人力资源管理薪酬管理案例分析(一).doc
《人力资源案例及分析》附答案解析
案例分析题案例1（劳动关系）一、员工韩某与企业签订了3年的固定期限劳动合同。
合同即将到期前20天（注意不是提前一个月），企业人力资源部才通知韩某不再和其续签劳动合同，该员工认为企业应提前一个月通知否则属于企业默认同意和员工续签劳动合同。
企业人力资源部只同意经济补偿并不认为企业默认同意和该员工形成续签的事实。
韩某不服气向当地申请仲裁。
问题1.如果员工劳动合同到期，企业不续签，员工是否能得到补偿？问题2.如果人力资源部解除劳动合同通知时间晚了该如何处理？参考答案：1.根据《劳动合同法》的规定，如果合同自然到期终止，用人单位需提前一个月通知员工续签，如果不同意续签，应向劳动者支付经济补偿。
如果员工与企业合同到期，员工主动提出不愿意续签，则企业不需要支付补偿。
2.根据仲裁结果：晚通知的天数折算成代通知金（30-20=10天）支付给员工，但是合同到期前通知的，通知仍然有效。
案例2（劳动关系）背景描述：张小姐是一家民营公司的经营主管，全同期限自2012年1月1日至2014 年12月31日，为期3年，月薪8000元。
2014年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1 日离职，并在此之前办妥一切移交手续。
张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。
同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。
问题：请问这家公司的做法合法吗？（2分）为什么？（12分）孙小姐应该怎样做？（6分）参考答案：1、这家公司的做法不合法。
2、原因（12分）张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。
薪酬案例分析
案例1诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
人力薪酬分析模版
人力薪酬分析模版
人力薪酬分析是企业管理中非常重要的一部分，它涉及到员工的薪酬福利待遇，直接关系到员工的工作积极性和企业的发展。
在进行人力薪酬分析时，我们需要考虑一些关键因素，以确保员工的薪酬福利能够合理、公平地分配。
首先，我们需要分析企业的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
通过对薪酬结构的分析，我们可以了解到不同岗位的薪酬水平是否合理，是否存在着过高或过低的情况。
同时，也可以根据员工的工作表现和贡献来调整薪酬水平，激励员工的工作积极性和创造力。
其次，我们需要进行市场薪酬调研，了解同行业同岗位的薪酬水平。
通过与市
场薪酬进行比较，我们可以确保企业的薪酬水平与市场竞争力相符，避免因为薪酬水平过低而导致员工流失的情况发生。
另外，我们还需要考虑员工的绩效考核和激励机制。
通过对员工的工作表现进
行评估，我们可以根据员工的绩效水平来调整其薪酬待遇，激励员工提高工作绩效，同时也可以通过绩效奖金等激励机制来激励员工的积极性和创造力。
最后，我们需要建立完善的薪酬管理制度，确保薪酬福利的公平和透明。
通过
建立薪酬管理制度，我们可以避免因为薪酬分配不公而导致员工的不满和抱怨，同时也可以让员工对薪酬福利有更清晰的认识，提高员工的满意度和忠诚度。
总的来说，人力薪酬分析模版是企业管理中非常重要的一部分，通过对薪酬结构、市场薪酬、绩效考核和薪酬管理制度的分析，我们可以确保员工的薪酬福利能够合理、公平地分配，提高员工的工作积极性和企业的发展。
薪酬管理法律案例(3篇)
第1篇一、案情简介原告：李某，男，35岁，某公司员工被告：某公司，住所地：某市某区某路某号案由：劳动争议诉讼请求：1. 判令被告支付原告2019年1月至2020年12月期间的加班费人民币XX万元；2. 判令被告支付原告经济补偿金人民币XX万元；3. 判令被告承担本案诉讼费用。
事实与理由：原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。
原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。
在工作期间，原告经常加班，但被告公司未支付原告加班费。
原告多次与被告公司沟通，要求支付加班费，但被告公司以各种理由拒绝支付。
2019年12月，原告因无法忍受被告公司的违约行为，向被告公司提出辞职。
辞职后，原告向某市劳动仲裁委员会提起仲裁，请求裁决被告支付加班费、经济补偿金等。
仲裁委员会裁决被告支付原告加班费人民币XX万元，但未支持原告关于经济补偿金的请求。
原告不服仲裁裁决，向法院提起诉讼。
被告辩称：1. 原告入职时，被告已告知原告工资构成，包括基本工资、岗位工资、绩效工资等，原告自愿加班，被告未违反劳动法律法规。
2. 原告要求支付经济补偿金的请求缺乏事实和法律依据。
二、法院审理法院经审理查明：1. 原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。
2. 原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。
