精益管理评价体系
形成横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系-概述说明以及解释
形成横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系-范文模板及概述示例1:标题：塑造横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系导言：随着现代企业环境的变化和竞争加剧，精益化管理成为了提高企业效率和盈利能力的重要手段。
一个良好的管理制度体系能够帮助企业实现横向到边、纵向到底的精益化管理，从而有效提升企业整体绩效。
本文旨在探讨如何形成这样一个精益化管理制度体系。
正文：1. 理清业务流程：要形成横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系，首先要对企业的各项业务进行全面梳理和理解。
通过细致的业务流程分析，确定每个环节的工作内容和职责，并找出潜在的问题和瓶颈。
2. 引入精益化管理原则：精益化管理通过消除浪费和提高效率来追求优化。
引入精益化管理原则，包括价值流分析、精益生产和六西格玛等方法，可以帮助企业识别和解决业务流程中存在的问题，并持续改进管理方式。
3. 设立质量管理体系：一个完善的质量管理体系可以提升产品和服务的质量，并减少因质量问题而引起的资源浪费。
通过建立科学的质量管理制度，包括经验总结、质量检测和反馈机制等，可以从源头上控制质量，并及时纠正和改进。
4. 加强团队协作和沟通：横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系离不开良好的团队协作和沟通。
设立定期的团队例会和沟通渠道，鼓励员工间相互配合和信息交流，以便快速解决问题和调整业务流程。
5. 加强绩效评估和奖励机制：为了推动企业整体绩效的提升，需要建立科学的绩效评估和奖励制度。
以目标为导向，设立合理的绩效指标，并根据绩效的达成程度给予奖励和激励，以激发员工的积极性和创造力。
结论：形成横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系是提高企业效率和盈利能力的重要手段。
通过理清业务流程、引入精益化管理原则、设立质量管理体系、加强团队协作和沟通以及加强绩效评估和奖励机制等措施，可以实现企业管理的精细化和高效化，提升企业整体绩效。
示例2:标题：精益化管理制度体系的形成：横向到边、纵向到底引言：在当今高度竞争的商业环境下，企业如何提高效率，降低成本，同时确保质量和顾客满意度成为了重要课题。
企业精益生产管理及评价
在上世纪八十年代精益生产进入中国以后，中国的很多工厂都不同程度的进行了精益生产管理，有些企业通过精益生产获得了很好的效益，有些企业在运用精益生产管理却强差人意，最后不了了之。同样是使用精益生产的若干工具，比如6S活动、拉动看板、单元生产、快速切换、IE持续改善、TQM、生产均衡化等，为什么有些企业（比如海尔）取得了很好的效益，有些却失败呢？我公司如何才能运用好精益生产管理呢？
2．确定指标评价集
评价集是对各层次因素状态的直接描述和表征方式，可采用等级评价。
3．确定评价矩阵
评价最好以问卷的形式按照合适的比例发放到不同层次员工当中，然后按照问卷调查结果统计出各个评价结果的人数比例。于是可得出在上的评判矩阵。
4．计算一级评价向量
采用算子进行计算。
5．计算综合隶属度
用第一级评判向量构建到的模糊评价矩阵。
把分准则层对主准则层的评判看成第一级评判，把主准则层对目标层的评判看成第二级评判，从而构成一个二级三层模糊综合评价模型。可以根据层次分析法、德尔菲法等方法确定各指标权重。
目标层主准则层分准则层
精益生产管理评价指标体系市场营销管理企业战略
市场及竞争力分析
销售业绩
用户满意度
精益生产过程管理拉式系统建立与运作
3．员工操作不规范产生的问题。
生产中员工的动作可分为三类：产生产品附加值的动作：不产生产品附加值但必须做的动作；完全不必要的动作。第三类动作被称为无效劳动，是造成工人体力浪费的主要原因。、公司的员工在操作过程中，由于管理原因、自身原因等产生无效劳动，使得员工操作效率下降，增加了劳动强度，降低了设备的利用率。
精益管理评价体系实施标准组织与文化
精益管理评价体系实施标准组织与文化介绍精益管理是一种以减少浪费和提高效率为目标的管理方法。
它的核心理念是通过优化组织的过程和系统来提供更好的价值，并在整个组织中培养创新和改进的文化。
在实施精益管理的过程中，组织和文化起着至关重要的作用。
本文将介绍精益管理评价体系的实施标准以及促进组织和文化变革的方法。
精益管理评价体系实施标准精益管理评价体系是用于评估组织精益管理水平的工具。
在实施精益管理评价体系时，以下步骤是必不可少的：1. 制定评估指标和标准在开始实施精益管理评价体系时，首先需要制定评估的指标和标准。
这些指标和标准应该是可度量的，并且能够反映出组织在精益管理方面的表现。
2. 收集数据和信息收集数据和信息是评估组织精益管理水平的关键步骤。
可以通过观察、访谈、文件分析等方法来收集数据和信息。
3. 分析和评估数据在收集到足够的数据和信息之后，需要进行数据分析和评估。
这将帮助组织了解自己在精益管理方面的优势和改进的空间。
4. 制定改进计划根据数据和信息的分析结果，制定改进计划是实施精益管理的关键步骤之一。
