IPMP资料—大型复杂项目及其管理的特点
IPMP培训之一(项目与项目管理)
项目实施
项目控制 生产安排
初始阶段
实施阶段
运行阶段
结束阶段
新的项目设想
12.项目的分类原则
大类：工程、非 工程 行业：建筑、制 造 、 农 业、 医 疗 、 金 融 、电 子 、 纺织、交通、 ……
工程 程 非工
性 质 ： 研制 、 技 改 、 引 进、 风 险 投资、产品开发 、转包生产、组 织活动、……
《国际项目管理专业资质认证(IPMP)》培训之一
第一部分 项目与项目管理
IPMP中国认证委员会 中国项目管理研究委员会 西北工业大学项目管理研究与发展中心 029-8494295/8494294/8492484----8807/8808
培训目标
通过本部分的培训：
了解项目管理的发展及其应用
了解项目的定义和特征
4.项目管理与一般作业管理的区别
项目管理：
①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求
项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限 内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目 管理产生很大的压力。
一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较
项目的定义
项目定义的说明
项目的主要属性
项目的三重约束 项目的生命周期
--NEW Orleans河滩房地产开发项目
1.认识项目
1.认识项目 —第15届奥林匹克冬季运动会
1.认识项目 —一个残疾人的环球旅行
2.典型的项目
建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次 晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发 一套软件
项目管理介绍IPMA
•国际项目管理 IPMA
2021/1/7
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
•冲 突 属 性
一种管理者不喜欢冲突
他们认为自己的做法才是对的，想法避免观念冲突。 他们聘用和奖励的人都是自己欣赏的人。 他们易患上无性系舒适并发症（comfortable clone syndrome）。 没有冲突的项目组也会努力创新，但通常不会成功。
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
•相 互 依 赖 性
项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互 作用，但是项目总是与项目组织的标准及手头工 作相抵触。
组织中各事业部门间的相互作用是有规律的，而 项目与事业部门的冲突则是变化无常的。
项目经理应清楚这些冲突并与所有相关部门保持 适当联系。
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
•项目管理的总体特征
项目管理是一种系统管理方法。
项目管理是一种目标管理方法。
项目管理是一种借助外部资源解决问题 的方法。
•国际项目管理 IPMA
2021/1/7
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
•项目管理的总体特征（续1）
项目管理是一种面向成果的方法。
•国际项目管理 IPMA
2021/1/7
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
•=
•1个 •数学家
•10个 •师兵力
2021/1/7
项目管理介绍IPMA
•1943年英美联军舰队通过大西洋受到德军舰艇 袭击，受到重创。随后盟军请教某数学家，数学 家利用概率论提出了一个新的舰队通行方案，使
得盟军舰队被炸率由原来的25％下降到1％。
•国际项目管理 IPMA
2021/1/7
•C 技术贸易室项目管理介绍IPMA
项目管理知识体系与认证IPMP-资料
项目指导作用较突出的项目：捷克斯洛伐克企业 创业环境的培养项目、英吉利海峡隧道工程
项目控制作用较突出的项目：匹斯堡国际机场工 程、纽约市污水处理项目、St.Lucia核电厂工程
