房地产项目运营管理课程.ppt
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运营管理-房地产企业运营管理课件(PPT249页)
----呼唤房地产的运营管理
5
房地产企业运营管理
——前言
企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶 段，面临一系列问题：
规模/市场 影响力
如何保证企业持续高效的运转？ 如何实现对项目的有效管理？ 如何做好分工协作？ 如何建立有效的运营管理体系？ 如何提高内部协作的效率？ 如何保证员工的工作激情？
成长期
成熟期
房地产企业运营管理
二零一 零年三月十五日
1
房地产企业运营管理
——目录
前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进
2
房地产企业运营管理
——前言
一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述
3
房地产企业运营管理
——前言
8
前言
——运营管理的概念与内容
一、运营的定义
运营（Operations）就是把投入的资源（生产要 素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过 程。因而是一切组织的最基本职能之一。
输入
职能过程
输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供
产品 服务
应
运
输
服
提供产品和服务的过程
务
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
14
前言
——运营管理的概念与内容
现在的趋势是将生产和提供服务的活动均称为“运 营”，生产管理也就演化为运营管理（operation management）,也有的称之为“生产与运作管 理”“Production and Operation Management”
15
前言
5
房地产企业运营管理
——前言
企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶 段，面临一系列问题：
规模/市场 影响力
如何保证企业持续高效的运转？ 如何实现对项目的有效管理？ 如何做好分工协作？ 如何建立有效的运营管理体系？ 如何提高内部协作的效率？ 如何保证员工的工作激情？
成长期
成熟期
房地产企业运营管理
二零一 零年三月十五日
1
房地产企业运营管理
——目录
前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进
2
房地产企业运营管理
——前言
一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述
3
房地产企业运营管理
——前言
8
前言
——运营管理的概念与内容
一、运营的定义
运营（Operations）就是把投入的资源（生产要 素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过 程。因而是一切组织的最基本职能之一。
输入
职能过程
输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供
产品 服务
应
运
输
服
提供产品和服务的过程
务
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
14
前言
——运营管理的概念与内容
现在的趋势是将生产和提供服务的活动均称为“运 营”，生产管理也就演化为运营管理（operation management）,也有的称之为“生产与运作管 理”“Production and Operation Management”
15
前言
房地产的经营与管理优质PPT
2、价格
（四）经营123
四、房地产市场营销管理
（一）房地产市场营销分析
三个阶段： 宣传、沟通阶段； 谈判阶段； 签约阶段。（大定、小订）
（二）房地产市场宣传的主要手 段
（三）房地产定价方法与策略
1、方法 2、策略（技巧）
五、房地产交易与 权属登记管理
房地产价格申报制度、房地产价格 评估制度、房地产价格评估人员资格认 证制度和房地产权属登记发证制度（另 一项是土地使用权出让制度）。
2001
2002
出让地块数（幅）
1326
1119
1325
1981
1196
出让面积（万㎡）
1614.96
1645.96
2183.22
5228.34
3871.99
1996 640
1997 1029
898.29
1430.75
累计
10209
28026.27
住宅投资（增加值）/GDP≤5%----供不应求 住宅投资（增加值）/GDP≧8%----供过于求 上海6.9%离10%还有较大的空间。 2002年13.1平方米/人，合建筑面积26平方米。 2005 13.9平方米/人，合建筑面积28平方米。 2007 14.9平方米/人，合建筑面积30平方米。 2010 16.6平方米/人，合建筑面积32平方米。 2015 19.2平方米/人，合建筑面积35平方米。
（二）房地产开发程序管理
1、多余的话
House（Housing）（房） Home（家） Family（家庭） 开发的是房，好的住宅不仅仅是一套
漂亮的房子，而且应该提供和引导一 种新的生活方式。
2、住宅建设工程实施与规划管理关系图
房地产运营管理交流讲义(PPT 44张)
房地产运营管理交流
中建地产徐新 2012年5月
目录
房地产运营管理的定义 房地产运营管理的体系 房地产运营管理的实战配合
一、定义
从房地产项目的管理目标谈起
收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：净资产收益率 资金类：经营性现金流/资金平衡时间
地下室布置：几层、层高、地下车位平均面积、人车分流与经济性的取舍、机械/平层停
