房地产项目运营管理
房地产项目运营管理方案
房地产项目运营管理方案一、概述随着房地产市场的快速发展，房地产项目的运营管理越来越重要。
优质的项目运营管理方案能够提高项目的竞争力，增加投资回报率，并确保项目的持续发展。
本文将针对房地产项目的运营管理，提出一套全面有效的管理方案。
二、项目运营管理组织架构1.项目总经理项目总经理是项目运营管理的核心，负责项目的整体运营策划和管理工作。
项目总经理应具备丰富的房地产项目管理经验和团队管理能力，并能熟练运用各种管理工具和方法。
2.运营管理团队运营管理团队由营销、销售、客户服务、物业管理和市场调研等各个部门组成。
团队成员应具备专业知识和技能，并能够协同合作，确保项目的顺利运营。
3.决策委员会决策委员会由项目总经理、市场总监、财务总监和法务总监等核心管理人员组成。
决策委员会负责项目运营策略的确定和重大决策的制定，并对项目的整体运营进行监督和评估。
三、项目运营管理流程1.市场调研在项目启动之前，要先进行市场调研，了解项目所在区域的市场需求和竞争情况。
通过市场调研，可以确定项目的定位和目标客群，并制定相应的市场营销策略。
2.宣传推广通过各种宣传推广手段，包括户外广告、网络推广、媒体报道等方式，提高项目的知名度和美誉度，并吸引目标客户的关注。
3.销售策略根据市场调研结果，制定相应的销售策略。
包括定价策略、销售渠道选择、销售技巧培训等。
同时，建立客户数据库，通过客户关系管理系统进行客户跟进和维护。
4.售后服务项目交付后，要提供优质的售后服务，包括物业管理、设施维护、投诉处理等。
通过提供良好的售后服务，增强客户的粘性，促进口碑传播和客户口碑。
5.财务管理建立健全的财务管理体系，包括预算管理、成本控制、资金管理等。
及时准确地进行财务分析和预测，确保项目的经济效益。
6.风险管理建立风险管理机制，对项目运营过程中的各种风险进行识别、评估和管理。
包括市场风险、法律风险、环境风险等。
7.绩效评估定期对项目的运营绩效进行评估，包括销售业绩、客户满意度、市场份额等。
地产运营管理是什么意思
地产运营管理是什么意思地产运营管理是指在房地产项目中，通过运作和管理相关资源，实现项目目标并提高投资回报的一系列活动。
地产运营管理的核心是围绕项目的整体顺利运作，包括项目规划、开发、销售、运营以及后续的物业管理等环节。
这种管理方式可以有效地提升项目的运营效率、降低成本、提高盈利能力，并最终实现房地产项目的可持续发展。
地产运营管理的主要内容1. 项目规划地产运营管理的首要任务是进行项目规划。
在项目规划阶段，需要明确项目定位、目标市场、项目规模、项目进度等关键要素，以确保项目的顺利开展。
通过项目规划，可以为后续的开发、销售和运营提供有力的支持，避免资源浪费和盲目决策。
2. 项目开发项目开发是地产运营管理的重要一环。
在项目开发阶段，需要对土地进行开发和建设，确保项目能够按照规划顺利落地。
这包括建筑设计、施工管理、物资采购、合同管理等一系列任务。
地产运营管理需要协调各方资源，确保项目的开发质量和进度符合预期。
3. 项目销售项目销售是地产运营管理的重要目标之一。
通过有效的销售策略和渠道，吸引目标客户群体，促进销售额的增长。
这涉及到市场调研、定价策略、销售渠道策略等方面的工作。
地产运营管理需要与销售团队密切合作，确保销售目标的实现。
4. 项目运营项目运营是地产运营管理的核心环节。
在项目运营阶段，需要通过有效的资源配置、运营管理和市场推广等手段，实现项目的长期稳定运作，并提高投资回报率。
这包括物业管理、租户管理、项目维护、市场营销等多个方面的工作。
地产运营管理需要密切关注市场动态，及时调整运营策略，以确保项目的竞争力和盈利能力。
地产运营管理的重要性地产运营管理对房地产项目的顺利推进和投资回报的实现具有重要影响。
它可以帮助项目利用资源更加合理，并有效降低运营成本。
另外，地产运营管理还可以提高项目的竞争力，增加市场份额，提升项目价值。
通过有效的运营管理，房地产项目可以实现可持续发展，为投资者提供稳定的回报。
地产运营管理还有助于提升项目的品牌形象和市场声誉。
房地产项目运营管理目标
房地产项目运营管理目标引言房地产项目运营管理目标是指在房地产开发和运营过程中，为实现项目的长期稳定和可持续发展而设定的具体目标和指标。
这些目标和指标将指导项目运营团队在项目各个阶段的决策和行动，提高项目的管理水平和运营效率，最大限度地实现项目的价值和收益。
1. 收益最大化房地产项目运营管理目标的首要目标是实现收益最大化。
通过科学规划和管理项目的各个环节，包括土地购置、规划设计、施工建设、销售租赁和资产管理等，最大程度地提高项目的投资回报率和现金流收益。
为实现这一目标，项目运营团队需要综合考虑各种因素，包括市场需求、竞争格局、风险因素等，制定合理的运营策略和管理措施。
2. 资产增值除了收益最大化，房地产项目运营管理目标还包括资产增值。
通过有效的运营管理和提升项目的价值，使项目的市场价值得到持续提升。
项目运营团队需要注重项目的品质和形象，提高项目的吸引力和竞争力，通过市场推广和租户服务等手段，提升项目的租金水平和资产价值。
3. 风险控制在房地产项目运营过程中，风险是不可避免的。
项目运营管理目标还包括风险控制的要求。
项目运营团队需要识别、评估和控制项目所面临的各种风险，包括市场风险、政策风险、法律风险等，并采取相应的管理措施降低风险对项目的影响。
同时，项目运营团队还需要建立完善的风险管理机制和应急预案，确保在发生风险事件时能够及时应对和处置。
4. 客户满意度房地产项目的运营管理目标还包括提高客户满意度。
项目运营团队需要重视客户需求，提供优质的产品和服务，保持良好的客户关系，提高客户满意度和口碑。
