察监管被收购方，并不涉及权属企业的运 营层面，更多体现为投资运作型管理而非对被收购方的运营型 管理。在业务单元层面，自身主动发起的对其他公司的兼并收 购活动，集团总部倾向于事前审批。 国家开发投资公司总部的资本营运部负责公司金融业务的投资 和管理： 发掘投资机会 投资分析 批准实施投资方案
管控能力，就是特定管控机制在特定情境中发挥作用的结果，即管控机制之功能的外 在体现
理论定义
管控能力是指通过集团管控体系的科学设计和高效 运转，推动集团型企业持续健康发展，实现集团整 体价值最大化的本领和水平。 管控能力是指成员企业按照集团管理总部的管控意 图，在正确合理的管控模式指引下，按照科学有效 的管控途径开展运作，综合运用政策、规范、资源 等手段解决管控体系中的问题与障碍，推动集团整 体价值最大化目标达成的本领和水平。
财务型管控模式下的机制—人力资源和风险管理
组织、职位体系、任免选调、人力 资源开发、个人绩效、薪酬福利
在财务型管控模式下，组织、职位体系、任 免选调、人力资源开发、个人绩效、薪酬福 利等二级管控事项上基本不干预，或仅仅在 董事会层次参与审议或集团公司备案。
特定人员管理
依照公司章程约定提名权属企业董监高人员， 强势合作时提名财务负责人，并对产权代表 专项管理。 委派产权代表 财务负责人委派
概念
操作定义
财务型管控 1.治理监督能力 2.风险防范能力 3.投资与资本运营能 力 4.财务回报目标设定 与监督能力 5.高管层激励能力 1.联盟构建能力
战略 管理 层面
战略规划型管控 1.战略规划与管理能力 2.资源配置能力 3.业务组合规划和管理能力 4.经营绩效管理能力 5.管理梯队培养与建设能力 6.全面风险管理能力 1.运营绩效改进目标制定能 力
董事会
监督 经营决策 放权
监督制衡
独立董事
管理团队
经营决策放权
集团控股子公司
财务型管控模式下的机制—投资
1
2
3
固定资产投资
下属业务单元的固定资产投资活动，通常通过年度投资计划和预 算程序通过自身董事会或股东大会审核通过，可以报集团备案。 业务单位负责后续的详细项目可行性研究和具体实施，集团基本 不予干。
计划与 预算 公司 治理 投资
治理结构 设计和运行
授权机制
资产重组
产权管理
管控 机制
财务
集团母公司或总部的主要战略举 措是投资运作，而不是特定行业 的具体经营。
固定资 产投资 董事会审计 委员会 集团总部的 财务管理制度 内部控制体系 母 子 兼并 收购 长期股 权投资 会计报表上报 财务绩效报告 接受集团 监督检查
战略分析
战略制定
业务单元根据自身情况对战 略进行评估与调整，无须总 部批准，备案即可。如果总 部发现业务单元的战略调整 使得该业务单元偏离了最初 投资时的发展方向，总部需 要讨论评估其影响，并决定 是否要继续持有对该业务单 位的投资。
战略
集团总部的战略重点在于 投资组合战略的制定，该 战略由集团总部的核心管 理人员确定，并报本级治 理决策机构审批。 业务单元的战略重点在于 为实现财务目标所制定的 自身的发展和经营战略， 该战略无须得到集团总部 的批准，同样是在本级治 理平台履行决策程序。 集团总部通过收购、分拆、 联盟、出资、出售和建立 新机构等多种方式，执行 投资组合战略，使自身获 得最大化的财务回报。 业务单元通过执行年度业 务计划来实施自身的发展 和经营战略。
运营管理层面
采取财务型管控模式的集团由于是一种高度分权的管控模式， 主要通过投资决策对下属成员公司进行管控。
获取真实财务信息的能力
职能支持层面
财务型管控模式下的集团必须确保所获得的下属业务单元的财 务报表的真实性和有效性，从而了解其真实的经营业绩，才能 进行所有的其他管理活动。
Hale Waihona Puke 每年集团总部与所属业务单元就当年的财务目标的底线进行讨论并达成一致。之后，业务单元自行制定业务 发展战略、经营计划并独立运营，集团总部不进行干预。仅当业务单元运营出现特殊情况，可能无法完成财 务目标时，集团总部才会介入。因此，财务型管控模式下的业务单元有完全的业务决策权，同时要对财务结 果负责。如果业务单元无法实现财务目标，集团公司根据自身的战略思考来决定如何处理，如更换业务单元 领导人、注资、资产重组等方式进行挽救，或者出售等。
