公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理案例分析一、公司背景与战略规划公司ABC是一家全球领先的电子产品制造商，专注于智能手机和平板电脑的设计、制造和销售。
公司在全球范围内拥有广泛的销售渠道和良好的品牌知名度，市场份额稳定增长。
然而，随着竞争的加剧以及技术进步的快速发展，公司面临着诸多挑战和风险。
公司的战略规划是通过不断创新和提升产品质量来保持竞争优势，并且积极拓展新的市场份额。
在新产品开发方面，公司投入大量资源进行研发，以确保产品具有差异化和创新性。
此外，公司还积极与供应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定和高效。
公司还通过加强营销推广和客户服务来增强品牌忠诚度和销售额。
二、风险识别与评估1.市场竞争风险：随着智能手机和平板电脑市场的饱和，竞争对手纷纷推出具有相似功能和价格的产品。
这可能会导致公司的市场份额受到挤压，销售额下降。
2.技术风险：电子产品行业迅速更新换代，技术进步迅猛。
公司如果无法及时跟进，并提供具有创新性的产品，可能会导致产品滞销和市场份额下降。
3.供应链风险：公司依赖于全球范围内的供应商提供关键零部件，例如芯片、摄像头等。
如果供应商面临原材料短缺、生产延迟或其他供应链问题，公司的生产和交货能力可能会受到影响。
4.品牌声誉风险：产品质量问题随时可能导致消费者满意度下降和品牌声誉受损。
特别是在社交媒体时代，消费者的投诉和不满很容易传播，给公司造成巨大影响。
三、风险应对策略1.多元化产品线：公司应该不断推出具有创新性和差异化的产品，以满足不断变化的市场需求。
同时，公司可以通过多元化产品线来分散风险，降低对特定产品的依赖。
2.技术研发和合作：公司应该加大对技术研发的投入，并积极与科研机构合作，以确保产品技术的领先地位。
此外，公司还可以考虑与其他技术公司合作共同开发新产品，以进一步降低技术风险和加快创新速度。
3.多元化供应商和供应链管理：公司应该与多个供应商建立长期合作伙伴关系，降低对单一供应商的依赖。
此外，公司还应积极管理供应链风险，建立灵活的供应链网络，并与供应商进行有效的物流和库存管理，以确保及时交货和高效运作。
公司战略和风险管理 SWOT分析
关于SWOT的案例分析
案例：
某公司主要生产电脑，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了很有力的软件支持，但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的软件不能自行生产，此外，一些客户有转向其他产品的趋势。
该公司用SWOT分析法对公司现状进行分析，请阐述SWOT分析法，并结合案例对该公司进行分析。
答：
1、概念：
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而明确企业在市场中所处的地位。
其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat （威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
2、案例分析：
优势strength
该公司以生产电脑为主，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品自身很有特色，目前开发的大量工具软件为新产品的开发提供了很有力的软件支持，具有一定的自身优势。
劣势weakness
与竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的软件不能自行生产；主要以生产电脑为主，生产结构相对单一。
机会opportunity
新产品的开发可以吸引更多的新客户购买，扩大市场占有率
威胁threat
一些客户有转向其他产品的趋势
会面临电脑行业新进入者抢占市场，参与竞争
建议:
引进专业高技术人才，进行软件的开发和生产；
可以实行多元化产业链，扩大企业规模，做大做强企业品牌；
增强自主创新能力，提高企业核心竞争力。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析(1)
《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析[说明]期末练习筛选自历年CPA考题，资料来自网上，可能不准确，若同学们在使用时发现错漏之处，提倡在班上Q群指正，以帮助大家正确使用习题。
案例2014A资料（一）：C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间，兼职于D国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。
蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。
2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。
蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。
太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。
各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。
光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。
蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。
蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。
蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。
蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。
在C国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入。
一些低端制造企业，也从2009年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多。
蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。
蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。
欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理案例分析
在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略和风险管理是企业成功的关键因素。
本文将通过分析一个实际案例来探讨公司战略和风险管理的重要性，并提出一些建议。
案例分析，某公司是一家新兴的科技企业，其主营业务是开发和销售智能手机。
在市场竞争激烈的情况下，公司决定采取一系列战略来提高市场份额和盈利能力。
首先，公司决定加大研发投入，推出更具竞争力的产品。
其次，公司打算扩大国际市场，尤其是在新兴市场的布局。
最后，公司计划通过合并收购来实现规模效应，降低成本并提高市场份额。
然而，这些战略也伴随着一定的风险。
首先，研发投入增加可能导致资金紧张，尤其是在产品推出初期可能面临亏损。