项目沟通作用较突出的项目：香港机场工程、超 导体超级对撞机项目、美国核废料处理项目、挑 战者航天飞机事故处理项目
项目管理知识体系与认证 （IPMP）
一、国际项目管理专业资质认证体系
1、项目管理证书体系的发展
证书 教育 标准 知识体系 研究
2、IPMA的IPMP与PMI的PMP
（1）知识体系基本相同
IPMA：
ICB（Competence Baseline）
针对人而建立的
强调的是对从事项目管理的人所应具
四个级别 单级别（相当C）
（A、B、C、D）
能力考核，
注重知识考核
定义：能力=知识 +经验+素质
全汉化（属地国） 统一证书
汉英对照 统一证书
3、IPMP申请资格
A级：多元文化交叉环境下的项目管理 经验、跨国域项目管理经验
B级：大型复杂项目 C级：一般复杂项目，大型项目中辅助项
目经理进行分项目管理 D级：一般项目管理的基本知识、应用经验
徐副市长与部分IPMP获得者合影留念
徐副市长为首期IPMP获得者一一颁发证书
徐副市长为首期IPMP获得者一一颁发证书
IPMP认证考试案例讨论现场
四、IPMP证书的作用
项目管理的知识与能力在同一基准上的互认
走出国门、涉外项目的需要 省安公司、铁道部海外项目经理回国认证等 国内大型项目、合资项目、大型组织机构全面需要 天津天士力公司、上海申都等 项目化方式管理的组织 厦门某房地产公司、某开发区机械公司、海投等
(IPMP学习资料)项目综合管理—项目管理概论
2. IPMA的IPMP。IPMP是IPMA在全球推广的四级证书体系的总称， 它是IPMA于1996年开始提出的一套综合性资质认证体系，1999年 正式推出其认证标准ICB1.0，2006年推出ICB3.0，目前已经有了 30多个国家开展了IPMP的认证与推广工作。 ICB的内容中包含了IPMA全球四级认证体系，这个体系对项目 管理人员的能力进行了正式的定义。IPMA40多个会员国都积极地 参与到了ICB能力基准3.0版的编辑工作中，这确保了所有会员国 组织对于项目管理能力的要求和实践经验都能在ICB3.0中得以反 映。 ICB3.O中项目管理专业人员的能力被划分为46个能力要素， 包括项目管理的技术能力要素（20个）、专业的行为能力要素 （15个），以及应对项目、大型项目、项目组合的环境能力要素 （11个）。 IPMA能力基准是各成员国开展认证工作的基础，各国认证委 员会可以运用这些能力要素来评估申请者。通过在ICB中增加特 殊能力要素与内容的方式，国家间的文化差异在国家能力标准 NCB中就可以得以体现。各国的国家能力基准必须通过IPMA的审 核，这样就可以保证各国的认证体系都与ICB保年的项目管理方法 强调协调管理，通过完成任务中的活动 来达到完成项目的目的 协调被看着是一种临时性的工作 对良好的项目参与者奖励是提升其在职 能部门的位置，然后脱离项目
这种管理方式优异吗？
新的认识
改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构 培养职业化的项目经理队伍 建立一整套的项目管理体系 提高项目经理的项目管理能力 发展项目管理的职业化道路 树立项目管理的职业荣誉感 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜 任工作
因此我们得出一个结论，即影响项目全局的因素是 管理，而技术只是影响局部。
IPMP详细介绍
IPMP的认证程序对每一级都有严格的认证要求，以C级认证为例需要经过申请者资格审查、从事项目管理经历审查、申请者自评、笔试考核、案例讨论、面试几个过程，只有通过每一环节的人员才可授予相应证书。
6、有广泛的国际影响和认可
一方面IPMA是一个具有数十个国家参与的国际性项目管理组织，其所推行的专业资质认证体系在各会员国都得到认可与推广；另一方面IPMA与美国与澳大利亚项目管理学会签订了互相认可协议。因此，IPMP具有广泛的国际影响和国际认可度。
1. 先后为企业管理人员举办过多次项目管理的培训班
2. 为本科生开设项目管理课程
3. 为研究生培养设了专业方向并开设课程
五、学会还出版了一本项目管理专题书目，汇集了目前国内外主要有关项目管理的参考书目，供广大专业人员参考。