通过听取客户反馈、改善产品质量和提升服务水平，不断提高客户满意度，增强客户忠诚度，为项目的长期发展奠定坚实的基础。
5. 可持续发展房地产项目运营管理目标还包括可持续发展的要求。
项目运营团队需要在项目运营的各个方面注重环境保护和资源利用效率，推动绿色建筑和可持续发展理念的应用，提高项目的社会责任感和可持续竞争力。
房地产运营管理
房地产运营管理房地产运营管理是指对房地产项目进行全面、规范、高效的管理和运营，以实现项目的经济效益最大化和社会效益最优化。
随着房地产行业的发展，房地产运营管理变得越来越重要。
本文将从房地产运营管理的定义、重要性、主要内容以及相关的挑战等方面进行探讨。
一、房地产运营管理的定义房地产运营管理是指对物业、设施、人员及相关资源进行协调和管理，以提高房地产项目的市场价值和运营效益的一种综合管理活动。
它包括从房地产项目的策划和规划，到项目的开发和运营的全过程。
通过科学、规范的管理手段和方法，提高房地产项目的资产价值和市场竞争力。
二、房地产运营管理的重要性房地产运营管理的重要性主要体现在以下几个方面：1.提升资产价值：通过规范的管理，充分发挥房地产项目的功能和优势，提高房地产项目的价值，增加投资回报率。
2.提高运营效益：合理运营管理，提高资源利用效率，降低运营成本，增加项目的盈利能力。
3.优化服务品质：通过协调各项资源和完善的服务流程，提高项目的整体服务品质，满足客户的需求，提升客户满意度。
4.规范运营行为：房地产运营管理可以通过建立规范的管理制度和操作流程，规范运营行为，防范各类风险，保证项目的长期稳定运营。
三、房地产运营管理的主要内容房地产运营管理的主要内容包括以下几个方面：1.物业管理：物业管理是房地产运营管理的核心内容。
它包括租赁管理、维修保养、环境卫生、安全管理等方面。
合理的物业管理可以提高房地产项目的包容性和舒适度，吸引更多租户入住。
2.市场运营：对房地产项目进行市场定位和推广，制定合理的租金和销售策略，吸引更多客户入住或购买，提高项目的出租率和销售率。
3.财务管理：财务管理是房地产运营管理的重要组成部分。
它包括财务预算、投资分析、资金管理、收支核算等方面。
科学的财务管理可以提高项目的财务效益，确保项目的长期稳定运营。
4.合规管理：房地产运营管理需要遵循国家和地方政策法规，确保项目的合规运营。
合规管理包括政策法规的研究和解读，合规意识的培养，合规措施的制定和执行等方面。
房地产项目计划运营岗岗位职责
哎，说到房地产项目计划运营岗，这活儿可不简单，得是个多面手。
咱们先从这个岗位的职责说起，然后再聊聊具体要干些啥。
首先，这个岗位得负责整个项目的计划和运营，就像个乐队指挥，得让每个部门都按部就班，节奏得对，不能乱套。
具体来说，得做这么几件事：1.项目规划：得先搞清楚项目的目标是啥，比如要建多少房子，啥时候开工，啥时候交房。
这得根据市场情况和公司的战略来定，得有前瞻性，不能拍脑袋决定。
2.进度控制：项目一旦启动，就得像看孩子一样，天天盯着进度。
得确保工程按计划进行，不能拖，也不能赶，得刚刚好。
这得靠沟通协调能力，得和工程队、供应商、销售团队都搞好关系。
3.成本控制：这活儿得精打细算，不能让成本超支。
得会算账，知道哪里能省，哪里不能省。
比如，材料采购得货比三家，但质量不能打折。
4.风险管理：得像侦探一样，时刻警惕可能出现的问题。
比如天气不好，或者政策有变，都得提前想好应对措施。
5.团队协作：这岗位得是个团队的灵魂，得能调动大家的积极性，让大家朝着同一个目标努力。
得会激励人，也得会批评人，但得讲究方式方法。
6.客户关系：虽然不是直接面对客户，但得确保项目能满足客户需求，得和销售团队紧密合作，了解市场反馈。
7.报告撰写：得会写报告，把项目的进展、问题、解决方案都写得清清楚楚，让领导一看就明白。
举个例子，比如说，项目计划运营岗的同事小张，他最近就遇到了个头疼的问题。
项目进度有点滞后，原因是供应商那边材料供应不上。
小张得赶紧协调，一边和供应商沟通，看能不能加快供应，一边和工程队商量，看能不能调整施工计划，还得和领导汇报情况，争取支持。
最后，这个岗位得有耐心，因为项目周期长，问题多，得慢慢来，不能急。
但同时，也得有决断力，遇到问题得迅速解决，不能拖。
总之，房地产项目计划运营岗是个既需要细心，又需要果断的岗位，得是个全能型人才。
不过，干好了，成就感也是满满的，看着一栋栋房子拔地而起，那感觉，别提多爽了！。
地产运营管理的内容是什么
地产运营管理的内容是什么1. 什么是地产运营管理地产运营管理是指对房地产项目进行全面管理和运营的一系列工作。
它包括项目起始阶段的规划、设计、开发，以及后期的物业管理和维护等环节。
地产运营管理的核心目标是提高房地产项目的价值、增强项目的竞争力，并确保项目的长期可持续发展。
2. 地产运营管理的主要内容2.1 项目规划与设计在地产运营管理中，项目规划与设计是一个重要的环节。
它包括对项目整体定位、功能布局、建筑设计等方面的规划与设计工作。
通过科学合理的规划和设计，可以充分满足市场需求，提高项目的竞争力。
2.2 项目开发与销售项目开发与销售是地产运营管理的核心内容之一。
在这个阶段，需要进行土地开发、建设施工和销售推广等工作。
通过合理的开发策略和销售手段，可以提高项目的收益，并增强市场竞争力。
2.3 项目运营与管理项目运营与管理是地产运营管理的重要组成部分。
它包括对项目的物业管理、租赁管理、设施维护等方面的工作。
通过高效的管理和维护，可以为业主提供良好的居住和工作环境，提升项目的品质和价值。
2.4 项目营销与品牌推广项目营销与品牌推广是地产运营管理中不可或缺的一环。
通过有效的市场营销策略和品牌推广活动，可以提高项目的知名度和美誉度，吸引更多的潜在客户，从而增加项目的销售额。
