《地产项目运营管理》PPT课件
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房地产开发项目管理ppt课件
权利和义务、项目实施阶段实行社会监理的依据、项目 实施的法律依据。
33
1.开发项目合同管理
项目合同的分类：如按签约各方的关系可以分为工程总 承包合同、工程分包合同、转包合同、劳务分包合同与 联合承包合同等；按计价方式分类又可分为固定总价合 同、计量估价合同、单价合同、成本加酬金合同形式等。
项目合同管理的内容：检查合同执行情况、督促施工企 业执行合同条款、根据工程实际进度与施工单位商议更 改或取消合同中的某些条款等。
34
2.项目协调管理
做好市政配套的协调管理工作； 协调各承包合同中有关进度、技术配合、现场协作、公
共设施使用等问题，解决他们之间产生的矛盾； 定期召开有各承包单位参加的项目经理协调会议，并检
查会议决定事项的执行情况； 参加总包单位或重要分包单位的现场协调会、调度会等； 协调各单位之间的矛盾、争议，正确处理其经济上的纷
6
3.房地产开发项目管理的层次体系
业主方的项目管理 工程总承包方的项目管理 监理方的项目管理 设计方的项目管理 施工方的项目管理 供货方的项目管理 社会环境方的项目管理
7
业主方的管理
总承包方的管理
监理方的管理
设计方的管理
反
施工方的管理
供货方的管理
馈
房地产开发项目
服务
使用
23
5.项目进度管理控制方法—网络图法
基本原理： 将项目的全部建设过程分解成若干个施工项目，按照各
项工作的展开程序和相互制约、相互依赖的关系，将其 绘制成网络形式。 通过网络图时间参数的计算，找出关键线路，即可以根 据绘制的网络图计算出工程中各项工作的最早和最迟开 始时间，从而可以找出项目的关键线路。
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1.开发项目合同管理
项目合同的分类：如按签约各方的关系可以分为工程总 承包合同、工程分包合同、转包合同、劳务分包合同与 联合承包合同等；按计价方式分类又可分为固定总价合 同、计量估价合同、单价合同、成本加酬金合同形式等。
项目合同管理的内容：检查合同执行情况、督促施工企 业执行合同条款、根据工程实际进度与施工单位商议更 改或取消合同中的某些条款等。
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2.项目协调管理
做好市政配套的协调管理工作； 协调各承包合同中有关进度、技术配合、现场协作、公
共设施使用等问题，解决他们之间产生的矛盾； 定期召开有各承包单位参加的项目经理协调会议，并检
查会议决定事项的执行情况； 参加总包单位或重要分包单位的现场协调会、调度会等； 协调各单位之间的矛盾、争议，正确处理其经济上的纷
6
3.房地产开发项目管理的层次体系
业主方的项目管理 工程总承包方的项目管理 监理方的项目管理 设计方的项目管理 施工方的项目管理 供货方的项目管理 社会环境方的项目管理
7
业主方的管理
总承包方的管理
监理方的管理
设计方的管理
反
施工方的管理
供货方的管理
馈
房地产开发项目
服务
使用
23
5.项目进度管理控制方法—网络图法
基本原理： 将项目的全部建设过程分解成若干个施工项目，按照各
项工作的展开程序和相互制约、相互依赖的关系，将其 绘制成网络形式。 通过网络图时间参数的计算，找出关键线路，即可以根 据绘制的网络图计算出工程中各项工作的最早和最迟开 始时间，从而可以找出项目的关键线路。
房地产开发项目管理课件
估和预测。
可行性研究
对项目进行全面的市场分析、技术评 估和经济预测，以确定项目的可行性
、投资回报和风险控制。
确定项目目标和定位
根据市场需求、政策法规和公司战略 ，明确项目的目标、定位和预期收益 。
制定项目计划
根据可行性研究结果，制定详细的项 目计划，包括项目周期、预算和人员 配置等。
土地获取与规划设计
建立多元化的销售渠道，包括线上和线下 渠道，提高销售效率。
售后服务体系
客户关系管理
建立完善的售后服务体系，提供维修、保 养、更新等服务，提高客户满意度。
建立客户关系管理系统，及时了解客户需 求和反馈，提高客户满意度和忠诚度。
03
房地产开发项目管理的关键流程
项目立项与可行性研究
总结词
项目立项是房地产开发项目管理的起点 ，可行性研究则是对项目进行全面的评
制定合理的预算计划，充分考虑各种因素。
减少设计或施工方案的变更，加强前期规划和决策的准 确性。
项目质量缺陷
• 项目质量缺陷是房地产开发项目中不可忽 视的问题，可能影响项目的使用寿命和安 全性。
项目质量缺陷
•·
项目质量缺陷
原因分析： 材料质量不达标：使用的材料质量不符合标准，导致工程质量问题。
施工工艺不当：施工过程中未能按照规范要求进行操作，导致质量隐患。
风险管理软件
用于评估、监控和减轻项 目风险，如P3O、 RiskGuru等。
进度管理技术
甘特图
用于显示项目进度计划和 里程碑，便于跟踪和管理 。
网络图
用于表示项目活动之间的 关系和顺序，有助于优化 进度计划。
PERT图
用于估计和计划项目活动 时间和概率，以实现最佳 进度安排。
可行性研究
