国内广电集团(总台)收入数据
江苏广播电视总台组织架构培训
江苏卫视概况
目前实现35个中心城市，全国334个地级市的有效覆盖，覆 盖人口达到7.71亿人，名列全国省级卫视第一。 总台的旗帜性频道，凭借独播剧、大型综艺节目、情感节 目，迅速在省级卫视阵营突围。 目前晚间5小时全国收视率稳居省级卫视第2，全天与白天 收拾排名全国省级卫视第2，晚间时段收视较08年增长将近 40%，多次创下排名第一的佳绩。 大剧独播，《我的团长我的团》、《人间正道是沧桑》、 《人活一张脸》，收视表现优异
问题二 前言不搭后语，话语矛盾多
接线员：“您好！×××增高热线。” 顾客：“您好，是×××吗？” 接线员：“是，您是为自己孩子咨询吧？” 顾客：“不是，我想问一下×××适合多大年龄的人用？” 接线员：“儿童、青年人都行，7、8岁以上，23岁以下，都可以。” 顾客：“为什么再大就不行了？” 接线员：“根据人体生长规律，到23岁后骨垢线就闭合了，当然就不可能再长了。” 顾客：“这样啊，那我今年24岁，不能用了呗？” 接线员：“啊！您24岁啦？是您自己用吗？” 顾客：“是我想用，我才1.5米。” 接线员：“这个嘛，24岁也不是完全不能用，多吃一些可能多少会有些效果。” 顾客：“您不是说23岁后……那个什么线就闭合了，不长了，那怎么还让我买？” 接线员：“这个嘛，每个人的体质不同，骨垢线闭合的时间推迟一年半载的情况也是有 的。” 顾客：“那怎么知道我的闭合没有？” 接线员：“这个，您可先到医院检查一下看看，如果没闭合就用，闭合就算了。” 顾客：“好吧，那下来再说吧！再见。” 接线员：“感谢您的来电，再会。”
财务项目投资之“三大”
投资“大网”——江苏广播电视网络信息股份有限公司 成立，总台（集团）投资15亿，占24%股份。 投资“大厦”——15亿建广电城，地上36层，地下2层， 总建筑面积13.2万平方米，楼宇具备制作、集成、播出 多套电视频道节目能力，每天节目播出时间可达360小时， 是仅次于央视的一流现代传媒大厦。 投资“大片”——独家投资4800万元拍摄《人间正道是 沧桑》，参与投资拍摄《南京！南京！》、《建国大 业》、《十月围城》。
浅析我国广电集团化现存的问题以及节目整改建议
浅析我国广电集团化现存的问题以及节目整改建议【内容摘要】在各种竞争日益激烈的形势下，集团迫切需要采取新的措施，加快做强做大的步伐。
而广播影视要研究和探索新时期广播影视宣传的特点和规律，开拓报道领域，提高节目质量，丰富节目形式，努力推出思想精深、艺术精湛、制作精致，具有较强吸引力、感染力和代表先进文化前进方向的广播影视节目，从而增强在全球传媒中的竞争力和影响力。
【关键词】广电集团化政策创新资源配置国家广播电影电视总局简称广电，集团化是指一个企业由于业务发展，市场扩张或竞争的需要，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，由单一经营方式向多种经营方式转化的过程。
广电集团化可以简单的概括为由于市场的需求，多家电台、电视台、广告公司等媒体机构结合在一起并由一个确定的单元进行控制的过程。
伴随全球经济一体化浪潮，世界传媒呈现出跨媒体、跨行业、跨国界垄断的趋势，西方发达国家的传媒凭借强大的经济实力、丰富的经营经验和高新科技的大量投入，对全球进行渗透，“挤压”本土文化的生存空间。
所以，大力发展广播影视产业是加强文化建设、发展文化产业的客观要求，随着传媒市场竞争的不断加剧，以集团化的建构为主流形式的传媒之间的合作、联合将成为我国媒介产业未来生存发展的基本模式。
1999年，我国第一家广播电视集团——无锡广播电视集团成立；同年国务院办公厅《转发信息产业部、国家广播电影电视总局〈关于加强广播电视有线网络建设管理意见〉的通知》(国办发[1999]82号)第一次明确要求组建包括电台、电视台在内的省级广播电视集团。
2000年，我国第一家省级广播电视集团——湖南广播电视集团成立。
2001年中办、国办《关于转发中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的通知》(中办发[2001]17号)对组建广电集团的指导思想、原则、体制、融资等作了全面规定，第一次明确要求积极推进集团化建设，实行跨媒体、跨地区经营，把集团做大做强，这在我国广播电视发展史上具有重要的意义。
中国广电媒体盈利模式的三种选择
盈利模式的概念有很多种，但我们更愿意将成本与利润间富有张力的关系称为盈利模式。
近三十年来，中国广播电视媒体经历了从事业主体向产业主体转变的漫长过程。
在“广播电视事业”的年代，利润并非媒体的首要目标，自然也谈不上什么盈利模式。
从上海电视台播出我国第一条商业广告“参桂养荣酒”开始，我国的广播电视媒体开始产业化、市场化的探索。
2000年前后，随着无锡广播电视集团、湖南广播影视集团和上海广播影视集团的成立，广播电视改革开始由产业主导，企业成为改革的主体。