改进计划应该具体明确，并且考虑到组织的资源和能力。
5. 实施改进计划在制定好改进计划之后，需要采取行动来实施改进计划。
这可能涉及到培训、流程优化、技术创新等方面。
6. 监控和评估改进效果改进计划的实施之后，需要进行监控和评估，以了解改进的效果，并根据需要进行调整和改进。
促进组织和文化变革的方法在实施精益管理评价体系的过程中，组织和文化的变革起着至关重要的作用。
以下是一些促进组织和文化变革的方法：1. 建立明确的愿景和目标在实施精益管理过程中，组织应该建立明确的愿景和目标。
这将帮助组织成员理解为什么需要进行变革，并激发他们的积极性和参与度。
2. 培养领导力领导力是推动组织和文化变革的关键因素。
领导者应该展示出积极的行为和态度，并成为变革的榜样，激发组织成员的参与和支持。
3. 提供培训和支持为了促进组织和文化变革，组织应该提供必要的培训和支持。
精益管理评价体系
精益管理评价体系简介精益管理评价体系是适用于企业生产经营的管理评价方法。
它基于精益生产、精益供应链和精益服务等理念，通过管理评价，实现提高企业效率、降低成本、优化流程和提高质量等目标。
精益生产精益生产是一种以尽量减少浪费和提高价值的生产方式。
它不仅仅是一种工具和技术，也是一种哲学和管理方法。
精益生产强调在第一个时间段内就定义出了完成任务所需的标准。
精益生产采用可视化管理、流程优化、错误防范和故障排除等方法，从而提高产量、提高质量、降低成本和缩短周期。
精益生产的关键是强化管理和精益文化。
精益供应链精益供应链是指透过各种信息技术、全面的企业资源计划（ERP）和供应商关系管理（SRM）等，消费者需求、销售订单、生产计划、库存控制、物流运输、产品组装、售后服务等生产过程中的各个环节和关键节点逐渐自动化、优化和精益化的过程。
精益供应链可以用来降低库存和成本，缩短交货期和提高客户满意度等目标。
同时，它还可以在工作质量和服务质量上带来显著的提升。
精益服务精益服务是指在服务业的组织和运营过程中，采取一系列功能性、流程性、一体化等管理方法，以及使用各种在线技术和数据来提高服务聚焦度和服务质量。
精益服务主要涉及到服务设计、服务流程管理、客户关系管理、服务质量和生产效率优化等方面。
通过精益服务的实施，可以实现减少客户投诉、降低成本、提高经济效益和提高加工、工商业生产等服务业客户的满意度。
精益管理评价体系的构成精益管理评价体系由十个方面组成：1.沟通：评价企业各个部门和层级之间的沟通情况，以及沟通实效性。
2.管理：评价企业管理水平和管理效率。
3.制度：评价企业各项规章制度的完备性和实效性。
4.质量：评价企业产品和服务的质量和满意度。
5.进度：评价企业项目的滞后度和整个生产流程进度。
6.费用：评价企业成本和开支。
7.持续改进：评价企业持续改进的水平和效果。
8.安全和环保：评价企业的安全和环保管理。
9.库存：评价企业库存的量和质，以及同步库存管理情况。
按照组织精益管理评价标准
按照组织精益管理评价标准随着市场竞争日益激烈和全球化的发展，企业们纷纷寻求提高效率、降低成本并提供更高质量产品和服务的方法。
在这个背景下，精益管理成为了越来越多企业关注的焦点。
精益管理是一种通过消除浪费、改善流程来提高企业绩效的管理理念和方法，它注重以客户为中心、持续改进和员工参与。
为了帮助企业评估和优化其精益管理实践，国际上出现了一系列精益管理评价标准，本文将介绍其中的组织精益管理评价标准，并探讨其在实际应用中的意义和作用。
组织精益管理评价标准是一套用于评估企业精益管理水平的指南和标准，旨在帮助企业发现潜在优化点、制定改进计划并提升整体绩效。
这些评价标准通常涵盖了一系列方面，包括领导力和战略规划、流程改进、质量管理、供应链优化、员工参与和持续改进等。
通过按照这些标准进行评估，企业可以清晰地了解自身在精益管理方面的优势和不足，从而有针对性地进行改进和提升。
组织精益管理评价标准对于企业的领导力和战略规划提出了明确要求。
它要求企业领导层要推动精益理念的贯彻，将其融入到企业的战略规划中，并为之提供足够的支持和资源。
领导层的承诺和支持对于精益管理的成功至关重要，因为精益管理需要全员参与和持续改进，而这些都需要领导层提供引领、支持和示范。
组织精益管理评价标准强调了对企业流程的改进和优化。
它要求企业要对现有流程进行深入分析，找出其中的浪费和瓶颈，然后通过各种工具和方法比如价值流图、5S、精益生产等来改进流程，提高效率和质量。
通过对流程进行深入研究和持续改进，企业可以不断优化生产和服务过程，从而提升整体绩效和客户满意度。
组织精益管理评价标准还关注了质量管理和供应链优化。
它要求企业要建立科学的质量管理体系，并通过持续改进来不断提升产品和服务的质量。
对于供应链的优化也是其关注的焦点，标准要求企业要深入合作伙伴关系，建立稳定、高效的供应链体系，以便更好地回应市场需求并降低成本。
组织精益管理评价标准还强调了员工参与和持续改进的重要性。
按照组织精益管理评价标准
按照组织精益管理评价标准精益管理，又被称为精益生产、精益制造或精益思想，是一种源自于丰田生产系统（TPS）的管理理念和方法。
该理念旨在通过最小化浪费，提高效率，实现组织的持续改善和卓越运营。
精益管理评价标准主要关注组织的流程、效率、质量和人员参与，以下是按照这些标准进行评价的详细介绍：一、价值观和原则1. 价值观客户价值：评估组织对客户价值的理解和提供，确保所有活动都以满足客户需求和期望为导向。