对项目进行全面的市场分析、技术评 估和经济预测，以确定项目的可行性
、投资回报和风险控制。
确定项目目标和定位
根据市场需求、政策法规和公司战略 ，明确项目的目标、定位和预期收益 。
制定项目计划
根据可行性研究结果，制定详细的项 目计划，包括项目周期、预算和人员 配置等。
土地获取与规划设计
建立多元化的销售渠道，包括线上和线下 渠道，提高销售效率。
售后服务体系
客户关系管理
建立完善的售后服务体系，提供维修、保 养、更新等服务，提高客户满意度。
建立客户关系管理系统，及时了解客户需 求和反馈，提高客户满意度和忠诚度。
03
房地产开发项目管理的关键流程
项目立项与可行性研究
总结词
项目立项是房地产开发项目管理的起点 ，可行性研究则是对项目进行全面的评
制定合理的预算计划，充分考虑各种因素。
减少设计或施工方案的变更，加强前期规划和决策的准 确性。
项目质量缺陷
• 项目质量缺陷是房地产开发项目中不可忽 视的问题，可能影响项目的使用寿命和安 全性。
项目质量缺陷
•·
项目质量缺陷
原因分析： 材料质量不达标：使用的材料质量不符合标准，导致工程质量问题。
施工工艺不当：施工过程中未能按照规范要求进行操作，导致质量隐患。
风险管理软件
用于评估、监控和减轻项 目风险，如P3O、 RiskGuru等。
进度管理技术
甘特图
用于显示项目进度计划和 里程碑，便于跟踪和管理 。
网络图
用于表示项目活动之间的 关系和顺序，有助于优化 进度计划。
PERT图
用于估计和计划项目活动 时间和概率，以实现最佳 进度安排。
房地产运营管理交流讲义(PPT 44张)
房地产运营管理交流
中建地产徐新 2012年5月
目录
房地产运营管理的定义 房地产运营管理的体系 房地产运营管理的实战配合
一、定义
从房地产项目的管理目标谈起
收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：净资产收益率 资金类：经营性现金流/资金平衡时间
地下室布置：几层、层高、地下车位平均面积、人车分流与经济性的取舍、机械/平层停
车； 配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业布局？ 组团布置：几个组团才合理？组团的出入口布局 场地标高：土方量有谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势； 合理布局：临时道路？永久道路？ 产品选型：成熟产品、可售比
二、体系：成本监控
方案设计阶段
1. 建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、 干挂比例的PK、外装材料的适用性； 2. 建筑层高：严格控制建筑层高；2.8? 2.9? 3. 门窗：窗地比、通过节能计算控制窗墙比、门窗的品质与定位； 4. 结构方案：外部咨询公司利用、设计限额与设计控制要点、框架 - 短肢剪力墙 - 剪力墙 - 框剪、混凝土结构与钢结构选择、柱网布置45—32、关注沉降缝设置、关注转换层； 5. 节能方案：约束体型系数、窗墙比、优化墙体材料、核实节能计算中材料系数的确定方
开盘专项计划
入住工作专项计划
样板间装修专项计划 展示区专项计划 竣工验收专项计划 ……
二、体系：进度管理
编制项目专项计划应注意的几个要点
二、体系：进度管理
进度管理体系的日常维护与管理
二、体系：进度管理
进度管理体会与建议
二、体系：进度管理
中建地产徐新 2012年5月
目录
房地产运营管理的定义 房地产运营管理的体系 房地产运营管理的实战配合
一、定义
从房地产项目的管理目标谈起
收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：净资产收益率 资金类：经营性现金流/资金平衡时间
地下室布置：几层、层高、地下车位平均面积、人车分流与经济性的取舍、机械/平层停
车； 配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业布局？ 组团布置：几个组团才合理？组团的出入口布局 场地标高：土方量有谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势； 合理布局：临时道路？永久道路？ 产品选型：成熟产品、可售比
二、体系：成本监控
方案设计阶段
1. 建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、 干挂比例的PK、外装材料的适用性； 2. 建筑层高：严格控制建筑层高；2.8? 2.9? 3. 门窗：窗地比、通过节能计算控制窗墙比、门窗的品质与定位； 4. 结构方案：外部咨询公司利用、设计限额与设计控制要点、框架 - 短肢剪力墙 - 剪力墙 - 框剪、混凝土结构与钢结构选择、柱网布置45—32、关注沉降缝设置、关注转换层； 5. 节能方案：约束体型系数、窗墙比、优化墙体材料、核实节能计算中材料系数的确定方
开盘专项计划
入住工作专项计划
样板间装修专项计划 展示区专项计划 竣工验收专项计划 ……
二、体系：进度管理
编制项目专项计划应注意的几个要点
二、体系：进度管理
进度管理体系的日常维护与管理