寻找一个清晰、合体的盈利模式也就成了广电媒体的必然要求。
既然是企业，那就必须直面盈利的问题。
作为文化信息产业的一类，广播电视既有最基本的利润主体与成本主体相吻合的情况（如收视费），也有相错位的现象（如广告业务）。
总体说来，广播电视企业的盈利来源或者说财源补偿方式主要包括广告业务、网络业务（有线网与付费频道）、内容销售、互联网传输业务、互联网内容业务和其他产业（如旅游、地产、金融等）带来的收入。
由于不同盈利来源会在生产和利润方面存在重合，大多数广电企业都会对各种盈利要素进行组合，进而形成不同的盈利模式。
以基本业务为主的盈利模式越来越不可“靠”所谓基本业务,就是一个行业或媒体的主营业务。
广电媒体的主营业务当然是广播电视节目。
而在事业化时代，节目是用来宣传的，不是用来盈利的。
中国广播电视媒体走上产业化之路后，节目和收入开始挂钩。
广电节目和收入挂钩有两种主要方式：一是节目的收视率与广告收入关联，以至于广告收入长期成为中国广播电视媒体盈利的主要甚至唯一来源；二是节目与有线电视网络关联，特别是在城市地区，观众通过有线电视网收看电视，是要付费的。
有线电视网络普及后，网络转播费（主要收取卫视频道的）和收视费（主要收取用户的）已经成了广播电视行业继广告业务之后的第二大市场性收入。
根据国家广电总局的统计数字，2013年，我国广电总收入约为3734.88亿元，其中广告费1387.01亿元，网络费754.91亿元，两者累计占总收入的57.35%。
市广电总台管理机制改革方案
市广电总台管理机制改革方案二零一二年九月对总台进行频道制改革，在现阶段划小核算单元，建立清晰的责任主体，最大化地调动频道积极性，是提高频道资源效益的有效途径。
但在探索如何运作的过程中，我们发现就目前的管理机制是无法适应频道制改革的需要，因此建议总台根据广电媒介的特点、发展现状和目前实际，结合此次频道制改革，建立科学的管理机制，以适应总台现阶段发展要求。
经充分研究中国城市台发展现状、合理吸收城市台频道制运作的成功经验，并结合总台实际拟定本方案。
愿它能为总台领导在决策过程中提供些许参考。
第一部分建立高效运行、便于协调、适应发展的管理机制一、组织架构/1二、管理模式 /2（一）实行总监负责制 /2（二）频道内部建立两大体系 /2（三）解决四大统分关系 /3（四）分类评估广告资源 /3三、人才机制 /4（一）全面推行人事制度改革 /4（二）人才队伍建设 /5四、专业技术通道 /6（一）行政岗位通道 /6（二）业务岗位通道 /7五、分配机制 /7（一）整体薪酬 /7（二）为岗位付薪 /7（三）为绩效付薪 /7（四）具体操作办法 /8六、成本管理机制 /8七、节目创新机制 /9（一）总台大研发与频道小研发相结合 /9 （二）新节目出台程序 /9 八、节目评估体系 /9 （一）“四项指标” /10 （二）“一把尺子” /11 （三）栏目淘汰规程 /11第二部分频道制运作一、新闻综合频道 /13 （一）组织结构 /13 （二）频道定位 /14 （三）节目架构 /14 （四）节目编排 /18 （五）节目生产 /19 （六）频道包装 /20 二、生活服务频道 /22（一）组织结构 /22 （二）频道定位 /22 （三）节目架构 /23 （四）节目编排 /24 （五）节目生产 /26 （六）频道包装 /27第一部分建立高效运行、便于协调、适应发展的管理机制一、组织架构成立总台经营委员会、新闻综合频道、公共服务频道、购片中心；取消节目编排中心、新闻宣传中心、社教中心、广文公司专题部；新成立的三县记者站以创收为主，兼顾发展通讯员，以点带面，发挥业务拓展和新闻收集功能。
国内外知名电视台基本情况
国内外电视台基本情况1.电视台发展概况1.1.电视媒体的优势与其他媒介相比,电视媒体具有以下优势：信息传播及时传播画面直观易懂，形象生动。
传播覆盖面广,受众不受文化层次限制。
互动性强，观众可参与到节目中来。
1.2.广播电视的体制模式商业广播电视：私人所有，本身是一种企业实体，以盈利为目标，受政府控制相对宽松，由相关管理机构进行管理，主要功能为公众提供信息消费和文化娱乐的商品；收入来源主要有：广告收入、节目出售收入、客户挂牌节目、有线广播的收视费等；美国ABC，NBC，CBS，FOX，日本NTV，TBS，香港TVB，ATV。
公营广播电视：国家所有，但对政府保持相对独立性，由独立机构代管，为文化公共事业，以服务公众利益为最高目标，体现公众言论自由的民主权利；收入来源主要有执照费、国家财政拨款、少量广告收入；英国BBC，日本NHK。
国营广播电视：国家垄断经营，代表官方立场，作为执政党的宣传工具，负有传播新闻、引导舆论、服务受众等责任，接受政府相关机构管理；经费主要有财政拨款和广告收益；我国及其他一些社会主义国家依照这一模式。