六、积极发展组织，扩大专业影响。 项目管理研究委员会是一个行业面宽，人员层次高的组织。现有团体会员97个单位，个人会员1200余人，分布在全国30个省、市、自治区，行业覆盖航空、航天、信息技术、冶金、煤炭、水利、建工、造船、石化、矿产、机电、兵器、教育及政府部门等。
第二次会议于1993年在沈阳召开，主题是：中国的项目管理--理论与实践；
第三次会议于1997年在山东省泰安市召开，主题是：发展中的项目管理--时代与变革。
三次会议共出版会议文集三本，总计100余万字。
三、学会进行了广泛的国际交流：
学会组织专业人员及企业领导先后共13人次参加了在意大利、芬兰、圣彼德堡、巴黎、美国亚特兰大、伦敦及印度等地举行的国际会议和讲学活动。
不论是在国外，还是在国内，IPMP的含金量及受欢迎程度逐渐超过了MBA、MPA。MBA、MPA是一种学位教育，获得MBA、MPA证书文凭只证明了你拥有了基本的管理类的相关知识；IPMP是一种资质证书，获得IPMP证书不仅证明你拥有了项目管理的相关知识，更重要的是它是对你所具有的管理能力和丰富的实践经验的认可和证明。
IPMP简介
IPMP简介1 关于IPMP国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional，简称IPMP)是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
2 关于IPMP证书IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，简称ICB），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书。
A级(Level A)证书是国际特级项目经理（原名为认证的高级项目经理）。
获得这一级认证的项目管理专业人员有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。
这类等级称为IPMP-Level A。
B级(Level B)证书是国际高级项目经理（原名为认证的项目经理）。
获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理一般复杂项目。
这类等级称为IPMP-Level B。
C级(Level C)证书是国际项目经理（原名为认证的项目管理专家）。
获得这一级认证的项目管理专业人员能够管理一般非复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。
这类等级称为IPMP-Level C。
D级(Level D)证书是国际助理项目经理（原名为认证的项目管理专业人员）。
获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本知识，并可以将他们应用于某些领域。
这类等级称为IPMP-Level D。
大型项目工作总结的特点
大型项目工作总结的特点在现代社会中，大型项目的开展已经成为各个领域的常见现象。
而在这些项目的推进过程中，工作总结无疑显得尤为重要。
本文将从多个角度来分析大型项目工作总结的特点，以期为相关从事者提供一定的参考和借鉴。
一、项目背景大型项目具有一定的规模和复杂度，往往是涉及多方合作的产物。
在进行工作总结时，必须对项目的背景有充分的了解。
这包括项目的目标、规模、涉及的领域和参与的各方等。
只有全面了解项目背景，才能更好地进行工作总结。
二、项目团队大型项目往往需要庞大而专业的团队协作。
在工作总结中，应该对项目团队的组成和角色进行详细的描述。
包括项目经理、技术专家、市场营销人员等不同角色在项目中的任务和职责。
同时，还应该分析团队的组织结构和协作方式，以及团队成员之间的配合情况。
三、工作目标和计划每个项目都有明确的工作目标和计划，大型项目的工作总结也不例外。
工作总结应该对项目的工作目标和计划进行详细的梳理和总结。
分析项目目标的实现情况，对比计划和实际工作进展的差异，找出问题所在并提出改进的措施和建议。
四、项目成果和亮点大型项目的工作总结应该突出项目的成果和亮点。
这包括项目中的新技术、新产品、新方法等方面的创新，以及在解决难题和突破困境时所表现出的聪明才智和创造力。
通过总结项目的成果和亮点，可以为未来的项目提供宝贵的经验和借鉴。
五、风险与挑战在大型项目的工作总结中，必然要面对项目中的风险与挑战。
