房地产运营管理逻辑、价值、体系 PPT
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地产开发价值链模型
房地产开发价值链（AVC）模型房地产开发价值链（AVC）模型是目前描述房地产开发阶段与各专业衔接方面一个比较好的模型。
从价值增值链的角度看，项目开发过程一般来说可以分为七大阶段，即：项目拓展论证阶段、项目策划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段、施工管理阶段、营销销售阶段、客户服务阶段。
各个阶段存在串行或并行的关系，同时，各相关阶段间通过某些开发成果形成上下游流程环节的逻辑关系。
图中横向表示房地产开发的各个阶段，坚向表示各个专业；图内黄色表示某个阶段的主导工作任务，白色菱形箭头方框表示该阶段各专业需要配合的工作地产开发成果文件是指地产开发过程中，各开发阶段相关流程中有明确输入输出关系的，能够支持下游流程符合质量控制原则的内外部科研部成果，模板类报告、支持性关键表格、政府批复等文件。
其中，那些对本阶段流程有关键影响作用的，考虑周全无遗漏，倘若不能完成将严重影响下游流程有效执行的成果文件，我们称之为阶段关键成果文件。
关键成果文件具有以下四个特征：①目标性（关键成果文件往往产生于流程的操作关键点，且多数是流程运作的主要目的。
从这一意义上说，流程的存在仅为使成果产生更科学、合理、可控。
我们可以没有流程，但必须要形成合理的成果文件。
）、②有效性（必须是科学有效，并能根据各阶段的工作重新审视或修正这些业已产生的成果，同时根据下阶段工作目标形成无遗漏的成果标准。
）③指导性（成为指导下游流程继续的依据。
）④系统性（关键成果文件一定能够跳出某些职能模块，对某阶段流程进行全面的审视和总结，即使是以某专业部门为主导形成，其中也蕴含与表达了其他相关专业部门的意见或成果。
即关键成果文件能够将上下游流程的关注点经过特定的决策机制统一到一个方向上来，实现项目开发的系统性和一致性。
）房地产开发企业阶段关键成果文件列表（某标杆企业）（含项目计划）投资目标执行监控、项目计划动态管理关键成果文件推进跟踪表报告》。
房地产运营管理(财务视角下)(上)
一、简政放权 二、放管结合 三、优化服务 第二节 利出一孔，打造适配的绩效激励机制 一、激发员工潜能，践行项目跟投 二、项目跟投机制的核心要素 三、做好跟投机制的顶层设计 下篇 第十章 让IRR（内部收益率）奔跑 一、IRR是房地产企业对项目运营监控的核心指标 二、内部收益率IRR与净现值NPV 三、项目IRR与股东IRR 四、经营性现金流回正与资金峰值 第十一章 多收 第一节 求田问舍，追求货值最大化 一、充分重视总图定位 二、不断提升产品溢价能力 第二节 谋而后动，货值的动态管理 一、“先谋”，建立货值管理系统 二、“后动”，动态管控项目总货值 第十二章 少支 第一节 进退有据，向成本精细化管理要效益 一、成本策划 二、成本控制 三、大运营部门要通过流程设计、指标设计介入成本过程管控 第二节 利析秋毫，向费用精细化管理要效益 一、通过人均效能管控，加强管理费用控制 二、通过精细化管理，实现营销费用受控
中篇 第四章 为ROE加油 一、从横向上看，需要不断提升经营能力、融资能力与运营能力 二、从纵向上看，时代变迁，核心竞争力在ROE中切换 三、ROE指标为大运营提供了新的管控思 路第五章 精准投资 第一节 顺天应时，在什么时候拿地 一、把握行业大周期 二、把握城市小周期 第二节 崛地而起，在什么样的地方拿地 一、区域深耕与全国布局的对比 二、一二线城市与三四线城市的对比 三、城市与区位的对比 第三节 谋事在人，拿什么样的地 一、拿地标准化 二、投资测算精细化 三、集团投资专业赋能 四、成立精干的投资团队，给压力、给动力 五、收并购方式拿地，是房企拿地水平的集中体现 第四节 以投促变，提升拿地综合竞争力 一、提高战略眼光能力 二、保持战略定力 三、提高战略应变能力 第六章 合作开发 第一节 以小博大，轻资产运营 一、合作开发 二、小股操盘
房地产计划运营管理
❖计划编制的目标
计划体系策划
匹配性
完整性
层次性
可控性
1、体现公司战略导向和 管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素 质相匹配。
1、覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业 务和职能管理； 3、全员覆盖。
1、自上而下； 2、逐级细分。
1、标准模板； 2、标准工作周期。
构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
❖ 计划运营管理的价值（例一）：
❖恒大管理模式启示