我国在总体上形成了四纵三横的媒介格局，横向是报纸、广播、电视三分天下，纵向是中央、省、地（市）县四级媒体网络，同时在各类各级媒体系统内部已开始呈现多元发展趋势。
在中国，电视台的所有权完全属于国有，到目前为止，除了政府投资以外，其他任何部门，无论是国营企业还是私营企业，都不得在电视台投资或参股。
1.3.电视节目分类央视-索福瑞媒介研究有限公司（CSM）是目前我国规模最大、数据应用范围最广的媒介市场研究机构。
该公司在进行电视节目市场分析和评估的时候，把我国的电视节目分成了15总类，83分类。
节目总类：15类新闻/时事类、专题类、综艺类、体育类、教学类、外语类、少儿节目类、音乐类、戏剧类、电视剧类、电影类、财经类、生活服务类、法制类、其它类。
节目分类：83类综合新闻、纪实报道、新闻/时事其它、专题片类、科普类、竞赛、谈话类、军事类、农业、专题其它、综艺晚会类、单项艺术类、互动/现场娱乐节目、综艺娱乐报道、综艺其他、足球、篮球、网球、排球、乒乓球、羽毛球、保龄球、台球、棋牌类、拳击、赛车、体育专题类节目、赛事特别报道、体育教学、体育新闻、体育其它、课堂讲座、教学其它、外语新闻、外语教学、外语其他、动画类、儿童专题节目、少儿演出类、少儿其它、演唱会、音乐会、音乐其它、地方戏、舞台剧、戏曲晚会、戏曲专题节目、戏剧其它、内地电视剧、港澳台电视剧、亚洲国家电视剧、其它国家电视剧、电视剧其它、内地电影、港澳台电影、亚洲国家电影、其它国家电影、电影其它、财经类专题、实时股市行情、财经新闻、其它、电视导购/广告杂志、美容/服饰、家居/房产、旅游、饮食、汽车、健康类、天气预报、生活服务其它、再见类、电视讲话、欣赏类、电视开奖、电视台包装、导视、其它、法治新闻、法治专题、法治其它。
2024年广电总台工作总结（2篇）
2024年广电总台工作总结2024年是广电总台成立后的第五个年头，这一年，我们全体员工团结一致，严格遵守公司的各项规章制度，兢兢业业、任劳任怨，为广电事业的发展做出了积极的贡献。
通过一年的努力，我们取得了显著的成绩，下面对2024年广电总台的工作进行总结。
一、广电总台内容创新丰富多样2024年，广电总台在内容创新方面取得了突破性进展。
我们积极探索各类文艺作品的拍摄制作形式，推出了一大批优秀的节目和电视剧作品。
其中，电视剧《国人英雄》、纪录片《星光大道》等作品在全国范围内引起了广泛的关注和讨论。
通过这些优秀的作品，广电总台成功塑造了一批优秀的角色形象，加强了国内文化产品的输出力度。
二、广电总台新媒体影响力大幅提升2024年，广电总台在新媒体领域取得了显著的成绩。
通过推动“零直播”项目的实施，广电总台成功在新媒体平台上开展了一系列互动活动，有效提升了广电总台的品牌影响力和知名度。
我们还通过社交媒体平台主动与用户互动，积极回应用户关切，不断提升用户体验，从而提升了广电总台在年轻人中的影响力。
三、广电总台传媒产业链发展有序2024年，广电总台按照总体规划，加快了广播电视传媒产业链的发展步伐。
我们利用自身优势，积极推动广播电视与互联网、电信等行业深度融合，为用户提供更为全面、多样化的娱乐服务。
同时，广电总台继续扩大与国内外媒体机构的合作，形成了一批具有国际影响力的广告合作项目和内容合作项目。
同时，广电总台还积极发展自己的产业，推动广播电视传媒产业的多元化发展。
四、广电总台员工素质明显提升2024年，广电总台注重人才培养，加强员工素质培训，通过各类培训和研讨会，提高了广电总台员工的专业素质和工作能力。
同时，广电总台加大了人才引进力度，通过公开招聘和高校毕业生招聘等方式，吸引了一批优秀的人才加入广电总台。
员工的整体素质和能力明显提升，为广电总台的发展打下了坚实的基础。
五、广电总台广告收入稳步增长2024年，广电总台注重广告业务的开拓与推广，通过不断提高广告业务的专业化水平，拓展了广告市场份额。
赴浙江江苏五广电集团调研报告
赴浙江江苏五广电集团调研报告赴浙江、江苏五广电集团调研报告广州电视台(XX年x月x日 14:10:04)为了广泛借鉴各地经验，探索以电视台为主体组建广电集团的思路和做法，促进体制创新和机制创新，推进广州广电事业的进一步发展，XX年x月x日至26日，中共广州市委宣传部副部长、广州电视台台长李锦源率领由广州电视台总编室、频道拓展部、研究室、办公室和新闻部一行七人组成的代表团，赴浙江、江苏两省，对在广电集团化方面先行一步的五家广电传媒集团——包括浙江广电集团、杭州广电集团、苏州广电总台、江苏广电集团、南京广电集团，进行了考察调研着重了解各广电集团的组织架构、管理体制、运作机制，以及产业化发展的新举措调研通过实地考察、开座谈会、多层次人员的个别交流以及资料文献等方式，获取了大量有价值的经验和信息现将调研结果报告如下：一、江浙地区广电集团化的五种模式浙江、江苏两省的这五家广电传媒集团，包括两家省级广电集团和三家城市广电集团，均组建于至XX年间，在全国属于成立较早的一批广电集团其中江苏广电总台组建最早，于XX年6月成立；浙江广电集团于XX年12月成立；杭州广电集团于XX年10月成立，是全国首家正式挂牌的城市广电集团；南京广电集团则于XX年12月成立；苏州由于政策限制未正式称广电集团，但已于XX年9月组建了具有集团性质和组织架构的广电总台这五家广电集团都位于华东长江三角洲地区，覆盖范围相邻、相近或交叉，地域文化一脉相承，地区经济日趋一体化但是由于各家广电媒体的实际情况各不相同，特别是受原来基础、干部队伍、区位特点和外部环境等因素的影响，各家广电集团形成了各具特色的管理体制和组织架构为了叙述方便，这里姑且称之为五种“模式” 