车； 配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业布局？ 组团布置：几个组团才合理？组团的出入口布局 场地标高：土方量有谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势； 合理布局：临时道路？永久道路？ 产品选型：成熟产品、可售比
二、体系：成本监控
方案设计阶段
1. 建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、 干挂比例的PK、外装材料的适用性； 2. 建筑层高：严格控制建筑层高；2.8? 2.9? 3. 门窗：窗地比、通过节能计算控制窗墙比、门窗的品质与定位； 4. 结构方案：外部咨询公司利用、设计限额与设计控制要点、框架 - 短肢剪力墙 - 剪力墙 - 框剪、混凝土结构与钢结构选择、柱网布置45—32、关注沉降缝设置、关注转换层； 5. 节能方案：约束体型系数、窗墙比、优化墙体材料、核实节能计算中材料系数的确定方
开盘专项计划
入住工作专项计划
样板间装修专项计划 展示区专项计划 竣工验收专项计划 ……
二、体系：进度管理
编制项目专项计划应注意的几个要点
二、体系：进度管理
进度管理体系的日常维护与管理
二、体系：进度管理
进度管理体会与建议
二、体系：进度管理
中建地产徐新 2012年5月
目录
房地产运营管理的定义 房地产运营管理的体系 房地产运营管理的实战配合
一、定义
从房地产项目的管理目标谈起
收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：净资产收益率 资金类：经营性现金流/资金平衡时间
地下室布置：几层、层高、地下车位平均面积、人车分流与经济性的取舍、机械/平层停
车； 配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业布局？ 组团布置：几个组团才合理？组团的出入口布局 场地标高：土方量有谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势； 合理布局：临时道路？永久道路？ 产品选型：成熟产品、可售比
二、体系：成本监控
方案设计阶段
1. 建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、 干挂比例的PK、外装材料的适用性； 2. 建筑层高：严格控制建筑层高；2.8? 2.9? 3. 门窗：窗地比、通过节能计算控制窗墙比、门窗的品质与定位； 4. 结构方案：外部咨询公司利用、设计限额与设计控制要点、框架 - 短肢剪力墙 - 剪力墙 - 框剪、混凝土结构与钢结构选择、柱网布置45—32、关注沉降缝设置、关注转换层； 5. 节能方案：约束体型系数、窗墙比、优化墙体材料、核实节能计算中材料系数的确定方
开盘专项计划
入住工作专项计划
样板间装修专项计划 展示区专项计划 竣工验收专项计划 ……
二、体系：进度管理
编制项目专项计划应注意的几个要点
二、体系：进度管理
进度管理体系的日常维护与管理
二、体系：进度管理
进度管理体会与建议
二、体系：进度管理
房地产企业运营管理-PPT课件
12
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（2）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组 织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营 活动
(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
输入 职能过程 输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供 应 运 输 服 务
产品 服务
提供产品和服务的过程
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理
10
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生 产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之 所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或 “manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽 车、 生产等
13
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（3） 运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系 统的设计、运行和改进。
(Operations management (OM) is defined as the design、 operation and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services )
房地产运营管理交流讲义(PPT 44张)
入伙事务管理
估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程变 更、招标采购 办理房地产预售 许可证
结算
建设用地规划许可证、 签订土地使用合同
设计方案及施工图报建、初步设 计报建、基础提前开工报建
合 同 备 案 、 产权初始 登记 按揭办理
二、体系：进度管理
运营管理首先从进度管理开始，而进度管理首先从计划管理开始。
4.
5. 6. 7.
供电方案：选择高、低压柜、变压器方案比选；
空调方案：空调方案比选、集中空调系统选择、出风口布置； 景观方案：景观材料植物的适用性、石材厚度的选择、石材出材率、景观照明； 精装修方案：分级、瓷砖的损耗量、插座、户内门选择。
施工图阶2. 3.