尊重人：着眼于尊重员工、激发员工创造力和潜力，创造良好的工作环境。
2. 原则价值流：评价组织是否清晰了解和优化了价值流程，以降低流程中的浪费。
拉动生产：检查生产和供应链是否是基于实际需求进行拉动的，避免过度生产和库存积压。
二、流程管理1. 价值流映射流程可视化：评估组织是否利用价值流映射，清晰了解整个价值流程，以便更好地识别和消除浪费。
流程改进：检查组织是否定期进行价值流程的评估，并实施改进措施以提高效率。
2. 流程稳定性标准化工作：评价组织是否采用标准化工作流程，以确保工作的一致性和稳定性。
问题解决：检查组织是否具备快速解决问题的机制，以确保流程不受到阻碍。
三、质量管理1. 错误防范自检机制：评估组织是否建立了自检机制，通过员工自主检查来防范错误。
持续改善：检查组织是否通过持续改善来纠正和防范问题的发生。
2. 客户满意度反馈机制：评估组织是否建立了有效的客户反馈机制，以及是否及时响应和改进。
客户参与：检查组织是否鼓励和利用客户参与来提高产品和服务质量。
四、人员参与和培训1. 员工培训精益理念培训：评估组织是否向员工提供有关精益管理理念的培训，确保团队对精益思想有清晰的认识。
技能培训：检查组织是否为员工提供必要的技能培训，以适应精益工作环境的需求。
2. 员工参与改善建议：评估员工是否积极提出改善建议，并检查组织是否认真对待和实施这些建议。
团队合作：检查组织是否鼓励和支持团队合作，推动跨部门沟通和问题解决。
精益管理的评价体系
精益管理的评价体系摘要：精益管理工作的开展能够使生产成本得到有效的控制，而提升生产质量，研发与制造工作的周期会明显缩短，企业在市场中的竞争力就会得到提升，从而最终反映到企业经济效益方面。
激发了公司的创新活力，提升了管理成熟度水平；提高了生产效率和经济效益；优化了服务质量，增强了企业的品牌价值。
关键词：电力公司；精益管理；主要做法；实施效果前言：精益管理工作绩效指标体系应用意义重大，首先体系建立是精益管理工作开展的需要，能够确保管理工作正常进行，帮助企业发现管理过程中存在的问题，从而找到解决问题的方法。
能够与其它的企业进行比较，发现企业管理工作存在的问题，借鉴其它企业的优秀经验。
因此企业需要认真建立绩效指标，从而推动企业科学可持续发展。
1 精益管理工作开展需要遵循的原则精益思想的根本出发点就在于价值，从客户的角度出发思考问题，对产品定位。
企业为用户提供服务或者产品，就会有价值流存在，价值流过程包括设计、制造、现金管理等过程。
企业基于正确的价值观念，确保客户约定时间范围内提供相应的产品，并非强行推销。
客户产生需要后，企业能够快速的设计并生产出产品。
尽善尽美，精益思想主要是控制产品质量，不只是注重技术应用与对成本进行控制，而是对成本与技术进行最佳的配置。
2 精益管理生产体系精益管理生产体系可以从不同方面阐述，管理工作基础是现场管理，现场管理工作以5S为基本手段，支撑体系内容包括防错自动化与精益品质保证，柔性化的生产体系，同步化与均衡化体系，高效物流与生产作业体系，现场作业研究体系，产品开发设计体系等。
精益生产目标体现在零浪费，零库存，零装备故障，零安全事故，零不良生产，零生产停滞。
零浪费是指对生产成本进行全面控制，避免不必要环节产生成本，同时对工作流程等优化。
零库存是指对库存进行削减，将生产与装配工作二者相连接从而实现流水化作业，从而使库存得以消除。
故障为零是指设备在生产过程中能够良好运行，避免不必要的维修工作。
精益生产方式的指标评价体系
(3)方法。为了实现精益生产的目标,丰田公司使用了很多方法。主要包括:
全面质量管理,这一概念是首先由美国的费根鲍姆于20世纪60年代提出来的,日本把其发展为全公司的质量管理,也就是所有部门参加QC活动,所有层次的员工参加QC活动,QC和公司其它相关职能(市场营销、生产等)统一起来。
标准化作业,标准化作业是指能够使作业人员安全、高效、稳定地生产出质量合格的产品,并能够使现场管理人员管理好自己所负责的作业范围内的工序,以及进一步改善作业现场的一整套作业规范!。在这里,“标准化”不仅仅是指产品标准化、零部件标准化、质量标准化,还包括作业标准化、在制品标准化等。
均衡生产,为了使生产过程不因为市场需求的变化而出现太大的波动而采用一种方法,其目标是按照顾客需要的速度生产。
就是将生产过程中的情况通过显示器、指示灯等显示出来,使人一看就知道生产是否正常运行。
(4)设备。设备的合理布局,精益生产方式普遍采用以产品为中心的单元式设备布局方式,最典型的是U型生产线布局,这种方式布局紧凑,缩短了物流路线,解决了小批量生产和传递的物流费用问题,缩短了生产过程时间。设备的的快速转换,在以“小批量、多品种”为特征的均衡化生产过程中,零部件加工批量和品种需要频繁的来回转换。当变换加工零件种类时,需要对加工设备进行必要的装换与调整。设备的快速转换,对于缩短生产过程时间、缩小生产批量、进而降低成品和半成品的库存有着非常重要的意义。
(2)物料。精益生产方式是拉动式生产,也就是后工序在需要的时候到前工序领取所需数量的物料,物料被领取后,而记录物料相关信息的就是看板,从看板管理实施的效果可以评价物料的情况。看板不仅用来进行内部的物料控制,还用来进行对供应商的管理,这种看板叫外协看板,但供应商的管理是相当复杂,还需要单独作为一个指标来考虑。