浙江模式基本架构：浙江广电集团管理层：由*会、管理委员会和编辑委员会组成，集团领导班子设一名总裁、五名副总裁，正副总裁全部是管委会成员，其中两人兼编委会的正副总编另外，还设有五名管委会委员和四名编委会委员，基本由原两台副台长担任集团管理层下设十个相关管理部门：办公室、总编室、人事部、行政管理部、计划财务部、科技管理部、产业发展部、安全保卫部、驻外事务部在这十个管理部门之下又设有若干中心，作为执行部门，包括财务核算中心、人才交流中心、行政服务中心、广告管理中心等这些中心的一个主要功能是安置人员，故此在集团内被称为管理部门的拖斗机构集团的核心产业：包括七个电视频道和七个广播频率全部实行频道负责制除卫视频道外，所有频道下设三个部门：综合办公室、节目部和广告部卫视频道设三个节目部，分别负责新闻、社教、综艺节目，依次称为一部、二部、三部集团下属的子公司：包括广电报刊社、音像出版社、影视制作公司、网络公司以及宾馆、房地产公司等体制特点：1、政事分开、管办分离浙江组建广电集团采取了局与集团完全分开的做法，实行政事分开，管办分离，机构分设，各司其职省广电局作为省*的直属机构，行使行政管理职能，其管理者的角色得以强化；而原有媒体经营者的角色，则由广电集团来担当集团组建后为正厅级事业单位，原广电局局长任集团总裁，三名副局长和原电视台台长任集团副总裁，原电台台长任广电局副局长局与集团分离后规模缩小，目前只有38人 2、两级架构、虚化中间为实现集团管理架构的扁平化，浙江广电集团采取“强化两头、弱化中间”的做法，强化集团和频道的两级管理架构，虚化中间层次的台级管理，不设台长，由道长直接向集团负责，以减少管理层次，提高效率 3、频道负责、分散经营浙江广电集团对所属的十四个广播、电视频道实行以频道制为主管理模式，节目购销、广告经营全部由各频道负责，14个频道均分别设有广告部，由集团向各频道下达广告经营指标，并通过集团广告管理中心进行统一协调、控制广告折扣底线外购节目，包括电视剧的购买亦由各频道负责，但购片程序要经过集团，并由集团核定各频道的购片经费总额度，当各频道之间出现购片矛盾时，由集团总编室按照“价低优先、先谈优先、合适优先”的三项原则进行裁决杭州模式基本架构：杭州广播电视集团实行*领导下的管委会负责制；管委会下设七个职能部门：综合管理部、总编辑部、科技发展部、产业管理部、人力资源部、财务部和政工部管理部门下设若干集团直属机构，包括技术中心、财务结算中心、行政管理中心等集团下属的四个电视频道和三个广播频率实行频道制，集团与频道之间不设台级管理层频道下设三到四个部门：综合办公室、广告节目部、新闻部、专题部集团下属产业还有报刊、网络、影视制作公司等体制特点：1、局团合署，机关精简杭州广播电视集团与杭州市广播电视局合署办公，实行两块牌子、一套班子，集团管委会成员与局领导班子成员交叉兼职集团机关人员精简，只有二十多人 2、行频道制，分散经营集团机关以服务为主，管理重心放在频道，以频道为基本单位参与竞争广告经营也由各频道负责，集团只下达广告经营指标，制订最低广告限价苏州模式基本架构：苏州广播电视总台实行*领导下的总台长负责制，*其他成员和副台长按照工作条线分工管理并向台长负责总台下设12个管理及运作部门：办公室、总编室、研究室、党群办、纪检室、人力资源开发中心、财务中心、技术中心、广告中心、节目购销编排中心、行政事务管理中心、东吴广电管理中心总台下设九个频道，包括五个电视频道和四个广播频率，负责节目生产、编排、形象宣传等另外，总台下属的产业经营单位有：广播电视报社、网络公司等体制特点：1、政事分开，管办分离在总台成立之前，苏州市广电局已先与市文化局合并 2、统分结合，实行频道中心制苏州广播电视总台称他们的体制是频道中心制，即频道制与中心制的混合体，既有频道又有中心对于需要总台统一管理和调控的资源和活动实行中心制，如人力、财务、技术、节目购销、广告等；对节目生产则实行频道制 