这些风险可能来自技术、市场、人员等各个方面。
在工作总结中，应该对项目所遇到的风险进行分析和评估，总结挑战的应对策略和经验。
同时，也要对未来项目可能面临的风险进行预测和预防。
六、沟通与协调大型项目涉及多个团队和合作伙伴，沟通与协调是项目成功的关键。
工作总结中应该对项目中沟通与协调的情况进行总结。
包括沟通渠道、反馈机制、协调流程等方面的分析。
总结沟通与协调中的问题和不足之处，并提出改进意见。
七、资源利用与管理大型项目往往需要耗费大量的资源，包括财力、人力、物质等方面的资源。
大型复杂IT项目的特点和管理难点
大型复杂IT项目的特点和管理难点政府在国家和地区的信息化发展规划中，会确立一些重大信息化应用工程，通常采用“总体统筹负责制”(即BOO模式)的方式，由总集成商负责建设并总体运营，政府部门负责提出需求和宏观调控。
为了实现“数字城市”的发展战略，很多城市已经把市民卡工程列为重要专项工程，目前在杭州、烟台、无锡和上海等近十个城市都已发行了“市民卡”。
市民卡是集多项应用于一体的IC卡，它将给各个领域的用卡需求搭建一个通用的平台，可以实现跨行业、跨部门的一卡多用，对分散的信息资源进行整合及统筹规划。
市民卡的应用领域将涉及到人们生活的各个领域，如医疗保险和卫生领域;政府为民服务领域，涉及民政、教育、公安、工商、税务和公积金管理等多个公共服务领域;商业便民服务领域，涉及公交、小额购物及收缴各种公用事业费用等领域。
市民卡与身份证的不同在于，后者更多地体现了政府管理和控制的功能，而前者更多地体现了政府为民服务的功能。
市民卡系统建设项目(简称“市民卡项目”)是一个庞大复杂的系统工程，在项目管理方面会遇到很多特有的问题，需要探索适合这类项目的项目管理方法。
本文将以电子政务领域为背景，结合“市民卡项目”深入分析大型复杂IT项目的特点和管理难点，并根据项目管理实践谈一些个人的思考和体会。
大型复杂IT项目的特点和管理难点1. 软件项目管理的重点和难点大型复杂IT项目中，软件应用系统的建设占据重要的地位，要遵循软件项目管理的内在规律，以需求为导向，逐步推进系统的建设。
1) 需求开发和管理是重点和难点软件项目的需求在调研阶段很难确定，该现象在国内软件行业很突出，在政府行业尤其突出。
这是因为政府机构和业务流程仍处于不断变革、快速发展的过程中，而且系统的最终用户包括公众群体，他们的意见对需求有重要影响，但是却很难在需求开发工作中广泛、准确地征求广大公众的意见。
政府行业的特点决定了无论需求调研多么充分，也不可能完全准确地定义系统的需求。
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大型复杂项目及其管理的特点
一般说来，大型及复杂项目的管理具有以下两个特征：
（1）分级管理与分工管理。
大型、复杂项目规模较大（周期长、投资大），目标构成复杂，项目经理很难直接管理到项目团队的每一个成员和项目的每一项目标，一般需要建立一个管理团队，实行分级管理和分工管理。
大型、复杂项目的项目经理的职责更集中于管理职责，管理所体现的效益更直接地影响项目目标的实现。
同时，大型、复杂项目多实行分级管理制，项目经理一般采用间接管理的方式。
所谓间接管理，是指组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管理，而是通过授权和建立工作制度来对组织进行管理。
间接管理的最大好处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以节省管理者的时间和精力。
但是，采用间接管理后，组织中就多了一些管理层，这可能会导致组织在信息传递上出现问题。
同时，不同层面、不同部分的管理者和被管理者之间也难以建立信任，必须依赖于一套规范的和健全的管理制度。
（2）强化协调机制。
大型、复杂项目通常是以项目群的方式进行，一般采用项目型的组织形式或近似的组织形式，其团队构成复杂，这种复杂的团队构成会使团队之间的协作、沟通所需要的成本大幅度上升，如何建立有效的协调机制就成了整个项目成败的关键。
1．大型及复杂项目的分解
大型、复杂项目通常会分解成许多相对独立而又相互联系的中小型项目，一般称为子项目，每个子项目可以独立地开发、测试，子项目之间多为并行关系，但也可能存在串行关系。
子项目有时还要进一步分解为“课题”，而“课题”还有可能再次分解为“子课题”。