2.5 项目监督与评估在地产运营管理的过程中，项目监督与评估是必不可少的。
通过对项目进行定期的监督和评估，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
这有助于确保项目的顺利运营，并实现长期的可持续发展。
3. 地产运营管理的重要性地产运营管理对于房地产项目的成功发展非常重要。
它可以有效地整合项目资源，提高项目的效益和竞争力。
具体来说，地产运营管理的重要性体现在以下几个方面：3.1 提升项目价值通过科学合理的规划与设计，地产运营管理可以有效地提升项目的价值。
合理的功能布局和建筑设计可以增加项目的吸引力，从而提高销售价格和租金水平。
3.2 提高项目竞争力地产运营管理可以帮助项目提高竞争力，从而获得更多的市场份额。
房地产项目运营管理总结与展望报告
房地产项目运营管理总结与展望报告本文将对房地产项目的运营管理进行总结，并展望未来的发展趋势。
通过对过去的经验总结和对未来的展望，希望能够为房地产项目的运营管理提供一些有益的指导和决策参考。
一、总结1.1 项目背景房地产项目运营管理是指对房地产项目进行全面的规划、组织、协调、控制等一系列管理活动的过程。
在过去的一段时间里，我们的团队积极推进了房地产项目的运营管理工作，积累了丰富的经验。
1.2 运营管理成果通过有效的市场调研和定位，我们成功推出了一系列满足客户需求的房地产产品。
同时，我们在销售渠道建设、客户关系维护和服务质量提升方面取得了良好的效果。
此外，我们与各相关部门及合作伙伴的协作也获得了显著的成果。
1.3 运营管理问题然而，在过去的运营管理过程中，我们也遇到了一些问题。
例如，市场需求的变化使得我们在产品设计和定价方面出现了不适应的情况。
同时，业务流程的优化和效率提升亦是我们需要重点关注的问题。
二、展望2.1 宏观环境分析在未来，随着国内经济的发展和人民生活水平的提高，房地产市场仍将保持较高的需求。
然而，政府政策的影响和市场竞争的加剧将对房地产项目的运营管理带来新的挑战。
2.2 运营管理策略为了应对未来的挑战，我们需要制定有效的运营管理策略。
首先，我们将加强市场调研和定位工作，以更好地把握市场需求变化趋势。
其次，我们将注重产品创新和差异化竞争，提升产品的竞争力和市场份额。
此外，我们将优化业务流程，提高服务效率和质量，以满足客户的多样化需求。
2.3 合作与创新在未来的发展中，我们将加强与各相关部门和合作伙伴的合作与创新。
通过共享资源和优势互补，我们将深化产业链的整合，拓展业务领域，提升整体竞争力。
同时，我们还将加强人才队伍建设，培养专业化、创新型的人才，为项目的运营管理提供强有力的支持。
三、结语通过总结过去的经验和对未来的展望，我们对房地产项目的运营管理有了更深入的认识和理解。
未来，我们将积极应对挑战，不断创新和改进，为客户提供更加优质的产品和服务。
房地产工程项目运营管理的相关问题与对策
房地产工程项目运营管理的相关问题与对策房地产工程项目运营管理是指在房地产工程项目建设完成后，对项目进行有效的运营管理，以实现项目的稳定运行和高效利益。
下面将从以下几个方面对房地产工程项目运营管理的相关问题进行分析，并提出相应的对策。
一、物业管理问题：1. 建筑物质量管理不到位：导致建筑物存在安全隐患，影响住户的居住体验。
对策：加强质量监督，定期检查维护建筑，确保建筑物的安全。
2. 物业服务不到位：物业管理服务质量欠佳，导致住户对物业服务的不满意。
对策：提升物业管理服务水平，加强人员培训，提高服务质量和效率。
二、租赁与销售管理问题：1. 空置率高：由于租赁与销售管理不善，导致项目出现较高的空置率。
对策：优化租赁与销售策略，加大宣传推广力度，吸引更多租户和购房者。
2. 租金或销售价格不合理：由于市场调研不足或竞争压力大，导致租金或销售价格过高或过低。
对策：定期进行市场调研，制定合理的租金或销售价格，以维持良好的市场竞争力。
三、运营成本控制问题：1. 能源消耗高：由于设备管理不善或能源使用效率低下，导致能源消耗过高，增加运营成本。
对策：加强设备管理，采用节能和环保设备，提高能源利用效率。
2. 人力资源管理不足：管理人员数量不足或管理能力不强，影响项目的运营管理效果。
对策：加强人力资源管理，招聘和培养合适的管理人员，提高管理能力。
四、市场需求变化带来的问题：1. 项目功能与市场需求不匹配：由于市场需求变化，项目原有功能无法满足市场需求，导致项目运营困难。
对策：定期进行市场调研，及时调整项目功能，以适应市场需求的变化。
2. 竞争对手增多：市场竞争加剧，竞争对手增多，导致项目的市场份额减少。
对策：提升项目品牌价值，改善产品质量和服务水平，以增强竞争力。
房地产工程项目运营管理中存在的问题主要涉及物业管理、租赁与销售管理、运营成本控制和市场需求变化等方面。
针对这些问题，可以采取相应的对策，如加强质量监督、提升物业管理服务水平、优化租赁与销售策略、控制运营成本、定期市场调研等，以实现项目的稳定运行和高效利益。
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房地产项目运营管理房地产项目运营管理“管”什么？伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧，依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了，转而以勤练内功，依靠运营增值的模式渐渐为广大房企所接受。
某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必须磨练的基本功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。