3. 原告在工作期间，经常加班，但被告公司未支付原告加班费。
4. 原告于2019年12月向被告公司提出辞职，被告公司未支付原告经济补偿金。
法院认为：1. 根据《中华人民共和国劳动法》第三十八条、第四十四条的规定，用人单位安排劳动者加班的，应当按照国家规定支付加班费。
被告公司未支付原告加班费，违反了劳动法律法规。
2. 根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条的规定，用人单位未依法支付劳动者经济补偿的，劳动者可以要求用人单位支付经济补偿金。
被告公司未支付原告经济补偿金，违反了劳动法律法规。
薪酬管理案例分析
5.实行“子公司”制，独立发展，自负盈亏。
6.做好公关工作，及时向新闻媒体澄清事实。
四、案例启示
1.解决好企业并购 后的文化融合问题 2.切莫“以私害公”
3.公司管理透明化
4.注重诚信的价值
五、总结
首先,薪酬分配是员工参加公司分配的一个重要环节，对员工的行为 形成内在的动力，同时也会对组织的发展具有持久的影响力，所以，需 建立一套科学的薪酬体系，调动员工的积极性，充分发挥其创造力，提 高工作效率，是东航发展的核心保障。薪酬体系制定遵循三原则：
东航集体返航事件暴露出企业在人员管理和薪酬设计 方面存在的诸多问题，可以看出，在信息化的今天，任何 把员工只当作资源来管理和使用的企业，必然会出现问题。 因此应将人力资源的管理纳入企业的战略规划中，设计一 套科学的薪酬体系，把员工真正看作有自身人格特点，有 需求、有动机的个体，并要将这些个体特点加以利用使之 在组织中发挥积极作用，最终达到的目的使员工工达到企 业企业目标的同时实现自我目标，实现员工与企业的双赢。
1、公平原则:内部公平，绩效公平，管理过程的公平。 2、透明原则，使薪酬政策和薪酬管理等关系和个体需求的保持对称性和最大化。 3、竞争原则，指航空公司的薪酬标准与同业竞争的航空公司相比要具有竞争性。
其次， 东航要建立起一套有效的沟通机制。 在“返航门”出现后不久有关当事人曾站出来 反映，自从云南航空公司并入东航以来，产生 很多不当管理，飞行员们无数次反应问题，但 均得不到解决的方案，飞行员因此对公司管理 产生许多不满意情绪。 再次，协调好与地方政府之间的关系。 最后，进行企业内部和行业内部广泛深入地 职业道德培训。树立标兵和典型，重塑企业目 标和愿景，全方位多角度的打造企业文化。
二、东航云南分公司飞行员“集体返航”事件反映出薪酬管理 哪些基本原理？
薪酬案例分析
小张是深圳某公司的人力资源管理员，负责公司的招聘与培训工作。
最近公司进行薪酬制度改革，小张所担任的岗位的标准工资是3000元／月，公司为鼓励员工努力提高自己的技能水平，该岗位薪酬的上下浮动范围为上下20%，也就是说，该岗位所能够获得薪酬的最高额为3600元，最低薪酬额为2400元。
公司又通过建立能力模型，为每个员工进行定位。
通过对知识、技能、价值观的测评与认证后，确定小张的技能得分为40分，而标准的技能得分应该是30分。
按照公司的规定，小张的薪酬应该是：40/30*3000＝4000元／月。
但是岗位的上下浮动范围为20%，也就是说，小张的薪酬已经超过了最高薪酬水平。
上级为了不破坏公司的薪酬体系，按照3600元为小张确定了薪酬。
小张为这件事情很不服气，多次交涉后仍然没有结果，最后，小张离开了公司，到另外一家企业去担任人力资源经理。
问题：1.薪资变动范围是多少，是否合理？
2.确定技能/能力工资时应该考虑哪些因素？
3.该公司该如何挽留小张？
思路：
1.其薪资变动范围为【2400,3600】，其薪资变动比率为50%，因
为，小张是人力资源管理员，其职位属于管理岗位，因此其适合的薪资变动比率应为40%左右，50%偏高，所以其薪资变动范围不合理。
2．首先，应该考虑小张的岗位特点：小张的职位属于管理岗位，
专业性较高，因此其薪资变动范围应相对较高；小张的职业通道较宽，其薪资宽带范围应该较大。
再次，应该考虑员工内部公平性以及外部竞争性。
最后，应该考虑绩效报酬的公平性。
（答案仅供参考）。
薪酬管理案例分析
薪酬管理案例分析1．微软薪酬管理微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。
微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。
但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。
被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。
这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。
对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。
惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。
因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。
其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。
