任职资格体系设计

任职资格，不止晋升那么简单
【封面次标题】
任职资格体系建立三步曲：开通道、定标准、认证级
很多公司对组织变革的理解，只停留在组织结构、流程设计层面，这相当于只是换了件衣服。

如果内涵没变，那么组织变革就不可能成功。

而任职资格正是组织能力建设的核心内涵。

任职资格是指某类职位对任职者的各种工作能力和工作行为的要求，包括学历、专业、工作经验等内容，涵盖任职角色必须具备的知识、经验、技能与行为。

任职资格管理体系可以说是人力资源管理的终极战场，所能解决的远不止晋升问题：
➢就招聘而言，任职资格可以提供精准的人才画像。

➢就内部培训而言，公司可以基于任职资格确定相应的培训需求，从而建立分层次、分专业的培训体系。

➢在绩效考核方面，任职资格体系的建立可以帮助公司缓解绩效考核的打分压力，让管理者更加关注过程。

➢最后，任职资格体系与宽带薪酬体系相辅相成，因为宽带薪酬本质上就属于基于能力的薪酬体系。

那么，我们应该怎么来构建这个任职资格体系？对此，德锐总结出来叫九个字：开通道、定标准、认证级。

开通道就是职业发展通道的建设。

定标准就是制定某个等级的认证标准。

认证级就是指在职业通道和通道上的各级标准制定好之后，开展的认证工作。

开通道
职业发展通道的完善与否已经成为影响企业能否留住人才的首要因素，因此对于企业的发展管理至关重要。

职业发展通道也可以理解为职业等级体系。

任职资格等级应该一般分为几个级别比较合适呢？
每个人才，从知识的学习到知识的应用和创新，其成长历程大致可以划分为五个阶段：初做者（学习阶段）→有经验者（应用阶段）→骨干（扩展阶段）→专家（指导阶段）→权威（引领创新阶段）。

前三个级别，从一级成长至下一级需要1-3年的时间；后两个级别，一般需要至少3-5年时间成长。

围绕这个人才成长五级模型，可以建立“五级双通道”职位发展体系（见下图），这个体系会分为左边的管理通道和右边的专业通道。

根据图中的体系设计，大家可以看到，每位员工有两次转换通道的机会，而不是无限的。

第一次机会是从“有经验者”往上升的时候，他可以选择进入左边的管理通道还是右边的专业发展通道。

第二次机会是在基层管理者和技术骨干这两个身份之间可以转换。

为什么机会只有这两次而不是无限的？因为职级约高，转换的成本也越高。

试想一个技术大牛转型做公司的CEO，虽然也有成功的可能，但是无论对个人还是公司而言，这种转换的成本都非常高。

定标准
在职业发展通道这个阶梯搭建好之后，下一个问题就是这个阶梯各级的标准怎么定？
对于这个问题，德锐咨询设计了以下的任职资格等级标准模型图。

定标准环节就是要关注基本条件、素质标准和工作行为标准这三类标准。

在图的底部是基本条件，也可以叫做门槛条件。

门槛条件包括知识技能、学历/受教育程度、专业经验、绩效结果等内容。

在门槛条件之上是素质标准。

素质标准一般分为两大类：一类是全员核心素质，
有的公司也称之为核心价值观，比如阿里的六脉神剑；第二类是专业素质，比如技术人员有特定的素质要求，销售人员也有其特殊的素质要求。

图最上方的是工作行为标准，这个也是任职资格的一个很重要的特征，也就是有一个很详细的行为标准体系。

行为标准的建立需要投入非常多的精力，下图是行为标准的设计思路。

根据这套设计思路，首先你需要列出所有的工作模块，包括已开展和待开展的工作内容。

列完之后，从这些工作模块中，基于公司自身的情况（关键业绩指标、存在的短板、业务持续发展的需要），筛选出一些核心的关键工作模块。

然后基于这些关键模块，列出为了完成这些模块所需要的行为要项，然后基于这个行为要项建立行为标准。

行为标准示例
认证级
任职资格认证主要分为两个阶段：申请阶段和认证阶段。

（见下图）
有的公司接受个人申请，有的不允许，只能由主管推荐。

各个公司可以根据自己的实际情况进行操作。

下一步就是审核，往往是由人力资源部来进行操作，主要审核的内容是学历、工作经验等已经有既定数据的项目。

审核完之后就进入认证阶段。

图中的第三步包括两个方面，一是对行为的认证，二是对素质、技能等作出认证。

在认证结束后，公司层面会有一个评审的工作，评审工作之后会反馈结果。

下表列出了一些在认证中主要会用到的方式方法。

在此要强调一下反馈这个环节。

除了要奖励通过的人，公司还要关注没能通过的人。

任职资格体系的目标是提升员工的能力，所以对那些没有通过的，或者在竞聘过程当中表现不好的人，也一定要给予反馈，告诉他有哪些劣势，距离公司的标准还有哪些差距。

这样的反馈对员工个人能力的提升会有很大的帮助。

最后要强调的是，任职资格认证应该是一个动态的过程，需要持续进行。

一个员工得到认证后，不能一劳永逸，应该对其认证设定一个有效期。

有效期届满之后，需要重新进行认证。