明源ERP课堂第二期，我们便围绕房地产项目运营管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强计划、优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营管理精髓。
我们相信，学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你项目运营管理不做什么?房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的初期，粗放是这个阶段的典型特点，结合众多房地产项目运营管理的实践经验和研究总结，我们提出在当前的国内房地产发展阶段，项目运营管理应该从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发力。
一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理1.经营目标下的项目运营维度分解[图片]项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，遵循“战略规划—经营目标—年度经营计划”的分解逻辑，而后根据企业年度经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。
其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进进行分解。
而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。
在具体项目经营计划分解中，房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合，最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷，稳健运营。
另外，基于经营指标分解还需要围绕业务线组合（高中低档次产品的搭配，也就是房企自身的产品结构）、城市组合（一线、二三四线城市搭配）等。
2.《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。
城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。
年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。
年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。
年未指标考核：《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。
年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。
考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。
3.设置“4+1”管理指标体系（1）4大经营指标：按照房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标（图2）。
经营类指标：此为最常用的管理指标，它具体包含施工面积、新开工面积、竣工面积和拆迁面积指标。
经营类指标大多以项目面积为核心，经营面积本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的具体转化。
销售类指标：具体包含销售面积、销售金额、回款金额、结算面积和结算金额指标。
现金类指标：主要包含筹资活动金流量、投资活动净流量以及经营活动净流量。
在这三类现金流指标中，管控的难点在于经营活动的净流量，因为它与企业众多项目实际关键节点达成和项目运营情况休戚相关，给管理和预测带来很大挑战。
财务类指标：按照财务维度，房企关注管理指标主要有主营业务收入、主营业务成本、毛利率、净利润、净利率、存货周转率以及资产负债率、净资产利润率等。
它是其他所有指标的总归集。
房企作为商业型机构，财务指标是每个房企关注之核心所在。
（2）1个项目开发计划：一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节点。
这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。
4.目标与指标追踪，建立运营视角的产销匹配目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。
即根据生产进度，来分析存货指标，根据存货指标分析可能的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标以借鉴。
图3生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。
而交房节点的关键在于竣工备案的节点。
存货情况：关键在于对销售货量情况的统计和分析，强调数据统计的准确性和及时性。
销售进度：核心在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。
另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。
回款进度：主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预计回款进行规划。