制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。
评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。
做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。
人力资源案例分析1
案例分析（考前指导）1、一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。
由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了。
小王的任务也完成了。
请您对上述的面试活动过程提出评价，并说明:(1)是什么原因形成上述面试的过程？(2)在一个有效的面试中，小王应该怎样做？如何避免这样的事件发生？答：（1）形成上述面试过程的原因包括：面试的前期准备不充分，技术部的小王属技术类人才，不熟悉管理和面试的流程，缺乏系统的安排。
（2）在一个有效的面试中，小王应做到：事前熟悉应聘者的简历，并针对不同的应聘岗位设计不同的提问，因为面试的都是技术人员，应安排一定的时间进行技能考核，重点测试应聘者的动手能力。
针对不同岗位的面试，人事部应事前知会相关部门负责人，协商面试的程序和方法，并在面试的过程中全程跟踪，提供相关的帮助和服务，以确保面试的有效性。
2、某电器销售公司销售人员的工资水平普遍低于劳动力市场上同类人员的薪酬水平，最近几个月来，不但有一些销售人员离开企业，而且人事部门已经有三个月招收不到符合公司要求的销售人员，对此，您有什么好的建议？如果准备重新调整该公司薪酬制度，您认为需要做好哪些前期工作？答：（一）建议：主要是提高薪酬标准，确保本企业的薪酬待遇在同行业有竞争力。
（二）需要做的前期工作有：（1）本地区同行业薪酬调查；（2）与营销部门主管和优秀业务员进行良好的沟通，达成薪酬标准的共识；（3）以书面的形式向总办报告调薪计划，取得总办支持；（4）适时给现有营销人员加薪，稳定现有营销队伍。
3、方案设计题某公司是一家小型公司.创业初期,降低成本,提高销售额成为公司的总目标.由于业务繁忙,公司没有时间制订一套正式的,完整的绩效考评制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施.如:他会不定期的对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。
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人力资源管理薪酬管理案例分析(一)4
人力资源管理薪酬管理案例分析(一)
泰斗网络公司三种岗位薪酬体系
薪酬水平和构成是需要考虑的重要因素
泰斗网络公司是一有网络服务商，成立于，现有员工200多人，许多人都是在某一领域富有专长的专家，80%的技术人员都具有博士学位，公司新产品年更新率达到30%。
是什么样的利益回报有如此巨大的吸引力，致使大批优秀人才对泰斗网络公司投入如此大的热情呢?答案就是泰斗网络公司的薪酬水平和薪酬构成。
在泰斗网络公司有三个重要的岗位：项目管理、研发和系统工程。
这三种岗位总体薪酬水平都比较高，年度平均总薪酬都超过10万元。
公司高利润在这三种从业人员的薪酬水平上得到充分体现，见表6-1
表6-1各岗位年薪酬总额岗位名称薪酬范围/年研究开发经理
23-29万元系统工程经理15-20万元项目管理经理11-14万元
从表6-1中可以看出，在薪酬总体水平比较高的基础上，对于不同性质的岗位，薪酬水平也存在一些差距。
项目管理人员平均薪酬水平最低，系统工程人员收入相对较高，研发人员的薪酬。
这也从侧面反映出了泰斗网络公司对不同岗位人员的重视程度的差异。
这种薪酬差异是由该公司系统集成业的行业特点决定的。
泰斗公司主要靠技术服务和提供解决方案获利，因此对岗位技术水平要求
的高低对薪酬有直接影响。
对于研发人员，他们对企业的贡献在于通过技术研究和技术实践为公司积累技术资本，是保持企业长期、稳定发展的基础，是增强企业市场竞争力的前提。
对于系统工程人员，主要通过具体的工程实施和技术支持保证工程项目的顺利执行，但往往使用成熟的技术工具，在技术上没有太多研究突破。
至于项目管理人员，工作中已经包含部分行政管理的成分，技术含量最低，因此薪酬水平低于研发和系统工程人员。
表6-2揭示了上述三种岗位薪酬构成的成分及其比重。
表6-2各岗位薪酬构成及其比重岗位名称基本现金总额补贴总额变动收入总额福利总额系统工程经理71%2%18%9%研究开发经理
81%2%6%11%项目管理经理80%2%10%8%
从薪酬构成比例来讲，不同性质的岗位差异明显。
最突出的特点是系统工程人员的固定现金收入比例明显低于项目管理和研发人员，
而变动收入比例却。
这是由各个岗位所承担的工作任务的不同性质所决定的。
系统工程人员的工作任务是完成整个工程的实施，工程周期可能是几周、几个月，甚至跨年度。
在实施过程中可能会出现种种问题，从而导致企业受到损失，企业的通用做法是减小系统工程人员的固定收入比例，加大奖励作用的变动收入比例，用来激励员工通过努力保证工程项目的顺利实施，有效降低项目执行的风险性。
相反，对于研发和项目管理人员，工作的失败风险性比较小，因此通过增加固定收入的加法起到保留员工的作用。