投资 管理部 财务 资金部 土地获取 前期 开发部 合约 商务部
参与项目定位、依据项目 定位进行成本分析；
营销 管理部
参与市场调研（竞品、客群、 价格）、项目定位、参与总 平规划（强排方案）；
土地技术指标的研究（规划 指标与产品定位的契合、大 市政条件状况分析，为大市 政成本测算提供条件）、项 目前期报建周期策划
法、内外保温的选择；
6. 供电方案：供电方案布置、开闭所选址； 7. 供水方案：水泵房建设、水泵房选址、供水方案比较； 8. 消防方案：消防分区、防火墙；
9. 景观方案：软硬景比例、景观小品、景观墙体与树池；
10. 智能化： 智能化方案、选型；
二、体系：成本监控
初步设计阶段
1. 2. 3. 结构设计：设计系数、材料使用； 基础选型：选择基础形式、埋深选择、基础大小； 基坑支护：支撑方式、护壁方案选择、降水；
参与地块属性分析、市场调研、项 目SWOT分析，根据可研报告，结 合公司经营目标，对客户定位、产 品定位提出建议和意见；
《地产项目运营管理》PPT课件
关键审 批1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
25
编辑版ppt
计划管理三大难题
编制难
调整难
考核难
现状：
·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮” ·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头” ·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距
26
编辑版ppt
解决思路：计划与绩效联动
总控 计划
项目考核
部门考核
27
员工考核
绩效 评分
编辑版ppt
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)
1、调整后的净利润
内 部 利 息
2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则
3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情 况下，才能分享收益；
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
11
编辑版ppt
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
25
编辑版ppt
计划管理三大难题
编制难
调整难
考核难
现状：
·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮” ·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头” ·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距
26
编辑版ppt
解决思路：计划与绩效联动
总控 计划
项目考核
部门考核
27
员工考核
绩效 评分
编辑版ppt
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)
1、调整后的净利润
内 部 利 息
2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则
3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情 况下，才能分享收益；
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
11
编辑版ppt
房地产开发经营与管理ppt课件
房地产抵押贷款包括个人住房抵押贷款、 商用房地产抵押贷款和在建工程抵押贷款。
(教材295～296页)
7.3.3 房地产抵押贷款
(2) 个人住房抵押贷款(教材296～297页) 以个人所购住房作为抵押担保。 个人住房贷款包括商业性住房抵押贷款和公
积金住房抵押贷款两种类型。 (3) 商业房地产抵押贷款(教材298页) (4) 在建工程的抵押贷款(教材296～297页)
目前多以在建工程已完工部分连同建筑物所 处宗地的土地使用权作为抵押担保。
7.3.3 房地产抵押贷款
(4) 房地产抵押贷款抵押物的审查确定
(教材299页)
银行在设定房地产抵押权时，通常要 对抵押物的情况，按以下几个方面的要求 进行审查确定：
1）合法设定房地产抵押权。 2）择优选择设押的房地产。 3）合理确定抵押贷款价值比率。 4）处置抵押物的渠道畅通。
货币资金和货币信用的融通。房地产金融也 可以说是以房地产为特定对象，围绕房地产 开发、经营、消费的再生产过程而展开的各 种融资活动。
7.1.2 房地产金融与项目融资的概念*
(2) 房地产项目融资(教材305页) 融资是以信用方式调节资金余缺的一种
经济活动，其基本特征是具有偿还性。 房地产项目融资是整个社会融资系统中
(1) 企业素质
(2) 资金实力
(3) 企业偿债能力 (4) 经营管理能力
(5) 获利能力
(6) 企业信誉
(7) 企业在贷款银行的资金流量
(8) 其它指标
7.4.2 开发建设项目的审查
(教材319～321页)
除对开发商进行资信等级评价外，金 融机构还会对开发商所开发的项目进行详 细的审查，以确保开发商能够凭借项目本 身的正常运作，具备充分的还款能力。
(教材295～296页)
7.3.3 房地产抵押贷款
(2) 个人住房抵押贷款(教材296～297页) 以个人所购住房作为抵押担保。 个人住房贷款包括商业性住房抵押贷款和公
积金住房抵押贷款两种类型。 (3) 商业房地产抵押贷款(教材298页) (4) 在建工程的抵押贷款(教材296～297页)