二、体系：进度管理
进度管理体会与建议
二、体系：进度管理
房地产企业运营管理(精编课件).ppt
精品课件
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（3）项目施工计划内容
施工准备 临时施工用电 临时施工用水 场地平整 场地详勘 基坑和桩基施工 土方挖运、基坑支护 桩基施工（含检测） 地下室施工 地下室基础垫层施工 地下室基础防水施工 地下室基础施工 地下室底板施工 地下室顶板施工 地下室出±0
➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟订公司的业务规范和业务流程 ➢确定各管理层级的授权 ➢组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 ➢确定和分解全年经营指标 ➢协调制定公司的全面预算 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 ➢协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢项目关键节点统筹与协调 ➢项目阶段性成果……
2009年
➢运营计划 ➢战略采购 ➢工程管理 ➢成本管理 ➢营销管理
龙湖运营管理部（运营中心）
2010年后
➢地区PMO管理 ➢投资决策管理 ➢运营计划管理 ➢阶段成果管理 ➢运营决策管理 ➢目标成本管理 ➢资金预算管理 ➢知识管理
精品课件
二、运营管理中的计划职能
1.计划管理的一般概念 计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行 预先的行动安排。 计划的形成：事前控制 计划的跟踪与监控：事中控制 计划的调整：事后控制
二、运营管理中的计划职能
6. 各开发环节的有关专业计划内容要点分析
➢（4）项目采购计划内容
土建部分 桩基工程桩基检测工程 地下室人防工程白蚁防治工程 防水工程 玻璃幕墙、裙房外墙装修工程 防火门供货及安装工程 入户门供货及安装工程 塑钢门窗、铝合金门窗制安工程 （含百叶窗） 屋面造型工程阳台栏杆安装工程 水池防护工程垃圾中转站施工 涂料工程 安装工程 游泳池系统安装工程消防工程 燃气工程空调安装工程 变配电设备安装工程 环保发电机分项工程 看楼电梯电梯工程 商场货梯安装工程 屋顶泛光照明工程 保安对讲工程 闭路监控系统及广播系统 宽带网络系统 电视、电话系统远程抄表系统 室外给排水管网工程 商场扶梯安装工程停车场管理系统
房地产项目管理课件
加强现场监督检查
定期对施工现场进行质量安全检查，及时发现和 纠正质量安全问题，消除隐患。
3
开展培训教育
对施工人员进行质量安全培训，提高质量意识和 安全操作技能，确保施工过程中的质量安全。
现场协调沟通技巧
建立沟通协调机制
明确各方沟通渠道和方式，确保信息畅通，及时解决问题。
召开现场协调会议
定期召开现场协调会议，共同商讨解决施工过程中遇到的问题，促 进各方合作。
运营成本
预测项目交付后的运营成 本，如物业管理费、维修 基金等，纳入预算范畴。
风险评估与应对措施
市场风险
评估市场需求和竞争态势，制定 合理定价策略和销售策略。
政策风险
关注房地产政策调整，及时调整 项目规划和开发策略，降低政策
风险。
法律风险
审查土地使用权、合同等法律文 件，确保项目合规性，防范法律
风险。
项目目标
明确项目的总体目标和具体目标 ，包括经济效益、社会效益、品 牌影响等方面的预期成果标市场的现状、趋势和竞争格 局，包括市场规模、消费者需求、竞 争对手情况等方面的调查。
市场定位
根据市场调研结果，确定项目的市场 定位，包括目标客户群、产品定位、 价格策略等方面的决策。
房地产项目管理课件
contents
目录
• 项目立项与规划 • 土地获取与资源整合 • 设计与招标采购管理 • 施工过程管理与协调 • 预售推广与客户关系维护 • 交付入住与后期运营管理
01
项目立项与规划
项目立项背景及目标
立项背景
介绍项目立项的原因、目的和意 义，包括政策环境、市场需求、 企业战略等方面的考虑。
明确各阶段施工任务、工期和资源需求，确保计划合理可行。
定期对施工现场进行质量安全检查，及时发现和 纠正质量安全问题，消除隐患。
3
开展培训教育
对施工人员进行质量安全培训，提高质量意识和 安全操作技能，确保施工过程中的质量安全。
现场协调沟通技巧
建立沟通协调机制
明确各方沟通渠道和方式，确保信息畅通，及时解决问题。
召开现场协调会议
定期召开现场协调会议，共同商讨解决施工过程中遇到的问题，促 进各方合作。
运营成本
预测项目交付后的运营成 本，如物业管理费、维修 基金等，纳入预算范畴。
风险评估与应对措施
市场风险
评估市场需求和竞争态势，制定 合理定价策略和销售策略。
政策风险
关注房地产政策调整，及时调整 项目规划和开发策略，降低政策
风险。
法律风险
审查土地使用权、合同等法律文 件，确保项目合规性，防范法律
风险。
项目目标
明确项目的总体目标和具体目标 ，包括经济效益、社会效益、品 牌影响等方面的预期成果标市场的现状、趋势和竞争格 局，包括市场规模、消费者需求、竞 争对手情况等方面的调查。