投资扩张 项目开发 营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
❖计划管理是房地产开发过程中的重点：
加速资产周转
房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率 和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大
多项目运作
多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。 其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源 的保证
规范/标准化
项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划 实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调 和监控，主要通过项目计划实现
❖ 项目计划管理体系的价值
通过……
实现……
资源聚合：需要对外部供方资源和内 部能力资源进行系统管理和配置； 协同运作：总部-区域公司、公司-部 门、部门-项目之间密切协作； 统筹推进：统筹考虑各项目开发，合 理设置经营目标和开发节奏； 适时调整：根据外部多变的政策环境 适时调整开发目标和节奏。
房地产企业运营管理
2004年
成都 重庆
14
2007年
北京 天津
南京 上海
2008年
广州
深圳
2009年
业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）
• 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 • 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布 局 •可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤 其是城市化的前期和中期) •适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ， 让公司也受益于自己的物业增值 •城市内业态平衡
能力建设与行动规划
企业愿景、企业定位
商业模式
区域 产品
价值链
核心能力
增长阶梯
在哪里竞争 如何竞争 何时竞争
?
?
?
9
战略、核心竞争力与运营流程
愿景 价值取向 战略思路与目标 体系 职能战略
能力建设与行动规划
职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的 职能战略才能使各部门形成合力。
产品研发战略
成本战略
合作伙伴管理战略
04年：知识管理 07年：品牌管理
03年：品牌管理 07年：流程管理/质量管理 08年：客户关系管理
04年：品牌管理 05年：客户关系管理 06年：流程管理/质量管理 07年：客户导向流程管理
6
选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体 系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑
7
1
第一：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品 线设计,从而建立客户终身锁定模式！ 第二：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体 系 第三：推进住宅产业现代化
38
万科未来十年的区域扩张结构路线
利润
第一层面（现金流动业务区域） 长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山
成都 重庆
14
2007年
北京 天津
南京 上海
2008年
广州
深圳
2009年
业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）
• 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 • 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布 局 •可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤 其是城市化的前期和中期) •适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ， 让公司也受益于自己的物业增值 •城市内业态平衡
能力建设与行动规划
企业愿景、企业定位
商业模式
区域 产品
价值链
核心能力
增长阶梯
在哪里竞争 如何竞争 何时竞争
?