3、广告统一管理，分频道经营广告经营由总台广告中心统一管理，并根据电视与广播不同的媒体特点，采取不同的经营体制电视广告实行“统一管理、分频道经营”，由总台广告中心向各频道派出广告人员，成立频道广告部，具体负责各频道的广告经营，广告部属广告中心编制，各频道广告部主任由广告中心派出并同时兼任频道副总监，参与频道日常管理和各种会议，便于了解情况，与频道沟通协调各频道广告部之间互相竞争，并对总台下达的广告指标负责，广告中心是总台的管理部门，负责制订游戏规则，不承担广告指标为调动节目部门的积极性，总台给频道留出了一些经营空间，如栏目冠名、大型活动赞助等，频道可按一定比例提成，作为机动资金广播广告实行“与频道节目一体化”，分散经营，并接受总台广告中心的统一管理4、电视剧统一购片，统一编排对于外购节目，总台所有频道播出的电视剧和电影，由总台节目购销编排中心负责统一购买，统一编排播出，中心向台负责收视率节目磁带库也设在节目购销编排中心动画片和专题栏目则由各频道购买 5、双主频道竞争，做大收视总量由于历史原因，苏州有线无线合并后形成了“新闻综合”与“社会经济”两个频道旗鼓相当的频道格局总台根据实际提出双主频道制，鼓励两个频道的节目特别是双方主打的新闻节目在同一时段上竞争，结果是做大了总台的收视总量运作机制：“四竞”——干部竞聘、员工竞岗、节目竞优、创收竞标“员工竞岗”是其中最重要的内容具体做法是，对所有在编的正式工和在册的临时工，实行“定岗、定编、定职、定酬”正式岗位的设置分行政、业务两条通道，行政通道按管理岗位定级，业务通道分为记者、编辑、摄像、播音主持、播出维护、制作、综合七种岗位，每种岗位又分为四个等级：高级、一级、基本、助理临时岗位按工作责任和要求的不同分为四类二级各部门员工编制和各正式岗位职数由总台核定员工竞聘上岗实行从高岗到低岗分批竞岗的办法，员工在每轮竞聘中只可申报一个岗位，在上批竞聘中落聘者可参加下一批次的岗位竞聘总台在编的正式工均有三次竞聘正式岗位和两次竞聘临时岗位的机会，临时工均有两次竞聘临时岗位的机会如果在竞聘中所设岗位暂无合适人选，该岗位可以空缺，其职数在下一级岗位中补齐员工岗位聘用与专业技术职称评定完全分开，获得各类专业技术职称任职资格的人员，职称工资进入档案，以岗定酬正式岗位薪酬由基本工资、岗位津贴和奖金三部分组成；临时岗位薪酬由岗位工资和奖金两部分组成；原正式工被聘到临时岗位的，岗位薪酬由基本工资和奖金两部分组成奖金总额由总台核定划拨到部门，由部门按工作业绩实行二次分配，并报总台财务中心竞聘中落聘待岗的正式工只发七成工资，但可以申请做广告业务员，在完成创收指标之后可以提成员工聘用合同有不同的期限，受聘关键岗位的员工，如部门正职、高级业务岗位者，可签五年合同；受聘重要岗位的员工，可签三年期合同；其他员工可签两年合同；被聘到临时岗位的，签一年合同江苏模式基本架构：江苏广播电视总台实行*领导下的总台台长负责制*书记兼集团董事长，总台台长一正三副总台机关设四个管理部门：总台办公室、总编办公室、组织人事部、财务资产部总台下属机构分为五大块：电视机构、广播机构、报刊中心、直属单位和产业公司其中，电视机构下设六个频道和五个中心——行政中心、新闻中心、节目购销中心、技术中心、广告中心广播机构下设六个频率和两个中心——行政中心、广播技术中心报刊中心下属一报三刊一网站，并设有综合办公室、广告发行部直属单位包括：广播学校、科学宫、电影厂、音像出版社等产业公司统一命名为“盛世”系列，包括盛世演艺公司、盛世网络传媒公司、盛世电影院线公司等体制特点：1、局台分家、管办分离总台与省广电局完全分开集团是执行*任务的企业集团，原先属于省局的所有产业功能一步到位，成建制地划入集团 2、架构扁平、减少层次取消台级建制，由总台副总台长直接按块分工管理总台下属机构，总台机关人员精简，下属机构按块设行政平台，如电视机构和广播机构分别设有行政中心 3、有统有分、“频道”与“中心”相结合电视机构在各频道之外设五大中心，实行行政、技术、广告、新闻节目制作、节目购销五统一，节目生产仍由各频道负责广播机构只设行政中心和技术中心，广告经营放在各个频率，六个频率分别设有广告部，经营与节目紧密结合 4、独立核算、分灶吃饭集团下属21个单位全部实行自收自支、独立核算，分灶吃饭、不搞平均运作机制：分配机制强调拉开差距，把人员分为三类：一般人员，收入与市场接轨；专业人才，收入高于市场平均价格；战略性人才，包括高级管理人才、重要主持人等，给予高收入，如《南京零距离》的节目主持人月薪两万元南京模式基本架构：实行一个主体，两个板块的管理体制一个主体是南京广播电视集团实行*领导下的管委会负责制；两个板块分别是：南京广播电视台和南京广播电视集团有限责任公司，实行*领导下的台长负责制和总经理负责制市委宣传部副部长兼集团*书记、集团管委会主任，并兼有限责任公司董事长集团直属机关设8个部门：办公室、人力资源部、总编室、发展研究部、市场财务部、政工部、经营管理部、安全保卫部事业板块下设21个部门：包括七个电视频道、五个广播频率，以及总编室、广告部、节目购销部、总工办、两个电视技术部、两个广播技术部等产业板块包括网络、报刊、音像出版社、制作公司等从明年一月一