市场定位
根据市场调研结果，确定项目的市场 定位，包括目标客户群、产品定位、 价格策略等方面的决策。
房地产项目管理课件
contents
目录
• 项目立项与规划 • 土地获取与资源整合 • 设计与招标采购管理 • 施工过程管理与协调 • 预售推广与客户关系维护 • 交付入住与后期运营管理
01
项目立项与规划
项目立项背景及目标
立项背景
介绍项目立项的原因、目的和意 义，包括政策环境、市场需求、 企业战略等方面的考虑。
明确各阶段施工任务、工期和资源需求，确保计划合理可行。
房地产企业运营管理-PPT课件
12
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（2）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组 织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营 活动
(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
输入 职能过程 输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供 应 运 输 服 务
产品 服务
提供产品和服务的过程
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理
10
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生 产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之 所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或 “manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽 车、 生产等
13
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（3） 运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系 统的设计、运行和改进。
(Operations management (OM) is defined as the design、 operation and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services )
《地产项目运营管理》PPT课件
关键审 批1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
25
编辑版ppt
计划管理三大难题
编制难
调整难
考核难
现状：
·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮” ·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头” ·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距
26
编辑版ppt
解决思路：计划与绩效联动
总控 计划
项目考核
部门考核
27
员工考核
绩效 评分
编辑版ppt
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)
1、调整后的净利润
内 部 利 息
2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则
3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情 况下，才能分享收益；
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
11
编辑版ppt
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
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计划管理三大难题
编制难
调整难
考核难
现状：
·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮” ·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头” ·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距
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编辑版ppt
解决思路：计划与绩效联动
总控 计划
项目考核
部门考核
27
员工考核
绩效 评分
编辑版ppt
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)
1、调整后的净利润
内 部 利 息