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战略、核心竞争力与运营流程
愿景 价值取向 战略思路与目标 体系 职能战略
能力建设与行动规划
职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的 职能战略才能使各部门形成合力。
产品研发战略
成本战略
合作伙伴管理战略
04年：知识管理 07年：品牌管理
03年：品牌管理 07年：流程管理/质量管理 08年：客户关系管理
04年：品牌管理 05年：客户关系管理 06年：流程管理/质量管理 07年：客户导向流程管理
6
选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体 系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑
7
1
第一：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品 线设计,从而建立客户终身锁定模式！ 第二：在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体 系 第三：推进住宅产业现代化
38
万科未来十年的区域扩张结构路线
利润
第一层面（现金流动业务区域） 长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山
纯干货集团管控模式组织结构与流程框架.ppt
2.5 物业管理中敢心
物业管理管控模式建议厢从矩阵式结构调整为集吓团物业公司模 式
A 矩阵式结构模式草
B 集团物业公司模概式
集团总裁
总部物业中心
地区总经理
双向汇报帐 地区物业公司
集团总裁恭
集团物业公司僧
甲乙方
地区总经理酥
蛰 地区物业分公司蜒
要点解说：
1、目前距适合采用大物业公司模蹦式，一是集中专业资源瞎提高服务品质；二是建取立集团物业公司有利于嚼迅速提高资质和建 立品晋牌； 2、集团物业公签司负责人对集团物业服脐务满意度负责，而在矩酥阵结构模式下，地区总傣经理对此关注非常弱；鹤 3、目前可先将重庆争物业公司划归总部物业芜中心直属管理，集团物芦业公司可择机成立，成搐立后收购重庆物业公司烈； 4、当在一个地区坡项目达到5-6个，地罗区物业团队也比较成熟阂后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
目录贝
第一部分 抿管控模式选择 第二部分 组织结裙构设计 第三部分* 绩效溃激励设计 第四部分 队伍阶与文化建设 第五部分 流程轻体系框架
Notes: 第三部损分在此不详述，另专题鞭汇报。
3.1 绩效激励设抑计
明确管控模式后，即可凿明确总部与地区公司，劝各自为集团战 略的实施憨承担何种责任，而这正秦是绩效管理循环的第一步。
• 职能支持模块强抚大
• 成立全国性商业公司 • 多个城市，形成集群
• 达同城项目＞12个
• 大毅城市同片区、或 邻近中驭等城市＞4 个
目录吼
第一部分 未管控模式选择 第二部分 组织结插构设计 第三部分 绩效敦激励设计 第四部分 队伍与淹文化建设 第五部分 流程计体系框架
2.1 组织结构设险计的原则
区域与项目布局续
房地产企业运营管理(精编课件).ppt
精品课件
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（3）项目施工计划内容
施工准备 临时施工用电 临时施工用水 场地平整 场地详勘 基坑和桩基施工 土方挖运、基坑支护 桩基施工（含检测） 地下室施工 地下室基础垫层施工 地下室基础防水施工 地下室基础施工 地下室底板施工 地下室顶板施工 地下室出±0
➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟订公司的业务规范和业务流程 ➢确定各管理层级的授权 ➢组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 ➢确定和分解全年经营指标 ➢协调制定公司的全面预算 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 ➢协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢项目关键节点统筹与协调 ➢项目阶段性成果……
2009年
➢运营计划 ➢战略采购 ➢工程管理 ➢成本管理 ➢营销管理
龙湖运营管理部（运营中心）
2010年后
➢地区PMO管理 ➢投资决策管理 ➢运营计划管理 ➢阶段成果管理 ➢运营决策管理 ➢目标成本管理 ➢资金预算管理 ➢知识管理
精品课件
二、运营管理中的计划职能
1.计划管理的一般概念 计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行 预先的行动安排。 计划的形成：事前控制 计划的跟踪与监控：事中控制 计划的调整：事后控制
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（4）项目采购计划内容