日开始原事业板块中的三个电视频道，归入产业板块，与社会上的投资公司和制作公司合作，实行公司化经营目前正在筹备体制特点：1、局团分开、管办分离2、一个主体、两个板块3、广告、购片、技术三统一事业板块下的广告部统一负责广播电视的广告经营，节目购销部统一负责所有频道电视剧的购买和编排，并对收视率负责，影视频道负责电视剧的宣传推介，也要对收视率负责，两者比例是七三开4、对外合作、频道公司化集团拿出原来经营效益不佳的三个专业频道——包括文体、生活、股市信息频道作为试点，分别引入社会上的上市公司作为投资方，引入制作公司合作生产内容，三方按不同的股份比例组成股份公司，由集团以自身资产包括物业、节目、频道和无形资产等进行控股频道产权关系不变、名称不变，内容进行调整，合作经营期限暂为三年方案已经得到广电总局和省局的批准，进入实质性的运作阶段二、对“江浙五模式”的对比与评析 1、管办分离势在必行从理论上讲，广电集团作为传媒实体，可以突破区域和行业的界限，实现多媒体兼营和跨地区发展而这些，广电局作为区域性行业管理机构，是难以办到的因此，实行管办分离、政事分开势在必行在江浙五家广电集团中，除杭州广电集团外，已有四家完全与广电局分离2、管理架构扁平化已成共识管理架构扁平化，提高管理效率是“江浙五模式”共同追求的目标，尽管其实现方式各不相同浙江、杭州、苏州、江苏四家集团的一个相似做法是取消台级管理，由集团直接管理频道或中心，以减少管理层次但这样一来，他们大多需要面对一个共同的难题，就是台级管理层取消后的人员安置问题为此，浙江广电集团不得不在管委会和编委会安置原两台副台长，并在集团管理部门之下设若干执行中心——他们戏称是“拖斗部门”，用于消化原来两台的行政人员，从而造成新的机构臃肿苏州对这个问题的处理比较成功，他们通过干部竞聘机制，使原来的台长副台长大多成为频道或中心总监“江浙五模式”中只有南京广电集团实际上保留了台级管理，从总体架构来看管理层次较多，但其好处是保持了干部队伍的稳定，有利于集团的平稳过渡 3、“频道制”与“中心制”趋向折衷频道制和中心制被认为是广电集团化的两种主要管理体制，频道制以频道作为集团管理的基本单元，以各频道负责节目和经营；中心制则将频道作为播出平台，由集团下属的各职能中心对节目制作、广告经营、人事、财务、技术等实行统一归口管理从本次调研的情况来看，浙江、杭州两集团以实行频道制为主，广告经营权、外购节目权、人员支配权以及常用设备都放在各频道，以频道为基本单位参与市场竞争尤其是杭州广电集团，把管理的重心放在频道，集团对频道制定总体考核指标，包括收视率、广告收入、成本支出、精品创作情况等实行频道制，使节目生产与广告经营直接挂钩，有利于调动人员的积极性；但是不利于整合资源，降低成本，有悖集团化扩大规模效益和资源共享的初衷，而且集团内各频道之间的竞争容易形成内耗如电视剧的购买，由于几个口子对外，矛盾和摩擦在所难免相比而言，苏州、江苏、南京三集团实行的“频道中心制”更有优越性所谓“频道中心制”介于频道制与中心制之间，既有频道又有中心，频道和中心并列为集团的基本管理单位，频道负责节目生产，中心负责对资源的统一归口管理，这样既能够发挥整合资源的优势，又有利于调动各方的积极性三者中尤以苏州的做法最为典型苏州在总台之下设置了与频道并行的五个中心，分别对人力、财务、技术、广告和节目购销编排实行统一管理其中最有特色的两个做法：一是由广告中心向各频道派出广告部，将广告管理功能与执行功能分开，解决了广告经营与节目脱节的问题；二是将电视剧的购买与编排集中在节目购销编排中心，使责权利更加统一，也利于频道间的统一协调和对外竞争 4、广播与电视应区别对待浙江广电集团成立后，采取劫富济贫的做法，使原电视台员工收入大幅降低，电台员工收入提高，造成了群众的不满情绪而江苏广电集团采取独立核算、分灶吃饭的管理办法，有效地防止了类似问题的发生另外，在广告经营上，江苏根据广播与电视不同的媒体特点，采取不同的管理方式，对电视实行广告中心统一经营，对广播则仍分散到各频道实行小规模经营，与节目紧密结合，充分调动个人的积极性苏州也注意到了广播媒体的不同特点，对广播广告经营实行与频道、节目一体化的管理体制5、机制创新重在三项制度改革在集团化的过程中既要创新体制，更要创新机制，江浙五家广电集团在机制创新方面大多把干部、人事、分配三项制度的改革放在首位其中，浙江实行与经营指标直接挂钩的分配机制，将经营指标和相应的奖金水平分为三个等级；江苏则实系数制的分配办法，将人员分为三种，拉开收入差距；南京也正在酝酿三项制度改革并作为集团机制创新的首要任务之一目前看来苏州全面实行聘用合同制的做法，比较完善和科学首先，他们在定编、定岗、定职、定酬的过程中，将行政和业务作为两条并行的通道，给高级业务人员和高层管理人员同等的地位和待遇，开阔了人才发展的空间，更广泛地调动了员工的积极性；其次，他们将员工岗位聘用与专业技术职称评定分开，不以职称论英雄，只以实际工作的能力和水平定取舍；第三，全员竞聘上岗，员工能上能下，正式工落聘正式岗位的可以聘为临时工，连临时岗位都竞争不上的正式工就要下岗，这种机制将“铁饭碗”彻底打破， 