03项目经理部规模划分及人员配置
项目经理部概况及管理人员配置
项目经理部概况及管理人员配置1、项目经理部组成项目部领导班子由三人组成，即项目经理1人,项目副经理1人，项目技术负责人1人，经理部下设工程技术部、质量检查部、财务部、机械材料部、安全综合部等职能部门项目经理部由工程计划部、技术质量部、物资设备部、经营财务部、行政保卫部、综合办公室等职能部门组成。
根据工程量和各分项工程分布特点，项目经理部下设立专业管线作业队、结构作业队、土方作业队、路基路面作业队和附属工程作业队。
（1）项目部经理：对工程的质量、安全、进度、成本控制、文明施工等履约要素负全部责任，建立施工项目的管理体系，明确内部各部门人员职责分工，向总经理报告工作。
（2）项目经理部总工：协助项目经理实施质量措施及项目质量目标，对工程技术安全负责。
组织编制并指导实施施工组织设计及质量计划，监督施工现场各类人员履行质量职责、做好质量记录；主持日常质量分析会议；对工程成本承担技术管理和方案优化职能；负责办理设计变更和洽商工作，落实变更内容；负责对施工工长下达技术交底单和安全交底单的审核批准；负责对测量员编制的测量方案和测量交底单进行审核批准；组织编写竣工文件直至施工项目竣工资料全部交付。
（3）项目副经理：负责协助项目经理组织施工生产；对工程进度、安全、文明施工承担直接责任，对工程质量和成本承担施工组织、调度责任。
负责施工生产安全管理；负责对施工生产中所需工、料、机的提供和满足；主持召开生产分析调度会，协调参与施工组织的各系统管理人员及施工队工作；负责制定、调整本项目施工进度计划，并监督其执行情况；负责制定已完工程成品的保护措施，并交工长落实。
项目经理对工程全面监督、管理质量监督站、总监办及驻地监理监督指导项目总工程师全面负责与监理的对口工作项目总会计师保障资金合理流动、专款专用项目总经济师负责工程项目成本核算与控制计量支付负责人负责与监理工程师办理工程计量与支付工作。
技术负责人负责施工现场的技术管理、指导与监督。
项目经理部规模划分及人员配置
1、项目组织架构形式：公司对项目的管理为矩阵式管理。
项目经理部所有人员行政上均属于公司各部门，由公司各部门经理根据项目需要经由公司人事行政部派驻到项目，所派驻人员受项目经理和所属公司部门经理双重领导，由职责权限和管理程序界定所领导的范畴。
项目部门与公司部门有对应关系。
2、项目部职能分配：公司各部门派驻项目人员主要由公司工程部、机电部和合约部派出，工程部派出现场生产协调、测量支持、安全监督，质量监督、技术支持，计划支持，机械设备维护，物资管理，工程档案资料管理等人员，合约部派驻工料测量师、机电部派驻机电工程师、人事行政部派驻文员。
岗位职能可由项目董事、项目经理与派出部门经理协商后按项目需要合并。
负责项目生产协调人员为现场工程师，属项目工程部，受项目工程经理领导，负责施工现场管理，通过与分包的沟通协调和对分包的现场指导和监督实现施工图（包括所有施工资料）和技术方法的落实、施工进度的落实、质量安全成本控制措施的实施等，从而实现对分包的控制管理。
项目其余职能由项目设立的其它部门承担，主要为项目工程部提供支持服务和执行监督职能。
需要说明的是项目质量安全监督人员至少应独立于生产协调管理路径之外，才能代表公司行使监督职能，建议所派驻项目质量安全监督人员直接向公司工程部负责，日常向项目经理汇报。
技术质量部由项目总工领导，包括如下职能：技术支持、测量支持、检验试验，档案资料管理、质量监督等职能。
3、组织架构模型及人员配置：管理人员配置由合约具体要求（工程规模、工程复杂程度、工期要求）、公司项目管理模式、分判及采购形式、分包及供应商素质、业主及工程所在地环境的特殊要求、管理人员整体素质等多因素决定。
在整个施工周期因项目对人员的需求不同还需随时调整。
除项目经理外在保持项目相对稳定的前提下其余人员均可按工程需要调整。
项目组织架构基本模型（参见附件1）：一般的项目在项目经理领导下设立工程部、技术部、质量部、安全部、计划物资部、合约部及文员，特大型项目配置行政秘书，项目必须设置项目总工或技术负责人，其余按需要设置各部经理或主管，亦可不设。