目前多以在建工程已完工部分连同建筑物所 处宗地的土地使用权作为抵押担保。
7.3.3 房地产抵押贷款
(4) 房地产抵押贷款抵押物的审查确定
(教材299页)
银行在设定房地产抵押权时，通常要 对抵押物的情况，按以下几个方面的要求 进行审查确定：
1）合法设定房地产抵押权。 2）择优选择设押的房地产。 3）合理确定抵押贷款价值比率。 4）处置抵押物的渠道畅通。
货币资金和货币信用的融通。房地产金融也 可以说是以房地产为特定对象，围绕房地产 开发、经营、消费的再生产过程而展开的各 种融资活动。
7.1.2 房地产金融与项目融资的概念*
(2) 房地产项目融资(教材305页) 融资是以信用方式调节资金余缺的一种
经济活动，其基本特征是具有偿还性。 房地产项目融资是整个社会融资系统中
(1) 企业素质
(2) 资金实力
(3) 企业偿债能力 (4) 经营管理能力
(5) 获利能力
(6) 企业信誉
(7) 企业在贷款银行的资金流量
(8) 其它指标
7.4.2 开发建设项目的审查
(教材319～321页)
除对开发商进行资信等级评价外，金 融机构还会对开发商所开发的项目进行详 细的审查，以确保开发商能够凭借项目本 身的正常运作，具备充分的还款能力。
房地产项目运作管理
房地产项目运作管理
二、 城市发展与居住分异
o 社会阶层的出现 o 社会阶层与居住分异 o 居住分异与城市分区 o 居住分异的再分异问题
PPT文档演模板
房地产项目运作管理
三、 居住社区与新都市主义
o 社区的内涵 o 街区住宅与新都市主义 o 社区健康发展的基本要素
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房地产项目运作管理
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房地产项目运作管理
七、国外富人区案例
o 美国棕榈滩 o 美国比华利山庄 o 澳洲黄金海岸 o 美国奥兰多
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房地产项目运作管理
八、写字楼
o 办公的家庭化与家庭的办公化 o 办公的景观化与生态化 o CBD与写字楼物业的分布特点 o 写字楼物业的租售特点
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房地产项目运作管理
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2020/11/19
房地产项目运作管理
一、城市发展与房地产价值问题
o 发展的城市与流变的地段
——在城市发展过程中对于地段价值的认识
o 房价与地价
——关于房价构成中地段主导价值的权重分析
o 二手房交易与房产价值
——经历房产再交易后购房者对于房产价值 的再认识
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四、 居住问题与居民购房
• 居民购房的心理偏好 • 居民购房的非理性因素 • 居住类物业的产品改进问题 • 房屋的多适性与灵活性问题
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房地产项目运作管理
五、集合住宅
o 居住的合理性问题 o 家庭结构与经典户型 o 居住合理性与地域性差异
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房地产项目运作管理
六、豪宅
• 豪宅与豪地 • ——景观豪地与人文豪地 • 豪宅客户群 • ——因贵而富与因富而贵 • 富人区问题 • 市中心豪宅与看不见的顶层 • 豪宅的防卫心理
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【地产运营】
房地产项目运营管理课程
企业不再——还昨天的债 救今天的火 埋明天的雷
主要内容
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
2
项目开发计划管理与实施(主讲 刘广济)
3
讨论
பைடு நூலகம்
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
项目运营管理体系
项
目
三令六会
运
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
会议审批
月度追踪、统计、支援
考核。
2、项目运营会议管理：会前准备充分
会中检视彻底、会议决议清晰
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益
计划
策划 阶段
设计 阶段
施工 阶段
营销 阶段
维护 阶段
经营计划
关键节点 主项节点
专项计划 部门月度计划
会议
组织 管控
里程碑会议(含成果管理)
启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会
运营管理会议 公司运营管理月会 项目管理月会
项目开发阶段
投资决策 项目策划
项目策划- 概/方案设计
概/方案设计 扩/施工图设计
扩/施工图设计 基础开工
六会 ————
会议召开时机 ————
三令
三令 签发时机
筹备令 策划之前
项目启动会 项目实施会 项目开工会
在项目策划报告通过审批之 后，在概方案设计招标之前
开发令 启动会之后
在方案设计完成(内部报审通 过)之后，在扩初/施工图设 计招标之前
在主体施工图和工程量清单 编制基本完成之后，在总包 招标之前
开工令 开工会之后
基础开工开盘 项目开盘会 在首批开盘前1个月
开盘交楼入伙 项目入伙会 在项目交楼入伙前45天
交楼入伙后
项目后评估会
在完成首批集中交房 3-6个月内
六会与三令的关系图
开发令下达