6、对外合作引进资源将是大势所趋调研中多家广电集团都谈到将开展对外合作、引进社会资源作为集团做大做强的重要思路，其中南京的做法最为前卫也最具探索性他们拿出三个以经营性质为主的非公益性频道作为试点，让每个频道与两家社会上的公司合作，一家是上市公司负责投资，一家是制作公司负责部分的节目生产，三方按一定的股份比例组成股份公司，由集团控股，开展合作经营这样既能引进社会上的资金、人才，又能引入先进的管理体制和管理方法，不失为电视产业化发展的一条新路子虽然目前这三家公司尚处组建阶段，明年一月一日才正式开始运作，但这一尝试已经引起业内的广泛关注三、“江浙五模式”对我们的借鉴意义总体而言，“江浙五模式”各有短长，但是需要指出，每种模式的形成都有其特定的环境和背景，而且运作在人、操作在人，如果撇开人的因素来单纯地比较体制的优劣显然是不够全面的因此，我们在借鉴这些经验和做法的时候也要从自身的实际出发，根据自身现有的体制基础和干部队伍状况等因素，全面分析、择善而从首先，我们要明确组建广电集团的目的是要做大做强广播电视事业，搭建有一定规模、资源配置合理、有利于提高效率的组织架构是我们追求的目标，但是在架构重组权力捏合的过程中，必须采取渐进的方式，力求平稳、减少震荡在集团组建初期先实施“物理组合”，再进行“化学反应”是比较稳妥的选择如南京台“三架马车”的管理架构就是一种便于平衡各方利益、有助减少改革阻力的过渡性模式，对我们迈出组建集团的第一步具有一定的参考价值其次，要把广州电视做强做大，就必须练好内功，在集团化的过程中，建立微观层面的、科学合理高效的管理体制和机制，比成立集团本身更为重要对此，苏州的做法有整体借鉴意义具体来说有以下几个方面： 1、广告人员派出制我台通过去年的体制调整，已经成功地实现了全台统一经营，但是目前存在的问题是，在追求经营总量的同时，经营手法过于笼统，未能有针对性地挖掘各频道的经营潜力，无法准确反映各频道的投入产出关系，而且经营与节目脱节，经营资源没有得到充分有效的利用要解决这些问题，苏州集团广告人员派出制的做法值得参考 2、电视剧的购买编排统一制我台自成立节目交流部后，已经实行了全台电视剧的统一购买，有效地整合了资源，减少了内部的恶性竞争，但是由于电视剧的选择权和编排权仍在各频道，造成了收视。
关于省属电台、电视台广告收入管理情况的调研报告
关于省属电台、电视台广告收入管理情况的调研报告来源：湖南省非税收入征收管理局政府举办电台、电视台的广告收入是占用国家无线电频率资源取得的国有资源有偿使用收入，属于财政性资金。
为切实加强和规范省属电台、电视台广告收入管理，防止国有资源有偿使用收入流失，2010年4月至今，省非税收入征收管理局会同厅教科文处、省广播电影电视局等相关单位，就我省省属电台、电视台广告收入管理相关问题进行了调研。
同时，赴河南、陕西两省学习考察了财政对省属电台、电视台广告收入管理经验。
调查情况表明，我省省属电台、电视台收取的广告收入一直游离于财政监管之外，与《国务院关于加强法治政府建设的意见》(国发[2010]33号)、《财政部关于加强政府非税收入管理的通知》(财综[2004]53号)和《湖南省非税收入管理条例》等规定不符，与部分兄弟省市的成功作法也有较大差距。
因此，规范和加强我省省属电台、电视台的广告收入管理势在必行并大有可为。
一、省属电台、电视台广告收入管理现状湖南省广播电影电视局(以下简称省广电局)为正厅级行政单位，是省政府直属机构。
2000年，省广电局实行机构改革，成立了湖南广播影视集团(正厅级自收自支事业单位，以下简称广电集团)，重新组建了湖南电视台(总台)，由广电集团统一管理，打破了以往广播电视“局台合一”的模式，但仍实行“一套班子，两块牌子”管理。
2010年，省政府撤销广电集团、湖南人民广播电台、湖南电视台、湖南经济电视台，合并组建了湖南广播电视台。
明确湖南广播电视台为正厅级自收自支事业单位，接受省广电局行业管理，实行“局台分立”。
目前，湖南广播电视台广告收入主要由两大部分组成，一是湖南电视台收取的电视广告收入，二是湖南人民广播电台收取的电台广告收入。
在具体管理形式上，两者又各不相同。
湖南电视台包括湖南卫视等9个频道的广告收入，全部委托湖南电广传媒股份有限公司下属广告分公司(以下简称广告公司)统一收取，电视台按税前广告收入的40%支付给广告公司代理手续费；湖南人民广播电台下属7个频道的广告收入统一由电台自设广告部收取，自行列支。
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国内广电集团（总台）收入数据