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METHODOLOGY上海汽车工业（集团）总公司（以下简称上汽集团），从１９９４年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。
为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系（以下简称“评价体系”），要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。
企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。
建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是：提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度；建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。
“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。
其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。
“评价体系”评什么？“评价体系”包含７部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。
各部分内容及其在总评价中所占比重为：（１）领导／组织／员工，１５％； （２）战略／市场／用户，１５％；（３）产品开发／质保能力，１５％； （４）供应商／采购管理，１０％；（５）制造过程／现场管理，１５％；（６）信息管理，１０％；（７）经营结果评价，２０％。
对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为４个等级： ０级：未得到实施； １级：得到部分实施； ２级：得到较好实施并取得一定成效；３级：得到全面有效的实施并取得显著成效。
１．领导／组织／员工各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。
以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。
在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：（１）对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；（２）对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；（３）团队工作法的实施和成效；（４）企业文化建设和管理创新；（５）员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。
２．战略／市场／用户集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。
在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：（１）企业战略分析和战略规划制定的程序；（２）战略规划实施的管理；（３）市场及竞争力分析的程序；（４）国内外市场开拓的计划及管理；（５）用户满意度管理；（６）针对用户意见的快速反应及改进机制。
３．产品开发／质保能力产品开发是企业增值活动的开端。
在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。
同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。
有关产品开发和质保能力的评价指标包括：（１）产品开发团队的组织方式和工作的协调性；（２）产品开发中先进设计思想和方法的运用；（３）企业对产品开发的投资保障；（４）企业自主开发能力及新产品的比例；（５）质量保证体系运作的有效性；（６）过程质量审核和管理评审的实施及有效性；（７）对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。
４．供应商／采购管理供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。
在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。
在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及：（１）供应商关系建立和管理的程序及管理机构；（２）供应商及其产品的信息管理；（３）有关管理和业务人员的组织和岗位责任；（４）采购价格监督机制和采购委员会；（５）采购成本目标和考核。
５．制造过程／现场管理制造过程是制造企业增值的基本过程。
这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。
有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：（１）拉动系统的建立和运作；（２）企业内部准时供货制度的建立和改进；（３）与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性；（４）标准化作业与改进；（５）物流的标准化、优化及在制品控制；（６）作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；（７）ｔｐｍ体制的建立和有效运作；（８）现场５Ｓ管理及目视化管理。
６．信息管理网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。
在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：（１）企业信息化工作的规划和实施；（２）信息集成的硬件、软件条件；（３）信息管理工作程序；（４）信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。
７．经营结果评价企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。
其内容包括：（１）销售收入计划完成和增长的情况；（２）出口销售的比重及增长情况；（３）市场占有率和覆盖率；（４）产品自主开发比率和新产品产值率；（５）反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；（６）反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；（７）反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；（８）安全和环保状况。
METHODOLOGY评价工作怎么评“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。
１．通过分级培训，明确方向，提高认识开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。
１９９９年１０月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。
２０００年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。
在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。
在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。
集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。
多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。
２．通过企业自评，找出差距，自我改进在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。
在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。
许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。
３．通过专家评审，进行诊断，反馈意见在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对２４家企业进行了精益管理评审。
按照指标体系分为５个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。
在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。
专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。
在对２４个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。
４．通过企业整改，持续改进，迈向先进企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。
５．通过循环推进，优化标准，提升理念在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。
不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。
“评价体系”靠什么１．统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。
例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。
总公司还采取了组织保证措施。
在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。
这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。
２．把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等４大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。
集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。