项目开工会议(指引)
项目启动会议(指引)
“三级计划”体系
较少的区域。
管理的开展。
客服管理环节的操 开发能力的提升。
部-项目公司。
作者。
运营 管控型
单一产业的集团管 集团经营管理(战 利润、现金流； 项目利润规划和实
控的高速发展阶段，
略布局-资源配置业务监控服务、
(多)项目经营开发
现中心；业务全程
进入较多区域。
能力的提升。 操作者。
决策)
龙湖集团
战略 管控型
序号
分类
节点
管理责任人(组 织牵头)
角色 配合/参与
一级
项目关键节 点计划
12各大 节点
总部项目运营 端口
二级
项目开工前 主项计划
项目开工后 主项计划
30左右 30左右
总部投资端口/工程端 总部设计端口 口/成本端口/营销端
口；地区总经理
地区工程部
地区各业务部门
设计网络图 计划
概/方 扩/施
总部设计端口 地区设计部
3.3工程例行 检查
1.6营销策划 方案含价格
3.4销售风险 检查
3+X评审点
项目论证
项目 策划
建筑 设计
招标 管理
工程 管理
销售 管理
客户 服务
物业 管理
支持服 务点
关键考 核点
4.1产品品类 及标准化研 究
4.2成本数据 库，成本科 目统一
5.1成本考核
4.3标准化合 同管理
5.2供方满意 度考核
4.4工程技术 标准研究
5.3工程检查 排名
4.5客户服务 4.6物业服务
标准
标准
5.4客户端满 意度排名
5.5信息考核 5.6资金计划
排名
考核排名
运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担
运营监控型的主要特点
目标牵引
1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰 2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略
会上正式确定。
工程开工后的关键节 点计划，在项目开工
会上正式确定。
项目主项计划
项目开工前主项计划
在项目启动会上正式 确定
项目开工后主项计划
在项目开工会上正式 确定
各专业三级 网络图计划
策划与设计 网络图计划 工程网络图计划
营销网络图计划
在主项计划确定后一
周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
营
管
（一级）项目关
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划
策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
计划与六会的关系
层级 一级 二级 三级
计划名称
确定时点 (与六会的关系)
项目关键节点计划(12个)
工程开工前的关键节 点计划，与项目启动
部门月会
项目运营组织、组织绩效考核
房地产企业的集团管控以前两种模式为主
模式
适用范围 /所处的阶段
总部的 功能定位
对子公司的 管理目标
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心；
单一产业的集团管 多 项 目 经 营 开 销售额、现金流、
业务工程、营销、 大多数异地扩张的总
控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目
三级 工程网络图 计划
模版
地区工程部
营销网络图 计划
模版
地区营销部
主要用户
总裁办
地区总经理 总部专业总监
地区设计部 总部设计端口 地区工程部 总部工程端口 地区营销部 总部营销端口
项目开发关键节点
1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等 上报
开发节点(项目关键节点、二个主项计划)
1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
2.3权限外战 略采购
3.2战略采购
GIC等房地产投资基金
多种不相关产业的投
对房地产投资项目的
卖各种独立的业 净收益和资产收 利润中心型事业部。
资运作。
务资产。
益率。
管理；华润集团-华润
置地。
关键节点操作型(总部与区域的分工)
运营管控型(总部与区域的分工)
标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
关键评 审点
关键审 批点 直接操 作点
1.1立项评审 (万科)
相关型产业领域；
利润；城市公司
正在向“战略总部-管
单一产业的集团管控 新业务模式培育 的 经 营 管 理 能 力 投资中心、区域战 理区域-操作一线”转
成熟阶段，进入多个 或主导/战略协同。(战略布局-资源配 略发展平台。
型的万科集团；总部-
区域。
置-业务管理)。
区域的管理关系。
财务 管控型
投资、监控和买 投资回报：投资
房地产项目运营管理课程
企业不再——还昨天的债 救今天的火 埋明天的雷
主要内容
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
2
项目开发计划管理与实施(主讲 刘广济)
3
讨论
பைடு நூலகம்
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
项目运营管理体系
项
目
三令六会
运
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
会议审批
月度追踪、统计、支援
考核。
2、项目运营会议管理：会前准备充分
会中检视彻底、会议决议清晰
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益
计划
策划 阶段
设计 阶段
施工 阶段
营销 阶段
维护 阶段
经营计划
关键节点 主项节点
专项计划 部门月度计划