土建部分 桩基工程桩基检测工程 地下室人防工程白蚁防治工程 防水工程 玻璃幕墙、裙房外墙装修工程 防火门供货及安装工程 入户门供货及安装工程 塑钢门窗、铝合金门窗制安工程 （含百叶窗） 屋面造型工程阳台栏杆安装工程 水池防护工程垃圾中转站施工 涂料工程 安装工程 游泳池系统安装工程消防工程 燃气工程空调安装工程 变配电设备安装工程 环保发电机分项工程 看楼电梯电梯工程 商场货梯安装工程 屋顶泛光照明工程 保安对讲工程 闭路监控系统及广播系统 宽带网络系统 电视、电话系统远程抄表系统 室外给排水管网工程 商场扶梯安装工程停车场管理系统
房地产运营管理体系
房地产运营管理体系
房地产运营管理体系是指在房地产企业内部建立起的一套完整的管理体系，以确保房地产项目的顺利运营和管理。
以下是房地产运营管理体系的主要要素和特点：
1. 项目规划与开发：包括对房地产项目进行规划和设计，确定项目定位、产品策略、市场定位等，确保项目的可行性和市场竞争力。
2. 资源配置与供应链管理：包括对项目所需的人力、物力、财力等资源进行合理配置和管理，确保供应链的高效运作，从供应商到施工方、销售渠道等各环节的协调与管理。
3. 施工与质量管理：包括项目的施工过程监控与管理，确保施工质量和进度的达标，保障项目的安全和可靠性。
4. 销售与营销管理：包括项目销售策略的制定与执行，市场推广活动的组织与管理，确保项目销售的顺利进行，达到销售目标。
5. 物业管理：包括对已建成的房地产项目进行物业管理，包括物业维护、设施管理、安全管理等，确保业主的居住环境和生活品质。
6. 客户服务与售后管理：包括对购房业主的客户服务与售后管理，包括投诉处理、维修服务、社区活动等，维护良好的客户关系。
7. 运营数据与绩效评估：建立数据监控与分析系统，对项目的运营数据进行收集和分析，进行绩效评估，为决策提供科学依据。
8. 法律与合规管理：包括房地产相关的法律法规遵从、合同管理、合规审查等，确保企业在经营过程中符合法律法规的要求。
房地产运营管理体系的建立和实施有助于提高房地产项目的效率和竞争力，保证项目的质量和可持续发展。
同时，它也是企业管理的一种规范和标准化，有助于提高管理水平和运营效果，确保企业的长期发展。
房地产企业运营管理-PPT课件
12
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（2）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组 织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营 活动
(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
输入 职能过程 输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供 应 运 输 服 务
产品 服务
提供产品和服务的过程
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理
10
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生 产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之 所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或 “manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽 车、 生产等
13
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（3） 运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系 统的设计、运行和改进。
(Operations management (OM) is defined as the design、 operation and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services )
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净利润 ROE= 净资产
净利润
销售收入
ROE=
X
销售收入
总资产
X
总资产 净资产
ROE= 净利润率 X 3
周转率 X 2
权益乘数 1
盈利能力
运营能力
融资能力
2.4 什么是最佳经营 ROE= 销售净利润率
资产周转率
权益乘数
开源 收入提升
盈利能力
节流
成本管理
费用管理 税务
运营能力
盘活资产，快速周转 计划管理 货值管理
更大规模、更大的杠杆效应
快周转的价值
“456”高周转模式—— 4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用
1年内
原始投入
1亿
2次周转
2亿
1：7地货比
14亿
10%净利润率
1.4亿
2n 8
“5912”开发模式—— 5个月开工，9个月开盘，12个月现金流回正
1年内
原始投入
1亿
1次周转
1亿
1：7地货比
1.2 运营管理的逻辑
以终为始
统资源 投入 管过程 产出 保目标
决策、计划、组织、实施、控制
1.3房地产行业的运营管理逻辑
管过程
统资源
保目标
钱、土地 产品、服务 投 拿 定 设 采 开 开 竣 交 前地 位计 购工 盘 工 付
人
导向
规模+利润+现金流
02 运营管理的价值
2.1 运营管理的职能定位
1年内
原始投入
1亿
2次周转
2亿
1：7地货比
14亿
高去化、高回笼
假设：50%预售资金使用半年
7亿
10%净利润率