截至2004年底，全国已成立的广播电视集团共25个（以后再没有组建事业型广电集团），其中“国家级”的1家，现在已经解体；“省市级”的15家，其中1家尚未得到广电总局的批准，是由地方政府批准组建的；计划单列的3家；“地市级”的6家，其中1家尚未得到广电总局的批准，是由地方政府批准组建的。
在这25家广电集团中，除牡丹江广电集团（现已改名为“牡丹江新闻传媒集团”）是产业型传媒集团外，其他全部是事业型广电集团。
2005年1月，广电总局明确指出：从现在起不再组建广播电视事业集团，对已组建的广播电视事业集团进行改革。
同时，恢复了建立“制播分离”制度的政策。
2007年6月，国家出版总署明确规定：从现在起不再组建事业型报业集团。
中央级广电集团：
●中国广播影视集团（已撤销）
省级广电集团：
●湖南广播影视集团——湖南广电集团表示，该集团07年收入有望将达到18亿元，其中
湖南卫视单频道07年收入即可达到12亿元，位列中央台一套、五套之后，居全国第三。
●北京广播影视集团——（可能是已经撤销）
●山东省广播影视集团——山东省广播电视总台？
●上海文化广播影视集团——2008年上海文广经营总收入达到59亿元，相比2007年增
长15%;其中，广播电视报纸广告收入40.19亿元，同比增长5%;实现利润超过8亿元。
●江苏省广播电视总台（集团）——07年全年实现经营收入21.68亿元。
●四川省广播影视集团——07年资产规模27.75亿元，广播电视主业收入10.48亿元。
●浙江广播电视集团——
●重庆广播影视集团（总台）——2007年总资产41亿元，总收入突破15亿元，事业收
入7.2亿，产业收入7.87亿。
●福建广播影视集团——
●天津广播电影电视集团——
●广东南方广播影视传媒集团——2007年总收入65.09亿元，实际创收收入59.62亿元，
广告收入36.49亿元。
●山西广播电视总台——2008年，总台广播电视广告收入同比增长35.9%，净增收入8489
万元，首次突破3个亿，达到3.2亿元。
其中，电视广告收入同比增长47%，净增收入8558万元，达到历史最好水平。
●甘肃省广播电影电视总台（集团）——07年电视广告收入1.24亿元，广播广告收入0.24
亿元。
●宁夏广播电视总台——2008年共实现收入3.88亿元，其中，广播电视广告收入1.27亿
元。
●海南广播电视总台——
●山西广播电视总台——2008年全台广告经营总收入首次超过3个亿，达到3.24亿。
●湖北省广播电视总台——2007年总收入突破10亿，媒体收入7.6亿（广告6.5亿，合
作合拍及其它事业收入1.1亿元）
计划单列市广电集团：
●宁波广播电视集团——2008年总收入5.14亿元；2007年创收总额超过5亿，广告收入
达到3.2亿元。
●深圳广播电影电视集团——2008年总资产达到70多亿，经营收入达到25亿，广告收
入17亿
●厦门广播电视集团——2008年集团自营收入4.83亿元，总收入5.9亿元。
省会城市广电集团：
●杭州文化广播电视集团——集团2006年经营性收入9.08亿元，其中广播电视广告创收
4.48亿元，数字电视公司业务收入3.5亿元。
●南京广播电视集团——
●长沙广播电视集团——2006年2.8亿
●福州广播电视集团——2005年总收入3亿元，其中广告创收1.09亿元。
●武汉市广播电视局（总台）——08年总收入达9.7亿，利润超过1亿元。
●太原市广播电视总台——2007年集团经营收入达到48400万元。
●石家庄市广播电视局（总台）
●兰州市广播电视总台——2007年广告收入0.34亿元，广播广告收入0.11亿元
地市级广电集团：
●无锡广播电视集团——08年，创收超过10亿元，其中广播广告创收首次实现1亿元，
电视广告创收突破4亿元。
●佛山传媒集团——2008年经营总收入突破11亿元
●江阴广电集团——2008年经营总收入近2.5亿元，其中两台广告收入达到6200万元，
网络传输中心收入1.65亿元。
●苏州广播电视总台——2008年总收入14.6亿
●牡丹江新闻传媒集团——2004年，总资产在5年的时间里增长了1.8倍，增至2.5亿元，
资产收益率达50%；报业经营总收入2004年达到2300万元，在改革后不到一年的时间里，较改革前的2003年增长了1.1倍；广电经营总收入，改革前每年3000万元左右，2004年增长到1.3亿元，增长了3倍多。
职工收入增加了1.7倍，由过去平均750元增至2000元左右；年纳税由改革前的不到200万元，增加到670万元。
●浙江省江山市广播电视总台
●延边朝鲜族自治州广播电视总台——2005年全州广电总收入达到13,560万元，其中广
告收入为2,952万元，有线电视收视费收入为6,260万元。
在总收入中，州级广告收入为2,232万元，州级有线电视收视费收入达到351万元。
●潍坊市广播电视局（总台）——2008年总台经营总收入突破2亿元。
●株洲市广播电视局（总台）。