其次，国际市场扩张需要面对不同的文化、法律和市场环境，存在较大的不确定性。
最后，合并收购可能面临反垄断审查、员工整合和文化冲突等问题。
针对以上风险，公司需要采取相应的风险管理措施。
首先，公司可以通过多元
化资金来源来缓解研发投入增加带来的资金压力，例如寻求风险投资或银行贷款。
其次，公司可以通过与当地合作伙伴合作，了解当地市场情况，降低国际市场扩张的风险。
最后，公司在进行合并收购时，需要进行充分的尽职调查，制定合理的整合计划，并重视员工文化融合，以降低风险。
综上所述，公司战略和风险管理是企业成功的关键因素。
通过合理制定战略，
并采取有效的风险管理措施，企业可以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在实施战略的过程中，公司需要不断地评估和调整战略，以适应市场变化和风险的变化。
只有这样，企业才能实现长期稳健的发展。
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理期末考试班级：姓名:学号：关于合俊集团风险管理案例分析1。
案例概述:香港玩具协会主席陈永麟曾说过,由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测,09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为,合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本.创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候,销售额就超过9.5亿港元.然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单.美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业.比较有意思的是,同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年.比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍.而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。
风险管理—战略风险案例分析
风险管理—战略风险案例分析风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。
风险管理对现代企业而言十分重要。
本文结合相关企业的案例，给大家分析战略风险如何进行管理和规避。
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。
******《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
本文梳理出战略风险案例分析，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉案例摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2023年的12%!但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2023年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2023年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2023年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在***府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统，铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
公司战略和风险管理案例——诺基亚手机生命周期分析
辉煌过后何去何从
-----诺基亚手机生命周期分析
中国电子通讯行业风起云涌，瞬息万变，手机市场竞 争尤为激烈，在这场商战中出现了一大批行业翘楚，诺基亚 更是其中的佼佼者，它在很长一段时间内都占据了中国手机 市场份额第一的宝座，但产品总有其生命周期，更别提更新
换代迅速的手机，所以诺基亚也会遭遇发展瓶颈，下面我们
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衰 退 期
衰 退 期
• ★自苹果2007年推出iphone以来，诺基亚市场占 据额急剧下降。
• ★在2010年的全球品牌排行中，诺基亚在12个月 内下降了30位，排到43位。 • ★诺基亚手机利润、平均价格和市场份额都在进 一步缩减。 • ★诺基亚的塞班系统遭到安卓、windows等新系 统的挑战，新研发的系统功能尚待验证。
将来详细分析诺基亚手机的生命周期和其中体现的教训。
起步期
阶段一 阶段二
成熟期
阶段三 阶段四
成长期
衰退期
起步期——投入中国市场
★从20世纪50年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。
★1985年在北京开设了第一家办事处。 ★在华发展期间，确立并秉承“携手同行，开创未来”的宗
旨。
★在摩托罗拉于1993年抢先进入中国手机市场后，诺基亚
诺基亚与苹果之争
何去何从
诺基亚的自救行动：
★率先垂范，开展“绿色回收大行动”。在诺基亚环保理念
中，产品生命周期最后一项重要工作在于对废弃产品进行 循环利用和处理，这是承诺，也是实践。
★致力于公益事业的投资和支持。已经有数千名员工投身于
各种公益事业，包括在澳大利亚清洁自然环境、在中国植 树造林，在加拿大和波兰募集基金，在韩国救助孤儿以及 在德国担任青年顾问。
中进入前十。
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公司战略与风险管理期末考试班级：姓名：学号：关于合俊集团风险管理案例分析1.案例概述：香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。
而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。
公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。
首批4000万港元在协议时已经给付。
早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。
2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。
天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。
然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司(上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊)。
对于天成矿业的巨额投入，合俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。
随着合俊集团资金越来越紧张，为缓解压力，合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。