1.4亿
1：7地货比
49亿
10%净利润率
4.9亿
23.8亿 238亿
高去化、高回笼
假设：50%预售资金使用半年
25亿
1：7地货比
175亿
10%净利润率
17.5亿
只要能做到456高周转及100块优质土地排队待投资， 几何增长的规模杠杆效应和利润倍增机制将不断持续下去
运营管理的逻辑
六、项目总经理对核心目标的确认
1.1 什么是运营管理
1、运营是运作、经营； 是为了实现将一定资源从投入到产出产品或服务，而进行的决策、计划、组织、实施、控制
2、运营的目的是效益 3、运营的对象是资源
运营 x 管理
1、管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、实施、控制 2、管理的目的是效率 3、管理的对象是人
融资能力
融资、合作 资金管理
产 品优 品 牌质 溢 营服 价 销务
成 集 营 财 管 税 快快 快 产 本 中 销 务 理 务 速速 速 销 适 采 费 费 费 筹 开开 去 匹 配 购 用 用 用 划 工盘 化 配
合多收 作类支 借融管 力资理
2.4 什么是最佳经营
实际情况
“5912” “25710”
管过程→决策、计划、组织、实施、控制
面对市场
如何运作
总
参谋
参与
面对战场
如何协调
总部----整体调度 区域----协调作战
2.2 运营管理的价值
帮助战略目标实现
1.明确年度目标
➢“55818”战略目标 ➢三年行动计划 ➢年度经营目标
2.制定详细计划
排定公司及项目经营计划，实现企业经营目标
3.防风险 4.助决策
7亿
10%净利润率
0.7亿
“5912”开发模式—— 地货比为1:2
1年内
原始投入
1亿
1次周转
1亿
1：2地货比
2亿
10%净利润率
0.2亿
VS
1n 1
VS
0.23
C目 录 ONTENT
运营管理的逻辑 运营管理的价值 运营管理的体系建设 结论
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
01
二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案
1.018=1+8%
从经营指标看经营与业务的关系
假设：项目10万平方米，地价6亿，6个月开工，12个月开盘，售价1.5万，首开去化50%，净利润率10%
+0.5%
+10.8%
+16.3%
经
营
导
向
+0.8%
+1.5%
+3.5%
2.4 什么是最佳经营
最小的本金，最短的时间，赚取最高的利润
ROE——净资产收益率 Rate of Return on Common Stockholders’ Equity
为什么要追求规模
规模
银行资信度高，贷款更容易 贷款利率更低 品牌效应更强 降低综合成本
现金流 利润
如何使用有限的资源快速扩大规模
有限的资源
快速开发、快速周转
提高运营管理能力
提高运营效率 促进运营协调 降低运营风险 …….
快周转的价值
碧桂园“456”高周转模式—— 4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用
增加5200万 增加6700万
03
二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案
运营管理的体系建设
六、项目总经理对核心目标的确认
3.1 运营管理的体系框架
“六步法”建立运营管理体系
1定方向 2展计划
战略目标
制定公司及项目经营计划，匹配公司发展战略及经营目标
3明指标 4建标准 5管动态 6配机制
职能目标考核
2 • 盘点 年经营资源
缺口，确定投资 、融资节奏
看二
做一
1 • 制定 年的经
营目标、计划、 预算
1 • 监控分析 年的
执行情况，纠偏、 完善
管一
3.2 “六步法”建立运营管理体系
通过数据指标分析、节点风险预警，及时了解项目发展动态 及可能出现的风险，并及时预警加以防范
通过经营分析和指标呈现，为公司提供经营决策
5.促协同
牵头使各个业务条线以经营为主线开展工作，实现业务协同
2.3 运营管理的价值观
结果导向
99%=0%
客观导向
9.99%≠10%
经营导向
1.018≈1+8%
2.3 运营管理的价值观
市场环境+行业周期
天时
地利
投资布局+资源储备
人和
合作战略+人才储备
“三大战役” “五大板块” “55818”三年行动计划
3.2 “六步法”建立运营管理体系
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
6 配机制
规划2.展计划：年度经营计划制定
想三
3 • 进行 年经营规
划推演，落实战略 55818三年行动计划
经营目标考核
计划工期标准 会议标准体系 成果标准体系
计划 管理 （T）
货值 管理 （V）
两管两控 四位一体
利润 监控 （P）
现金流 监控
（C）
组织管理
充分授权 信息化平台
充分激励
3.2 “六步法”建立运营管理体系
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
6 配机制
规划1.定方向：确定集团战略目标
房地产运营管理逻辑、价值、体系
行业趋势
2018年销售目标依然高企，越来越多追赶型企业 明确展望千亿目标，地产行业的规模化仍在继续
（亿元）
行业趋势
TOP级房企销售总金额占市场总销售额比重趋势预测
经预测，未来房地产行业集中度会更明显 大鱼吃小鱼将成为常态，小鱼的生存空间会更小
注：资料来源中国房地产测评中心