项目所分解的层数称为项目分解的“深度”。
如果深度过大，则应考虑简化分解层次。
同一层上的项目单元（子项目、课题、子课题）的最大值称为本层的“宽度”。
宽度大意味着本层的复杂度高，需要控制和协调过多的下层项目单元，应该适当增加中间层。
但我们也应当注意，不应为了单纯追求深度和宽度的理想化而不顾项目的实际情况。
大型、复杂项目分解的总原则是，各个子项目的复杂程度之和应小于整个项目的复杂程度。
项目分解时既要考虑到技术性因素，也要考虑到非技术性因素。
2．大型及复杂项目管理的分解
根据项目的规模与具体特点，大型复杂项目的管理可按照以下三种方式进行分解：（1）按照子项目分解。
这是一种最常见也最容易理解的管理分解方式，各个子项目的负责人（子项目经理）直接承担子项目的管理工作，并向项目经理负责，项目经理则承担整个项目的规划、组织、指导，以及各个子项目之间的协调工作，并考核评定各个子项目经理的业绩。
项目管理分解与项目分解的一致性有助于明确每一个管理者的职责与权限，子项目负责人既是子项目组的行政负责人，也是子项目的业务管理者，拥有子项目组内的人力资源管理、技术管理、质量管理、进度管理和资金管理权，对子项目的成败负完全责任。
只要子项目的划分足够合理，子项目经理选择得当，项目经理就没必要直接插手子项目组的内部管理，而应当专注于子项目的监控、子项目
组之间的协调，以及项目组与外部组织的协调。
但这种管理模式也有缺点，当子项目组的规模过大时容易出现管理失控现象，而当子项目组的数量过多时又增加了协调难度。
（2）按照管理职能分解。
这是一种“职能办公室”式的管理分解方式。
项目经理领导着一个职业管理团队，这个团队中的每一成员（或小组）负责某一方面的管理工作，如质量管理、进度管理、资金管理、资源管理和文档管理等。
由于有了这样一批专业助手，项目经理对整个项目的控制权得到增强，一般不会出现管理失控现象。
然而，有一利必有一弊，这种管理方式的缺点也是十分明显的，很容易造成项目执行与项目管理的脱节，行政管理与职能管理的脱节，不同的职能管理之间的脱节。
例如，当质量、进度与资金产生矛盾时，相关的管理人员常常会各执一词，令项目执行人员无所适从，大量的协调工作最终还是要落在项目经理身上。
（3）矩阵式分解。
这种管理分解形式实际上是将按照子项目分解和按照管理职能分解的两种形式综合起来，这样既有利于强化各个子项目经理的责任和权利，又有利于项目经理对整个项目的监督和控制，并且有利于管理工作的统一化、专业化和规范化。
矩阵式管理成败的要点是如何清晰地划分子项目经理与职能管理人员（或部门）的管理责任与权限。
对于子项目经理，既要大胆放权，又要通过职能管理方式加强监控。
对于职能管理人员，一方面应要求他们严格监管，另一方面也应提醒他们不要干预子项目组的内部管理。
总的来说，子项目经理侧重于子项目组的内部管理和主动性控制，职能管理人员则应侧重于外部控制与检查监督。
矩阵式管理模式非常适合于大型、复杂项目，但同时也加大了管理成本。
3．大型及复杂项目的计划过程
一般项目的计划过程内容主要包括范围计划、质量计划、进度计划、成本计划。
可以看出，一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。
但是对大型、复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。
大型、复杂项目一般均可分解为若干个子项目，在制定大型及复杂项目的项目计划时，不仅应制定整个项目的范围、质量、进度和成本计划，还应确定每一个子项目的范围、质量、进度和成本要求，以及各个子项目之间的相互依赖、相互配合和相互约束关系，为每一个子项目的绩效测量和控制提供一个明确的基准线，使整个项目的实施和控制更易操作，责任分工更加明确。
4．大型及复杂项目的实施与控制过程
大型、复杂项目规模庞大，团队构成复杂，项目实施过程中的监督和控制尤为重要。
控制过程的主要任务和目标是：获取项目的实施绩效，将项目实施的状态和结果与项目的基准计划进行比较，如果出现偏差及时进行纠正和变更。
由于项目目标是范围、质量、进度和成本（资源）等几方面的集合，无论是基准计划还是实施绩效，都要从这几个方面来反映项目的特征。
另外，由于对于大型、复杂项目，协作的作用特别突出，所以在控制过程中特别增加了协作管理的内容。