2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则
3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情 况下，才能分享收益；
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
11
编辑版ppt
房地产开发经营与管理ppt课件
房地产抵押贷款包括个人住房抵押贷款、 商用房地产抵押贷款和在建工程抵押贷款。
(教材295～296页)
7.3.3 房地产抵押贷款
(2) 个人住房抵押贷款(教材296～297页) 以个人所购住房作为抵押担保。 个人住房贷款包括商业性住房抵押贷款和公
积金住房抵押贷款两种类型。 (3) 商业房地产抵押贷款(教材298页) (4) 在建工程的抵押贷款(教材296～297页)
目前多以在建工程已完工部分连同建筑物所 处宗地的土地使用权作为抵押担保。
7.3.3 房地产抵押贷款
(4) 房地产抵押贷款抵押物的审查确定
(教材299页)
银行在设定房地产抵押权时，通常要 对抵押物的情况，按以下几个方面的要求 进行审查确定：
1）合法设定房地产抵押权。 2）择优选择设押的房地产。 3）合理确定抵押贷款价值比率。 4）处置抵押物的渠道畅通。
货币资金和货币信用的融通。房地产金融也 可以说是以房地产为特定对象，围绕房地产 开发、经营、消费的再生产过程而展开的各 种融资活动。
7.1.2 房地产金融与项目融资的概念*
(2) 房地产项目融资(教材305页) 融资是以信用方式调节资金余缺的一种
经济活动，其基本特征是具有偿还性。 房地产项目融资是整个社会融资系统中
(1) 企业素质
(2) 资金实力
(3) 企业偿债能力 (4) 经营管理能力
(5) 获利能力
(6) 企业信誉
(7) 企业在贷款银行的资金流量
(8) 其它指标
7.4.2 开发建设项目的审查
(教材319～321页)
除对开发商进行资信等级评价外，金 融机构还会对开发商所开发的项目进行详 细的审查，以确保开发商能够凭借项目本 身的正常运作，具备充分的还款能力。
(教材295～296页)
7.3.3 房地产抵押贷款
(2) 个人住房抵押贷款(教材296～297页) 以个人所购住房作为抵押担保。 个人住房贷款包括商业性住房抵押贷款和公
积金住房抵押贷款两种类型。 (3) 商业房地产抵押贷款(教材298页) (4) 在建工程的抵押贷款(教材296～297页)
目前多以在建工程已完工部分连同建筑物所 处宗地的土地使用权作为抵押担保。
7.3.3 房地产抵押贷款
(4) 房地产抵押贷款抵押物的审查确定
(教材299页)
银行在设定房地产抵押权时，通常要 对抵押物的情况，按以下几个方面的要求 进行审查确定：
1）合法设定房地产抵押权。 2）择优选择设押的房地产。 3）合理确定抵押贷款价值比率。 4）处置抵押物的渠道畅通。
货币资金和货币信用的融通。房地产金融也 可以说是以房地产为特定对象，围绕房地产 开发、经营、消费的再生产过程而展开的各 种融资活动。
7.1.2 房地产金融与项目融资的概念*
(2) 房地产项目融资(教材305页) 融资是以信用方式调节资金余缺的一种
经济活动，其基本特征是具有偿还性。 房地产项目融资是整个社会融资系统中
(1) 企业素质
(2) 资金实力
(3) 企业偿债能力 (4) 经营管理能力
(5) 获利能力
(6) 企业信誉
(7) 企业在贷款银行的资金流量
(8) 其它指标
7.4.2 开发建设项目的审查
(教材319～321页)
除对开发商进行资信等级评价外，金 融机构还会对开发商所开发的项目进行详 细的审查，以确保开发商能够凭借项目本 身的正常运作，具备充分的还款能力。
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利润；城市公司
正在向“战略总部-管
单一产业的集团管控 新业务模式培育 的 经 营 管 理 能 力 投资中心、区域战 理区域-操作一线”转
成熟阶段，进入多个 或主导/战略协同。(战略布局-资源配 略发展平台。
型的万科集团；总部-
区域。
置-业务管理)。
区域的管理关系。
财务 管控型
GIC等房地产投资基金
投资、监控和买 投资回报：投资
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
营
管
（一级）项目关
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划
4
策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划 编辑版ppt
计划与六会的关系
交楼入伙后
项目后评估会
在完成首批集中交房 3-6个月内 6
编辑版ppt
六会与三令的关系图
开发令下达 7
编辑版ppt
项目开工会议(指引)
8
编辑版ppt
项目启动会议(指引)
9
编辑版ppt
“三级计划”体系
序号 分类
一级
项目关键节 点计划
二级
项目开工前 主项计划
项目开工后 主项计划
设计网络图 计划
三级 工程网络图 计划
化繁为简量体裁衣
地产项目运营管理系列课程
