房地产成本精细化管理方法PPT(共82页)

2、何人编制目标成本？ 几道测验题（多选）：
3、借助成本数据库编制目标成本
举例：
序 号
成本项目
原 始 指 标
消
耗
单
消
量
位
耗
单价
系
量
数
合价 （万 元)
可
售
单
说明
方
例 外墙涂料
建筑面积 1.6 m2
35
墙地比
例 铝合金门窗
建筑面积 2.2 m2
500
窗地比
数据从积累中来； 只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧； 才能为公司创造持续价值；可持续发展；
房地产成本精细化管理方法
第一讲 房地产成本管理概述
一、经典案例； 二、行业内几个典型企业的成本管理模式概论
第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法
1、概述：全幅度、全深度的管理 2、全过程成本管理工具与方法 3、设计阶段成本管理 4、采购阶段成本管理 5、工程实施阶段成本管理 6、预结算实施阶段成本管理 7、小结
成本项目
建筑面积 占地面积 土地获得价款（方案二） 占地面积分摊法
销售价格
别墅 30000 50000
？
可售单方
高层
商业
150000
10000
50000
10000
？
？
平均 190000 110000
11000
7500
12000
正确的分摊方法有助于决策。
Hale Waihona Puke Baidu
1、何时制定目标成本？
新 项 目 发 展
规 划 设 计
建筑面积分摊法： 占地面积分摊法：
现场测验题：
序号
成本项目
建筑面积 占地面积 土地获得价款（方案一） 建筑面积分摊法 销售定价
别墅 30000 50000
4000
可售单方
高层
商业
150000
10000
50000
10000
4000
4000
平均 190000 110000
11000
7500
12000
序号
关键词提纲：
1、全过程：零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、 成本分级体系； 2、设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系； 3、采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购； 4、工程实施：工程策划、台帐管理 ； 5、预结算实施：标准定额套价模版、成本数据库 ；
新 项 目 发 展
规 划 设 计
单 体 设 计
施 工 图 设 计
施 工 与 采 购
竣 工 结 算
1？ 2？ 3？ 4？ 5？
测
工
实
算
目标成本编制
程
际
成
时间区间
成
成
本
本
本
成本确定度 70%
80%
85%
90%
95%
2、何人编制目标成本？ 案例：令人愤怒的汇报。
一份规划指标表 编制目标成本人员需要具备的几个条件： 1、扎实的房地产基础知识； 2、丰富的房地产工作经验； 3、良好的沟通能力； 4、资格考试通过。 经验上，具备上述要求的成本管理人员才能具备让人放心的目标成本 编制能力。
编制： 完善的《成本核算指导》； 编制人员要求；考核 编制时间要求； 风险费； 执行： 目标成本超支审批： 目标成本与投资额管理； 责任成本的实施情况；
制定《成本核算》文件是包括目标成本在内的成本数据管理的先决条件。 《成本核算》文件应包括以下内容： 确定成本对象的方法；----高层、多层、别墅…利润结算，产品决策 成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、间接费…分期 各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础 成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…
龙头企业成本管理的深度与广度介绍：
1、零浪费计划 来自日本成本管理： 杜绝一切浪费； 以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地毯式管理成本形成 的过程； 目前实施深度：约150个切入点
举例： 1)插座上的插孔之成本管理 2)厨房门锁 3)排砖
龙头企业成本管理的深度与广度介绍： 2、信息化系统：借助EAS系统平台形成的成本作业流程闭环
《成本核算》文件应包括以下内容： 确定成本对象的方法；----高层、多层、别墅…利润结算，产品决策 成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、间接费…分期 各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础 成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…
正确归属与分摊成本；才能做出正确决策
现阶段国内信息化系统情况介绍与选择 万科：金蝶EAS 中海：用友、明源 龙湖：明源 稳定有效可实施的ERP目前国内尚未出现；
万科成本管理软件----EAS 成本管理软件：研发周期2年，全面上线使用2年 EAS：研发周期1年半，全面上线1年
万科信息化逻辑：量价分离、控制分析兼顾 中海信息化逻辑：合约管理、控制为主旨
可研、目标、动态、结算成本的运行示意图：
新 项 目 发 展
规 划 设 计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
施 工 与 采 购
竣 工 结 算
可 研
目 标
成
成
本
本
动态成本
结 分算 析成
本
上述每个成本概念都有其特殊含义，好好待之，不要偏废。
龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理
a、目标成本管理
单 体 设 计
施 工 图 设 计
施 工 与 采 购
竣 工 结 算
1？ 2？ 3？ 4？ 5？
A、考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作用给予准确定位： 是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？
B、考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成本的信息量： 地块获取后的信息量？概念形态 规划设计完成后的信息量？规划形态、客户定位、单体概念、初勘等 单体设计完成后的信息量？外立面形态、结构复杂程度等； 施工图设计完成后的信息量？ 结构指标 采购完成后的信息量？物料价格
4、各部门协作完成
客户定位； 设计费； 立面材料； 施工方案； 销售费用； … 在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛的沟通信息； 使得编制的目标成本真正具备可行性； 案例：推不动的目标成本。
目标成本的执行：
超目标成本审批： 目标成本管理与投资额度管理 强化成本管理的新概念与好概念
龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理 几个名词： 可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本； 目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信 息制定的通过努力可实现的成本结果； 动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本； 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。