表格化管理与流程管控

表格化管理与流程管控前不久，公司所在的创业园区给企业组织了一堂企业管理课，在课堂上我再一次重温了一个管理的案例，我深有感触。

这是一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜；财务经理C说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。

人力资源经理F面对此情此景，只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”。

显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推委——因为部门与部门之间，并没有构成“责任流程”——他们都是只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。

事实上，1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标绩效。

为此，我想到了流程管控，想到了表格化管理。

公司在转型时，为了管控好流程，我极力推行表格化管理。

一些老员工对此不以为然，说什么原来没有进行表格化管理，大家不是也照样把工作做了吗？但事实不然，对一些反对者来说，因为平日自由散漫惯了，不愿意接受流程管理的约束，各自为政。

他们的工作也很“勤奋”，但工作效率非常低下。

头痛医头，脚痛医脚，往往在工作中顾此失彼，不知道工作的轻重缓急，很多事情齐头并进。

这样的结果就容易造成整体工作推进很慢，工作效率很低。

在很多的企业里都会有这样的情形：没有流程，员工在抱怨公司没流程。

有了职责和流程，又很难执行起来。

基层经理在抱怨上司越权和下属没素质，中层管理者抱怨下属越级反映和难沟通；高层抱怨中层经理不懂管理等等。

反正哪个层级都窝火。

面对着一个低效、窝火、沉闷，每个人都着急，又都不知道如何解决。

最后就看谁先熬不住打辞职报告了。

这种现象很多，具体表现形式不同，但本质是相同的。

随着表格化管理的推进，我发现，我们的中层管理者在日常工作中，自觉或不自觉地运用表格化管理去管控运营的流程，几个月来，通过日常的实践，证明了表格化是解决流程管控的有效工具之一。

实践是检验的标准，只要合情合理，一般没人会反对的，反对的人往往是在实施中侵害了自己的利益或让自己不爽的时候，才会在具体实施中抵制。

公司每每在推行一些新的制度前，先是广泛争取大家的意见，这样从管理者的角度来说，就是想减少这项制度在后期执行过程中的阻力，减少部门与部门之间的摩擦。

但在征求意见的时候，有很多人不约而同地选择了沉默。

但到制度推行后，一些人跳出来，对制度开始点评，对部门间的协作不满意。

这个不合理，那个有些苛刻，等等。

就我们的出差管理来看，从申请到审批，各级领导各个部门各自负责的职责和决策范围很明确，各级决策以上一级的考察意见为依据，流程的程序、各自的职责、各自的意见均通过此表得以体现。

但在执行过程中，总有些人不按规则出牌，申请清单不详细、初审不按计划执行，出差报告写得简单、工作日报流于形式。

有的甚至说走这些程序、填这些表格就是浪费时间，就是在浪费生命。

公司之所以推出表格化管理，究其根源就在于表格化是约束这些现象最有效的方法。

实施表格化管理后，各层级人员在制度、流程出来后，根据规定的权责分配、工作程序制定出一个或多个配套表格，只要按照表格走就行了。

该谁签字的谁签字，谁签字谁做决定谁来负责任，检查内容在表格上清清楚楚列明，责任人责任内容时间一目了然。

只要你留意一些大型成功企业的管理，你会发现很多优秀的企业的表格很多，内容真细，做事情的时候先去查执行哪个表格，拿到表格后按表格走就行了，公司有行政运营部门负责这些内容的维护和改善。

万科的王石先生建立的四条职责线：业务线、技术线、运营线、监督线，表格是运营线维持庞杂的业务体系有序沟通的核心工具。

从万科的四条职责线就可见一斑。

但有些人在执行的过程中，使表格把权力结构纸面化了，把潜规则表面化了，把流程管理简单化了。

一般优秀的企业，表格化的管理让管理流程更加的顺畅，表格的管控让管理人员、技术人员、市场人员、监督人员了解复杂流程的过程更省力，工作更有时效。

事实证明，不论是自我的管理，还是工作上的管理。

表格都是一个简单易用，行之有效的工具。

表格规范了内容的格式，让所记录的内容一目了然，层次清晰。

对于职场也是一样，一个会工作的人，总是通过表格，把要汇报的内容，要表达的意思，向上级领导展示，这样节省了领导分析的时间，为上级提供了便利，也为自己提高了评价。

所以，不论是对待工作，还是对自己生活的规划，尽量用表格来分析时间和价值，养成“表格+数据+分析”的习惯，可以说，这就是对“管理”的一种实践浙江E集团的人力资源管控设计【企业背景】该集团创办于1993年，是以生产低压电器产品为主导，集研发、加工、贸易于一体的私营企业集团。

公司现有员工3600余人，2007年出口创汇达2.6亿美元，是国内低压电器行业的佼佼者。

主要产品有小型断路器、漏电断路器、建筑电器、继电器、模数化终端组合电器等。

公司产品出口欧盟、南美洲、俄罗斯、中东和东南亚等30多个国家和地区。

经过多年国际市场的拓展，目前公司已经连续六年位居浙江省低压电器产品自营出口前五位，并且成为国内低压电器行业产品外销的领军企业之一。

该集团在经营低压电器产品外，还进行多元化经营，涉足煤炭、服饰等领域。

目前集团总部在温州，同时在温州、上海、成都等地方设立了6家子公司，3家参股公司。

【案例分析】但是，在业务快速发展的过程中，集团管控尤其是人力资源管控水平却迟迟跟不上业务发展水平，这种表现主要体现在：1、总部与各子公司在人力资源管控方面权责不清。