项目经理部规模划分及人员配置
1、项目组织架构形式：公司对项目的管理为矩阵式管理。
项目经理部所有人员行政上均属于公司各部门，由公司各部门经理根据项目需要经由公司人事行政部派驻到项目，所派驻人员受项目经理和所属公司部门经理双重领导，由职责权限和管理程序界定所领导的范畴。
项目部门与公司部门有对应关系。
2、项目部职能分配：公司各部门派驻项目人员主要由公司工程部、机电部和合约部派出，工程部派出现场生产协调、测量支持、安全监督，质量监督、技术支持，计划支持，机械设备维护，物资管理，工程档案资料管理等人员，合约部派驻工料测量师、机电部派驻机电工程师、人事行政部派驻文员。
岗位职能可由项目董事、项目经理与派出部门经理协商后按项目需要合并。
负责项目生产协调人员为现场工程师，属项目工程部，受项目工程经理领导，负责施工现场管理，通过与分包的沟通协调和对分包的现场指导和监督实现施工图（包括所有施工资料）和技术方法的落实、施工进度的落实、质量安全成本控制措施的实施等，从而实现对分包的控制管理。
项目其余职能由项目设立的其它部门承担，主要为项目工程部提供支持服务和执行监督职能。
需要说明的是项目质量安全监督人员至少应独立于生产协调管理路径之外，才能代表公司行使监督职能，建议所派驻项目质量安全监督人员直接向公司工程部负责，日常向项目经理汇报。
技术质量部由项目总工领导，包括如下职能：技术支持、测量支持、检验试验，档案资料管理、质量监督等职能。
3、组织架构模型及人员配置：管理人员配置由合约具体要求（工程规模、工程复杂程度、工期要求）、公司项目管理模式、分判及采购形式、分包及供应商素质、业主及工程所在地环境的特殊要求、管理人员整体素质等多因素决定。
在整个施工周期因项目对人员的需求不同还需随时调整。
除项目经理外在保持项目相对稳定的前提下其余人员均可按工程需要调整。
项目组织架构基本模型（参见附件1）：一般的项目在项目经理领导下设立工程部、技术部、质量部、安全部、计划物资部、合约部及文员，特大型项目配置行政秘书，项目必须设置项目总工或技术负责人，其余按需要设置各部经理或主管，亦可不设。
项目部管理机构及人员配备
项目部管理机构及人员配备第一节施工现场管理组织机构框架设置一、项目经理部人员组成和部门设置（一）、项目经理部人员组成我公司曾多次建造过与本工程类似的建筑工程，无论是常规施工，还是有特殊工艺要求的施工都积累了丰富的经验，在施工管理、协调控制能力上有很大的优势。
在组建本工程的项目管理班子时，选派曾多次施工过类似工程结构形式的具有丰富施工经验的项目管理班子进场进行本工程的建设和管理。
并在开工时就配备项目的所有职能人员，以确保整个工程的施工全过程中具有连贯性，从而为全面管理、全面协调、全面控制创造有利条件。
（二）、项目经理部管理人员1、主要施工管理人员表见如下表3—12、现场项目管理网络现场的项目管理网络如下“项目管理网络图”。
3、现场项目质量管理网络现场的项目质量管理网络如下“项目质量管理网络图”。
4、现场项目安全文明管理网络现场的项目安全管理网络如下“项目安全文明管理网络图”。
二、项目管理网络第二节项目经理部各职能部门的管理职责为实现确保“优质管理、优质质量、一流速度、全面服务”的总目标，本工程的施工管理，必须自始至终坚持“五化”，即质量管理全面化、计划管理网络化、技术管理正规化、安全生产标准化、成本核算经常化。
主要有以下几方面：一、质量管理管理原则：使每个施工人员牢固树立“质量第一”的思想，推行全面质量管理，层层落实职责，道道把关，重点抓好施工工艺和工序的质量控制。
二、进度控制1、管理原则：抓好开工前准备工作和竣工扫尾，用网络技术控制工程进度，苦干、巧干争速度。
2、管理办法：（1）抓好开工前准备工作，及时组成项目管理班子，分工负责，重点抓好临时设施及内业准备工作。
（2）应用网络计划控制工程进度，认真细致的编好月、旬作业计划及开好施工任务单，同时编制详细材料供应、劳动力进场计划。
（3）抓好各施工班组队伍的施工进度，在保证工人生活和确保劳动保护的前提下，适当延长每班作业时间，并在签订合同时明确正常的施工人数。
项目经理部机构设置、部门及岗位职责