年度业务计划
计划 与 预算
在业务单元自身股东 （大）会层面决策、董 事会层面审议权属企业 年度财务预算方案、决 算方案，由业务单元自 身加强对成本费用、投 资项目、现金流量、债 务规模与结构等系列指 标的预算管理。集团层 面可以通过在业务单元 派驻的董事会成员参与 预算管理，但总部不会 直接干涉。
预算管理 经营绩效管理
授权机制
2
公司治理
产 权 管 理
3
4
资产重组
在财务型管控模式下, 对成员企业产权资源的所有权、占有权、使 用权、支配权进行合规管理。以中国诚通控股集团有限公司为例， 集团规定成员企业依照国家有关规定进行清产核资时，所持有的 国有资本按照经财政机关审核的结果调整；发生产权变动时，所 持有的国有资本按照实际交易价格调整。
财务型管控配套管控能力
治理监督能力（相互制衡、相互依赖、以财务投资为重点） 风险防范能力（企业投融资及经营目标考核） 投资与资本运营能力（通过投资组合实现战略构想） 财务回报目标设定与监督能力（监督业务单元的投资回报）
战略管理层面
高管层激励能力（培养恰当的气氛和文化）
联盟构建能力（日本综合商社）
分析 制定 执行 评估与 调整
在财务型管控模式下，集团主要关心财 务回报，不干涉各业务单元的具体运营。
年度业 务计划 预算 管理 经营绩 效管理
战略 风险 管理 人力 资源
财务型管控模式下的集团关注业务 单元的财务表现，不参与其日常运 营。在风险要项设定、风险评估组 织、风险报告编制、风险组织网络 等管控要项上，集团主要关注的是 风险要项设定，风险目标、风险举 措主要是通过所属公司董事会平台 发挥作用。 财务型管控模式下，战 略管理与组织变革是各 业务单元人力资源管理 的核心工作，集团公司 在人力资源管理方面， 主要是通过对下属单位 的特定人员的任免和绩 效考核来实现管控，
战略评估与调整
战略执行
财务型管控模式下的机制—计划与预算
在财务型管控模式下，集团更倾向 于尊重业务单元对各自经营形势的 判断，只要不超越经营范畴的设定 和资源配置的能力。业务单元根据 自身的战略规划来制定年度业务计 划，需要确保业务计划所对应的预 算满足集团的绩效考核目标要求。 集团层面可以通过在业务单位派驻 的董事会成员参与年度业务计划的 审议，发挥质询角色，但总部对年 度业务计划不会直接干涉。
会计管理
在会计管理方面，财务管控型的集团的下属业务单位 依据国家的基本会计政策和法规来进行会计核算，集 团总部无须制定细致统一的会计政策。通常，集团总 部可以考虑对占业务量较大的业务板块，或者集团整 体特色的事项制定部分关键会计政策；其他会计政策 可以由业务单位自行制定，报集团审核批准或备案。
融资管理
财务型管控模式下较为注重章程、议 事规则的个性化条款设置，在职权设 定和表决门槛上往往强化自我保护意 识。同时通过委派董监高在公司内部 构筑制衡机制，一方面提防其他股东 侵害自身利益，另一方面对管理层内 部人控制予以牵制。
单位所有者/股东
选择、放权
集团所属全资成员企业 股份有限公司和有限责任公司
成员企业 控股公司
财务型管控集团对下属单位的融资活动的 管理比较松散。在治理层面予以一定额度 的融资审批权限设定，原则上权属企业自 行筹措，在融资内控合规性上提出相应要 求，特别是担保融资、权益融资等高风险 事项，审慎设置债务防火墙。
示例
淡马锡要求子公司必须定期向控股公司提交本公司的月度、半年度和年度财务及 管理报告书，定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划，若子公司 需要增加资金，必须得到控股公司董事会的同意。
战略控制型管控 1.战略规划与管理能力 2.资源配置和整合能力 3.经营绩效管理能力 4.文化融合能力 5.管理梯队培养与建设 能力 6.全面风险管理能力 1.运营绩效改进指导能 力 2.内部交易设计能力 运营型管控 1.业务发展、改善与竞 争优化能力 2.运营改善规划能力 3.供应链优化规划能力 4.全面风险管理能力 1.全供应链计划和运作 能力 2.生产经营卓越运作能 力