企业不再——还昨天的债 救今天的火 埋明天的雷
1
编辑版ppt
主要内容
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
2
项目开发计划管理与实施(主讲 刘广济)
3
讨论
2
编辑版ppt
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
3
编辑版ppt
项目运营管理体系
项 目
三令六会
运
多种不相关产业的投
对房地产投资项目的
卖各种独立的业 净收益和资产收 利润中心型事业部。
资运作。
务资产。
益率13。
管 理 ； 华 润 集编团辑版- 华pp润t
置地。
关键节点操作型(总部与区域的分工)
14
编辑版ppt
运营管控型(总部与区域的分工)
15
编辑版ppt
标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
关键评 审点
计划
策划 阶段
设计 阶段
施工 阶段
营销 阶段
维护 阶段
经营计划
关键节点 主项节点
专项计划 部门月度计划
会议
组织 管控
里程碑会议(含成果管理)
启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会
运营管理会议 公司运营管理月会 项目管理月会
部门月会
项目运营组织、组织绩效考核
12
编辑版ppt
房地产企业的集团管控以前两种模式为主
地区设计部 总部设计端口 地区工程部 总部工程端口 地区营销部 总部营销端编辑口版ppt
项目开发关键节点
1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等
上报
开发节点(项目关键节点、二个主项计划)
会议审批
月度追踪、统计、支援
考核。
2、项目运营会议管理：会前准备充分
会中检视彻底、会议决议清晰
三令
三令 签发时机
筹备令 策划之前
在项目策划报告通过审批之 后，在概方案设计招标之前
开发令 启动会之后
在方案设计完成(内部报审通 过)之后，在扩初/施工图设 计招标之前
在主体施工图和工程量清单 编制基本完成之后，在总包 招标之前
开工令
开工会之后
在首批开盘前1个月
开盘交楼入伙 项目入伙会 在项目交楼入伙前45天
层级 键节点计划(12个)
项目主项计划
各专业三级 网络图计划
项目开工前主项计划
项目开工后主项计划 策划与设计 网络图计划
工程网络图计划
营销网络图计划
5
确定时点 (与六会的关系) 工程开工前的关键节 点计划，与项目启动 会上正式确定。 工程开工后的关键节 点计划，在项目开工 会上正式确定。 在项目启动会上正式
确定 在项目开工会上正式
确定
在主项计划确定后一 周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
编辑版ppt
六会与三令的关系
项目开发阶段
投资决策 项目策划 项目策划- 概/方案设计
概/方案设计 扩/施工图设计
扩/施工图设计 基础开工
基础开工开盘
六会 ———— 项目启动会 项目实施会
项目开工会 项目开盘会
会议召开时机 ————
营销网络图 计划
节点
12各大 节点
30左右
30左右 概/方 扩/施 模版 模版
角色
管理责任人(组 织牵头)
总部项目运营 端口
配合/参与
总部投资端口/工程端 总部设计端口 口/成本端口/营销端
口；地区总经理
地区工程部
地区各业务部门
总部设计端口 地区设计部
地区工程部
地区营销部 10
主要用户
总裁办
地区总经理 总部专业总监
关键审 批点 直接操 作点
1.1立项评审 (万科)
1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
2.3权限外战 略采购
3.2战略采购
3.3工程例行 检查
1.6营销策划 方案含价格
3.4销售风险 检查
3+X评审点
项目论证
项目 策划
建筑 设计
招标 管理
工程 管理
销售 管理
客户 服务
物业 管理
支持服 务点
关键考 核点
4.1产品品类 及标准化研 究
4.2成本数据 库，成本科 目统一
客服管理环节的操 开发能力的提升。
部-项目公司。
作者。
运营 管控型
单一产业的集团管 集团经营管理(战 利润、现金流； 项目利润规划和实
略布局-资源配置-
控的高速发展阶段， 业 务 监 控 服 务 、 (多)项目经营开发 现中心；业务全程
进入较多区域。
能力的提升。 操作者。
决策)
龙湖集团
战略 管控型
相关型产业领域；
模式
适用范围 /所处的阶段
总部的 功能定位
对子公司的 管理目标
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心；
单一产业的集团管 多 项 目 经 营 开 销售额、现金流、
业务工程、营销、 大多数异地扩张的总
控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目
较少的区域。
管理的开展。
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
11
编辑版ppt
项目计划管理的框架
投资 收益