集团没有母子公司在人力资源管控权责方面的制度规定，子公司各部门并不清楚哪些事情该自主决策，哪些须向总部相关部门汇报，导致大部分事情，无论大小，都统统向总部请示，待总部做决策。

如此形成了总部越俎代庖、统得过死的局面：位于上海的一个子公司招聘营销经理，经过面试筛选，相中一位行业经验丰富、职业素养且富有创业激情的人选，报到总部审批，结果经过两周才下来决策。

而该人选刚好与另一家单位完成签约，上海子公司为此满腹怨言。

更严重的是，部分子公司由于经营计划在总部还没有审批，造成销售目标未定，而发生销售人员按兵不动的情况。

2、集团考核体系不合理。

一方面体现在没有事先考虑对组织、部门等责任中心的考核，立马就着眼于个人绩效考核，导致了人人只盯着自己的考核分数，而对于部门和组织的绩效并不考虑。

另一方面，没有建立分级分类的绩效管理体系，对公司各个部门都采用同一考核体系。

企业实行每个月进行考核，但考核表格式都相似，对本月的工作完成情况进行打分，而完全没有考虑到研发部、生产部、营销部和职能部门的考核体系应进行差异化设计。

同时，考核过程中老好人现象严重，考核分数趋同，考核分数甚至出现小数点后面三位数的荒诞现象。

3、薪酬体系的设计不科学。

总体上，该集团的薪酬水平在同行业、本地区属于中上水平，但是问卷调查显示，接近一半的人认为目前的薪酬体系存在严重问题，表现在：薪酬体系不明确，员工年终薪酬兑现无确定感；薪酬和业绩相关性低，和能力、责任不匹配；薪酬调整缺乏合理性；薪酬和业绩考核结果的相关性低，等等，所以导致员工的薪酬满意度一般。

4、企业文化亟待改善E集团一致倡导建立“和谐”的企业文化，也取得了一定的成效，但是不良的企业文化亦然根深蒂固：部门本位主义严重，部门负责人往往局限于争取本部门的利益而忽视公司全局的利益，部门间沟通不通畅；员工灰色情绪严重，抱怨多，拖拉现象严重，经常发生布置的任务没有明确的时间点和工作标准要求，以至于形成了人人光说不做的风气。

5、激励机制、部门人员比例分配机制需要提升。

另外，在集团人力资源管控中，还存在着其他方面比较重要的问题：核心员工缺少中长期激励，难以保证核心员工行为与集团中长期发展相一致；行政人员比例偏大，而技术研发和营销人才不足；子公司高管全面的绩效管理体系缺失，仅考核净利润指标；委派到子公司的人员没有建立规范的述职、考核制度。

【解决方案】我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计：步骤一：项目整体规划。

规划项目期内各阶段的先后顺序和时间安排。

规划期内的工作内容主要是：集团管理现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化，以及后续的实施辅导和专项问题的解决。

步骤二：集团管理现状诊断。

根据大量的人员访谈、资料分析、会议研讨、问卷调查，找出了集团存在的管理尤其是人力资源管控诸多方面的问题，形成了《某集团管理现状诊断报告》。

诊断报告以战略、组织、流程和人力资源等职能模块为框架撰写，尤其对人力资源模块，以招聘、培训、薪酬、考核、企业文化等领域，以集团总部和各分子公司等层面进行详细的问题列举、原因分析和解决方案探讨。

步骤三：集团人力资源管控咨询方案设计。

为了明确人力资源管控的战略导向，专门组织集团战略研讨和梳理。

在对集团战略梳理的基础上，我们提出组织架构调整建议，经双方多次研讨，最终确定了双方都认可的调整后的组织框架。

组织结构见下图，列举了集团总部和三个核心子公司的组织结构，其他三个子公司和三个参股公司没有列出。

某集团组织结构图在该集团组织结构设计过程中，牢牢把握住了集团总部应该对各子公司实行“抓两头、放中间”的管控原则，即研发和营销由集团总部主导，中间的生产和品质管理等职能下放。

与项目组人员一道，梳理和明确公司的核心业务流程、支持流程。

进行职位设置，并撰写职位说明书。

集团人力资源管控方案的设计。

进行母子公司在人力资源管控方面的不同定位，确定了母公司是战略投资中心、业务监控中心、资源统筹中心、制度文化中心、人才储备中心和品牌协同中心，而子公司是利润增值中心和业务运作中心。

在母子公司不同定位的基础上，划分母子公司人力资源管理权责界限，按照传统的人力资源各方面的职能，在不同层面的人员招聘、培训、考核、薪酬等方面进行权责划分，形成《集团人力资源权责划分报告》。

大致上，集团总部除了进行自身的人力资源管理工作外，还对三个核心子公司中层以上人员的招聘、培训、考核等方面要进行审核，对其他子公司中层以上人员的招聘、培训、考核等方面要进行备案，子公司总经理需集团总部总裁办公会讨论通过，并报集团总部董事会和子公司董事会审批。

参股公司原则上进行股权管理即可，即在人力资源管控中，实行重大事项备案制度。

还有，总部统一实行对排除人员进行管控。

根据权责划分，编制了集团人力资源管控的流程和制度，只有落实到流程和制度，方案设计才能具有可操作性，才能真正落地，我们为该集团共设计了18个人力资源管控流程和6项人力资源管控制度。

特别地，设计了派出人员（主要包括董事、高管）的管理和述职制度，对派出人员的职责进行了全面描述，对其考核和激励措施也做了相应的设计，并且规定每季度需到集团总部进行述职报告一次。