项目经理部机构设置、部门及岗位职责项目经理部是企业项目管理机构的核心部门，它是负责组织、协调、管理项目的专门机构，承担着企业项目管理的重要职责。
下面我们来谈谈项目经理部机构设置、部门及岗位职责的具体内容。
项目经理部的机构设置应根据企业的具体情况和业务需求，合理设置管理层和执行层。
一般情况下，项目经理部应该包括以下岗位和部门：1. 项目管理部门成本管理部门是负责项目成本控制和成本管理的部门，主要包括成本控制岗位、成本分析岗位、成本核算岗位等。
项目经理：项目经理是项目管理部门的核心人员，主要负责项目的整体策划、组织、实施和管理，对于项目进展情况负责监控和评估，为项目的成功实施提供支持。
项目组长：项目组长是项目经理部门的主要协作者，承担着向项目经理反馈项目进展情况、指导项目工程师等任务。
项目工程师：项目工程师是负责项目开发、测试、实施等工作的核心人员，包括软件开发工程师、测试工程师、实施工程师等。
成本控制岗位：负责项目成本控制工作，包括制定、监督和调整项目预算、成本分配等。
成本分析岗位：负责对项目成本进行分析和评估，为项目成本的规划和调整提供支持。
质量经理：负责项目质量管理的全面规划和监督，指导和管理项目质量控制工作。
产品验收员：负责产品质量的验收和测试工作，对于项目中的软件程序、业务需求等进行评估和评估。
进度控制岗位：负责项目进度控制和进度管理工作，包括制定进度计划、监控进度进展情况等。
进度分析岗位：负责分析项目进度的关键路径、瓶颈等，提供解决方案和优化建议。
进度评估岗位：负责对项目进度进行评估和评价工作，保证项目进度的顺利进行。
项目经理部人员构成及组织机构图
第一章项目经理部人员构成及组织机构图一、项目经理部人员构成1、成立以公司经理为首成立由各部门负责人参加的领导小组，依据各自的职责直接为现场提供服务，解决生产矛盾，发挥公司整体优势，优化生产要素。
2、我们为保证本工程质量，我们使用技术水平高，经验丰富，能刻苦耐劳、具有质量和安全意识的技术工人，对于本工程使用的所有技术工人，专门从公司中挑选具有类似项目施工经验的工人。
队伍组成前特别成立一个由公司、项目管理部、各项目经理部、项目部经理、总工长、主任工程师、质量负责人组成“挑选小组”，从公司各项目部施工人员中挑选出技术过硬的施工人员，组成本项目施工队。
在开工前公司将统一组织对施工人员的培训教育工作，并经过安全考试合格后，方可随队赴现场施工。
在施工中所有员工都将统一服装标识，利于辨认，各层配备对讲机以便及时联络、协调。
施工现场的管理人员大部分都是对口专业毕业并具有多年实践经验的工程师，个个均具有丰富的施工项目管理经验，便于管理好本工程。
3、针对本工程我们将成立**深圳**店室内装修及水电、通风设备安装工程现场指挥部（项目经理部），由国家壹级项目经理及工程师担任本工程现场项目经理，高级工程师担任现场技术负责人，设计师担任现场设计师，财务部会计师担任现场财务主管，下设质量、安全、技术、施工、生产、材料、预决算等管理组织机构，各职能人员都必须有创优经验、组织能力强、有责任感、技术过硬的管理人员。
3．现场管理：3.1 组织各工种负责人进行图纸会审，制定施工方案，对施工人员进行技术交底，解决施工过程中发生的有关问题。
3.2 落实《施工现场安全技术管理措施》、《施工现场消防规定》、《施工现场临时用电管理规定》的执行，搞好文明施工和成品保护工作。
3.3 协调相关专业施工配合事宜，理顺关系，确保施工顺畅。
3.4 处理、保管好往来文件材料技术档案。
3.5 组织各阶段工序自检、专业质检、申请监理检验验收。
3.6 项目经理部从公司抽调精干的各专业管理人员，负责具体指挥施工全过程。
项目经理部概况及管理人员配置
项目经理部概况及管理人员配置1、项目经理部组成项目部领导班子由三人组成，即项目经理1人,项目副经理1人，项目技术负责人1人,经理部下设工程技术部、质量检查部、财务部、机械材料部、安全综合部等职能部门项目经理部由工程计划部、技术质量部、物资设备部、经营财务部、行政保卫部、综合办公室等职能部门组成。
根据工程量和各分项工程分布特点，项目经理部下设立专业管线作业队、结构作业队、土方作业队、路基路面作业队和附属工程作业队。