利润完成进度：此指标的过程管控在于按照城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。
二、控进度：“七控”强化协同防范风险，实现开发目标过程监控项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理的机制（构建以集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计划的四级计划管理体系），充分聚焦项目开发，强化集团-城市-项目纵向协同和投资、设计、工程等职能线的横向协同，并通过部门月度计划实现项目计划的有效承接，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营。
1.一控：集团关键节点，实现开发目标的过程监控集团关键节点计划是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。
绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。
因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工，入伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。
一般而言房企集团关键节点大致有10—20个左右。
比如某标杆房企的集团关键节点设置为：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%。
对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值？首先项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要在以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），就基本可以管控整个项目的运营。
例外的节点往往体现了企业的管理重点或者企业核心竞争力：比如，在某个企业中，项目质量是重点关注的内容，这个企业就在项目开发过程中设定几个质量检查停止点，当项目推进到该节点时，由运营管理部门组织相关部门对项目进行联合质量检查，确保质量安全，避免返工带来的成本风险。
再如，某企业是健康住宅的领先企业，因此强调将该项目做到极致，因此“健康住宅专项技术设计完成”成为集团直接操作的法定节点。
有些强调客户体验的企业，则会将工地开放日作为集团本部操作的法定节点。
2.二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。
这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更细致的组织安排和管控。
另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。
具体情况如下：（1）价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。
且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控。
（2）价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。
（3）价值链后端——影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。
总之，对以上的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。
3.三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。
典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。
有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。
纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题。
一线公司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型的问题有资金计划的管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同。
因此一线公司负责人、项目负责人特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责。
对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控，主要是提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完成。
4.四控：项目关键路径上的重要工作项项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。
具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。
在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达成风险降低。
关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过。