会议
组织 管控
里程碑会议(含成果管理)
启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会
运营管理会议 公司运营管理月会 项目管理月会
项目开发阶段
投资决策 项目策划
项目策划- 概/方案设计
概/方案设计 扩/施工图设计
扩/施工图设计 基础开工
六会 ————
会议召开时机 ————
三令
三令 签发时机
筹备令 策划之前
项目启动会 项目实施会 项目开工会
在项目策划报告通过审批之 后，在概方案设计招标之前
开发令 启动会之后
在方案设计完成(内部报审通 过)之后，在扩初/施工图设 计招标之前
在主体施工图和工程量清单 编制基本完成之后，在总包 招标之前
开工令 开工会之后
基础开工开盘 项目开盘会 在首批开盘前1个月
开盘交楼入伙 项目入伙会 在项目交楼入伙前45天
交楼入伙后
项目后评估会
在完成首批集中交房 3-6个月内
六会与三令的关系图
开发令下达
项目开工会议(指引)
项目启动会议(指引)
“三级计划”体系
较少的区域。
管理的开展。
客服管理环节的操 开发能力的提升。
部-项目公司。
作者。
运营 管控型
单一产业的集团管 集团经营管理(战 利润、现金流； 项目利润规划和实
控的高速发展阶段，
略布局-资源配置业务监控服务、
(多)项目经营开发
现中心；业务全程
进入较多区域。
能力的提升。 操作者。
决策)
龙湖集团
战略 管控型
序号
分类
节点
管理责任人(组 织牵头)
角色 配合/参与
一级
项目关键节 点计划
12各大 节点
总部项目运营 端口
二级
项目开工前 主项计划
项目开工后 主项计划
30左右 30左右
总部投资端口/工程端 总部设计端口 口/成本端口/营销端
口；地区总经理
地区工程部
地区各业务部门
设计网络图 计划
概/方 扩/施
总部设计端口 地区设计部
3.3工程例行 检查
1.6营销策划 方案含价格
3.4销售风险 检查
3+X评审点
项目论证
项目 策划
建筑 设计
招标 管理
工程 管理
销售 管理
客户 服务
物业 管理
支持服 务点
关键考 核点
4.1产品品类 及标准化研 究
4.2成本数据 库，成本科 目统一
5.1成本考核
4.3标准化合 同管理
5.2供方满意 度考核
4.4工程技术 标准研究
5.3工程检查 排名
4.5客户服务 4.6物业服务
标准
标准
5.4客户端满 意度排名
5.5信息考核 5.6资金计划
排名
考核排名
运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担
运营监控型的主要特点
目标牵引
1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰 2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略
会上正式确定。
工程开工后的关键节 点计划，在项目开工
会上正式确定。
项目主项计划
项目开工前主项计划
在项目启动会上正式 确定
项目开工后主项计划
在项目开工会上正式 确定
各专业三级 网络图计划
策划与设计 网络图计划 工程网络图计划
营销网络图计划
在主项计划确定后一
周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
营
管
（一级）项目关
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划
策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
计划与六会的关系
层级 一级 二级 三级
计划名称
确定时点 (与六会的关系)
项目关键节点计划(12个)
工程开工前的关键节 点计划，与项目启动
部门月会
项目运营组织、组织绩效考核
房地产企业的集团管控以前两种模式为主
模式
适用范围 /所处的阶段
总部的 功能定位
对子公司的 管理目标
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心；
单一产业的集团管 多 项 目 经 营 开 销售额、现金流、
业务工程、营销、 大多数异地扩张的总
控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目
三级 工程网络图 计划
模版
地区工程部
营销网络图 计划
模版
地区营销部
主要用户
总裁办
地区总经理 总部专业总监
地区设计部 总部设计端口 地区工程部 总部工程端口 地区营销部 总部营销端口
项目开发关键节点
1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等 上报
开发节点(项目关键节点、二个主项计划)
1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
2.3权限外战 略采购
3.2战略采购
GIC等房地产投资基金
多种不相关产业的投
对房地产投资项目的
卖各种独立的业 净收益和资产收 利润中心型事业部。
资运作。
务资产。
益率。
管理；华润集团-华润
置地。
关键节点操作型(总部与区域的分工)
运营管控型(总部与区域的分工)
标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
关键评 审点
关键审 批点 直接操 作点
1.1立项评审 (万科)
相关型产业领域；
利润；城市公司
正在向“战略总部-管
单一产业的集团管控 新业务模式培育 的 经 营 管 理 能 力 投资中心、区域战 理区域-操作一线”转
成熟阶段，进入多个 或主导/战略协同。(战略布局-资源配 略发展平台。
型的万科集团；总部-
区域。
置-业务管理)。
区域的管理关系。
财务 管控型
投资、监控和买 投资回报：投资