可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。
为了维持公司的日常运营，合俊开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。
公开资料显示，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。
合俊集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。
“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。
”上述负责人透露。
但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款。
可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”。
没有了这笔巨额资金，合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。
二、提出问题：1、合俊集团战略失败的原因有哪些？2、从合俊集团战略失败的案例中我们能得到哪些启示？3、在公司的战略分析上，我们应注意哪些问题？三、原因分析：1、资金链的断裂据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。
全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。
投资失败一：收购雅田玩具厂 2006 年 7、8 月份，收购一家名为雅田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。
投资失败二：收购银矿致资金紧张 2007 年 10 月，合俊集团以 3.09 亿港元总代价收购了福建省大安银矿，但是直至合俊破产，该银矿也没有拿到这家银矿至今都没有拿到开采许可证，无法而给公司带来收益， 3.09 亿的资金，中国矿业也没有按约定返还给合俊双方约定 2008 年 4 月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊。
此后合俊资金越来越紧张，不得不卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发 2500 万港元。
为了挽救因投资错误而招致的失败，合俊集团的应变措施：措施一：向银行贷款。
根据公开资料，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等 7 家，内地没有银行贷款。
一些数据表示，在 2008 年上半年合俊集团的银行贷款并没用明显增加，一直贷款给合俊的银行已经不再贷款了。
银行贷款的途径已经也走不通了，而德昌的出手并没能让合俊起死回生，资金链亦无法续接。
措施二：走多元化发展道路。
合俊也曾经想走多元化的发展道路以降低单纯依赖欧美订单的风险。
08年10月与福建天成矿业签订正式协议，收购福建天成矿业45.51%的股权，总计金额为2.69亿元。
合俊在一份公告中称，收购金额中，其中4000万元透过认购目标公司发行的零息可换股债券支付，合俊最终持有目标公司约48.96%股权。
09年1月，合俊正式宣布，这项收购已经成功。
合俊试图通过发行债券的形式募集资金来启动采矿业务，以期待能够滚动开发。
这一做法直接导致了合俊资金链的断裂。
合俊尚未等到这一项业务产生收益的时候，已经轰然倒塌。
2、风险管理评估应对机制落后：（1）、对自然灾害的风险评估、应对不足。
2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。
水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。
此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率。
因水灾造成的存货受损约达6750万港元。
（2）内部管理失控导致成本上升。
合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。
据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。
该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。
于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。
两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。
其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。
工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。
”（3）、合俊集团的物料风险管理也很松散。
公司物品经常被盗，原料当废品卖。
而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。
“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。
厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。
”上述员工说。
3.2.4对自身的负债能力预计过高。
导致债务风险巨大。
截至2008年6月底，合俊集团总资产8.35亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债比率71.8%。
四.案例启示：合俊集团在经营过程中为了追求利益，想通过扩大规模以及走多元化的道路来扩张企业，但是这一切做法都未能达到预期目标，反而使该集团的财政陷入困境，无论是雅田收购案埋下的地雷，还是银矿收购的资金硬伤，都不及合俊倒闭后暴露出来的更大漏洞。
而要弥补这些窟窿，依靠合俊集团的资产清算显然不可能，或者说，合俊集团宣布破产后，已没有多少资产。
从该案例的到的启示有：（1）、要安全，保证主链的资金充分宽余之外，必须有相当的融资能力（包括利用政府、银行等非常手段），在每个循环后要有增值，是企业经营的目的。
何俊集团就是长期举债经营，欠款过多，以致银行不再愿意借款。
（2）、风险意识淡薄、盲目追求多元化经营。
企业在涉足不懂的行业应该保持谨慎态度，三思而后行，不能忽视了企业的扩张与其资金实力、市场开拓及内部管理等方面存在的矛盾。
何俊集团插足矿产行业，拖了一年多直到破产倒闭也未能开发，就是对银矿不熟悉，不了解，并且对自身的风险认识不足。
（3）、资金链的畅通也是企业的关键，在我国，由于种种原因，存货和应收账款上的阻力是特别的大，一方面降低企业的资金周转率，另一方面，会大量出现腐败现象。
最后，由于企业的发展，经营者的头脑容易出现发昏现象，片面看到企业大了就很成功，而相对来说，危机也随之增大，特别是资金链的危害也日趋严重。
五.在未来的风险管理中，需注意的是：1、在风险分析的基础上 , 综合确定风险投入与风险损失之间的关系 , 在风险管理成本最小的基础上保证风险投入有价值、有效益 , 确保投入要素和资源在质量、数量上满足风险管理的需要。
2、风险投入要素的计划、费用预算、具体实施必须有专门部门负责实施 , 改变以往风险管理投入中存在的多方管理、分散投入、重复投入等问题 , 实现集中管理、集中投入的风险投入管理机制 , 杜绝风险管理投入浪费现象。