【重要经验】用项目管理的方式来管理人生

【重要经验】用项目管理的方式来管理人生

一、人生是一个大项目

有两类管理科学对应解决两类问题，第一类是做什么的问题，即战略管理;第二类是怎么做的问题，即项目管理与运营管理。很多时候，我们被告知做什么比怎么做重要，但更多时候，我们亲身经历后发现，无论是个人学习成长、经营婚姻、养育子女、经营企业，我们并非不知道我们要做什么，而是不知道怎么做。不断变更的计划、行动方案的匮乏、天然的惰性、不良的习惯、对付出阵痛的恐惧以及对可能发生的风险心存侥幸，最终的结果是性相近，习相远。

项目管理和运营管理都是解决怎么做的问题。其中项目的临时性和独特性是项目与运营的本质区别。项目通常有明确结束日期，开始日期可能模糊，每个项目都产生唯一的可交付成果。运营和项目不同，运营没有结束，与生产线类似，重复着同一个动作，生产同一个产品。企业职能型部门组织主要适应运营的需要，因为专业的人做专业的事情，将运营成本降到最低，20世纪30年代福特只生产一款汽车就是运营的极致。创新、变革与柔性生产的要求，使得项目成为当今各行各业的常态，企业组织形态也由职能型向矩阵型转变，通用超过福特就是采用事业部形式，率先将单一汽车产品演进成多型号、多款式产品，满足细分客户个性化需求。

人生是一个大项目，因为对每个人来说，人生都是独特的，每个阶段都是全新的开始、全新的体验。米兰昆德拉告诉我们，人

生下来就这么一次，永远无法带着前世生活的经验重新开始另一种生活。人走出儿童时代时，不知青年时代是什么样子，结婚时不知结了婚是什么样子，甚至步入老年时，也还不知道往哪里走，老人是对老年一无所知的孩子。

人生不只是一个大项目，更是一个项目集。人生有很多个阶段，每个阶段其实都是一个小项目，甚至很多时候并不是项目，而是运营，比如吃饭、睡觉、上下班。在人生的项目集中，前一个阶段的可交付成果对后一个阶段产生永久的影响。人生的路虽然漫长，但真正产生重大影响只有几步，用项目管理去管理人生，能够最大程度的避免或减少失败。

项目失败并非超出成本预算，也可能不是延期(以时间为重要目标的项目除外)，而是未实现项目目标。三峡工程最初预算为500亿，最终完成成本达3000亿。奥运主会场鸟巢由于变更设计(原来设计有力学上的风险)，最终延期一年多(在08年4月完工)，这些在项目管理上依然是成功的代表。

用项目管理的方法去管理人生，能让我们追求结果，有始有终，克服惰性，防范风险，在每个阶段都扮演好自己的人生角色。

二、规划是人生成功最重要一步

项目管理有五大过程组，分别是启动、规划、执行、控制、收尾，包含47项过程。其中规划过程组占了24项。如果对照PMBOK 这本书，24项过程具体内容绝对超过2/3。规划并非是一次性，而是渐进明细，反复修正，不断完善。

对项目管理而言，规划是将想法转化为行动的第一步，也是最

重要的一步。通过多种科学的方法、专家智慧、干系人沟通、访谈/会议/调研，在项目开始前将项目管理计划、范围管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险管理计划、干系人管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等共17项计划(含三大基准)

一一列明。这与孙子兵法胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜殊途同归。

为梦想找到行动路径，这应该是项目规划对人生的最大启示。马克思的社会主义之所以被称为科学社会主义，是因为他提出了一般社会演变规律，并从理论上提出了让人认可的行动方案。

始皇南巡，仪仗万千，威风凛凛，刘邦道：大丈夫生当如此，项羽道：彼可取而代之。相信当时还有许多人有类似的想法或许也说过类似的牛气话，但只有这两句流下来了，因为他俩各自找到了行动路径，并且做到了，这就是豪言壮语和吹牛皮的区别。

对不同目标的合理取舍，这应该是项目规划对人生的另一个启示。很多时候，我们目标很丰富，难以取舍。项目管理规划过程能帮我们明确其中的相对最优方案，以及对应的机会成本。

三、尊重事业环境因素，积累组织过程资产

事业环境因素、组织过程资产几乎是所有项目过程的输入。事业环境因素是不可选择的客观条件，比如组织环境、组织流程要求等，组织过程资产是可以选择性使用的前期案例、模板、数据、经验与教训。在项目的执行与收尾阶段，当出现并解决各类问题后，通常用新的数据、模板、经验与教训更新组织过程资产。

父母是我们不可选择的事业环境因素，我们必须接受并尊重这

一现实。曾有人向白岩松说，现在的社会不良现象都是凭父亲、有关系导致的。白岩松告诉他，凭父亲，起码还得要有父亲，我八岁那年父亲就去世了。信那些该信的东西，因为它能改变你。信那些让你没法不愤怒的事情，它只能害了你。

夫妻在婚姻项目开始前是可以选择的，但结婚项目完成后某种程度上就是不可选择的事业环境因素，孩子也是如此。对于事业环境因素，必须保持尊重，在所有的项目过程中必须考虑事业环境因素的需求与影响。

人生是实践出来，学习他人的经验只能让我们了解，但无法深入我们脑海，让我们铭记在心。前期经验与教训(更多的是教训)才是我们自己的重要组织过程资产。对自我以及对他人的认识，沟通与人际关系技巧等大部分通过碰得头破血流的失败实践获得的。

恋爱与婚姻也是如此。数学上有这样一道算法题目，叫波斯公主选驸马。波斯公主到了适婚年龄，要选驸马。候选男子100名，都是公主没有见过的。百人以随机顺序，从公主面前逐一经过。每当一位男子在公主面前经过时，公主要么选他为驸马，要么不选。如果选他，其余那些还没有登场的男子就都遣散回家，选驸马的活动也over了。如果不选，当前这名男子就离开，也就是Pass掉此人，下一人登场。被Pass掉的，公主不可以反悔再从选。规则是，公主必须在这百人中选出一人做驸马，也就是说，如果前99人公主都看不中的话，她必须选择第100名男子为驸马，不管他有多么丑陋。

题目是，给公主设计选择方法，让她有最高概率选到百人中最英俊的男子为驸马。

正确的答案是，首先Pass掉最开始的37名男子(因为37名是最小的代表性样本，100/e)，但是记录下这37名男子中最英俊者。之后鱼贯而来的男子中，出现的第一位英俊程度超越所有前37人者，即为驸马。如果人都走光了，也没出现这么一位Mr.Right，那么就只好选择第100位男子。

该算法题目代表的思想与项目管理中的积累组织过程资产殊途同归。正如一些女孩子的心情留言所说总要吻过许多只青蛙，才能找到王子。

四、变更是个贬义词

在项目执行阶段，总有一些意外事件来干扰驱动我们进行项目变更，比如变更进度计划、变更成本预算，甚至变更范围。

在项目管理中，变更是个贬义词，因为项目是一个系统性工程，变更容易导致未知风险。为了管理变更，为变更设置严格的门槛和程序要求，比如任何变更都必须经过变更管理委员会(CCB)批准。对于来自外部客户的变更，通常在收到请求后，详细分析确认后提交CCB审核批准。对于内部团队成员的变更，要求更为严格，通常要先分析后提出变更请求，然后再提交审核批准。

通常增值变更可以批准，如项目执行中发现了新的机会。范围变更尽可能不批准，范围与项目目标息息相关。万不得以情况下可以变更范围，但绝不能变更质量。

人生也是如此，不轻易变更你的计划，如果你只接受最好的，