（1）项目部经理：对工程的质量、安全、进度、成本控制、文明施工等履约要素负全部责任,建立施工项目的管理体系，明确内部各部门人员职责分工，向总经理报告工作。
（2）项目经理部总工：协助项目经理实施质量措施及项目质量目标，对工程技术安全负责。
组织编制并指导实施施工组织设计及质量计划，监督施工现场各类人员履行质量职责、做好质量记录；主持日常质量分析会议；对工程成本承担技术管理和方案优化职能；负责办理设计变更和洽商工作，落实变更内容;负责对施工工长下达技术交底单和安全交底单的审核批准；负责对测量员编制的测量方案和测量交底单进行审核批准；组织编写竣工文件直至施工项目竣工资料全部交付。
(3)项目副经理：负责协助项目经理组织施工生产；对工程进度、安全、文明施工承担直接责任，对工程质量和成本承担施工组织、调度责任。
负责施工生产安全管理；负责对施工生产中所需工、料、机的提供和满足；主持召开生产分析调度会，协调参与施工组织的各系统管理人员及施工队工作；负责制定、调整本项目施工进度计划，并监督其执行情况;负责制定已完工程成品的保护措施，并交工长落实。
项目经理对工程全面监督、管理质量监督站、总监办及驻地监理监督指导项目总工程师全面负责与监理的对口工作项目总会计师保障资金合理流动、专款专用项目总经济师负责工程项目成本核算与控制计量支付负责人负责与监理工程师办理工程计量与支技术负责人负责施工现场的技术管理、质控负责人负责施工现场的质量管理；施工中的质量控制。
关于下发《项目经理部部门岗位设置、职责及人员配置标准》的通知
关于下发《项⽬经理部部门岗位设置、职责及⼈员配置标准》的通知
关于下发
《项⽬经理部部门岗位设置、职责及⼈员配置标准》的
通知
集团所属的各部门、各公司、各区域、各项⽬部：
根据集团总体管理要求，进⼀步加强对项⽬管控的⼒度，规范项⽬部管理⾏为。
经集团领导层研究决定，由集团主持编制的《项⽬经理部部门岗位设置、职责及⼈员配置标准》已完成编制并通过审查。
现下发给你们，希望按照该标准规范执⾏。
在执⾏过程中，因项⽬部实际管理的切实需要增加管理⼈员的，需要提前两周向集团⼈⼒⾏政中⼼提出书⾯申请。
特此通知。
南通管理中⼼
⼆0⼀⼋年五⽉⼋⽇
项⽬经理部部门岗位设置、职责及⼈员配置标准为全⾯、⾼效地履⾏施⼯合同，规范施⼯项⽬管理和⽣产要素市场⾏为，提⾼项⽬效益，
促进项⽬管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及集团发展的需要。
特编制项⽬经理部部门、岗位设置和⼈员职责。
⼀、项⽬经理部组织机构
项⽬经理部机构设置和⼈员配备要依据项⽬规模和施⼯难易程度决定。
⼀般可设三科⼀室：即计财科、⼯程科、物机科、办公室；由项⽬经理、⽣产经理、总⼯程师(技术负责⼈)、商务
经理、技术、财务以及其他负责⼈员等专业⼈员组成；作业班组按照专业化施⼯，采⽤⾃⾝组
建或外包专业劳务班组实施，具体班组设置需要根据项⽬施⼯内容调整。
⼆、项⽬经理部部门设置及职责
三、项⽬经理部岗位设置及⼈员⼯作职责。
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1、项目组织架构形式：
公司对项目的管理为矩阵式管理。
项目经理部所有人员行政上均属于公司各部门，由公司各部门经理根据项目需要经由公司人事行政部派驻到项目，所派驻人员受项目经理和所属公司部门经理双重领导，由职责权限和管理程序界定所领导的范畴。
项目部门与公司部门有对应关系。
2、项目部职能分配：
公司各部门派驻项目人员主要由公司工程部、机电部和合约部派出，工程部派出现场生产协调、测量支持、安全监督，质量监督、技术支持，计划支持，机械设备维护，物资管理，工程档案资料管理等人员，合约部派驻工料测量师、机电部派驻机电工程师、人事行政部派驻文员。
岗位职能可由项目董事、项目经理与派出部门经理协商后按项目需要合并。
负责项目生产协调人员为现场工程师，属项目工程部，受项目工程经理领导，负责施工现场管理，通过与分包的沟通协调和对分包的现场指导和监督实现施工图（包括所有施工资料）和技术方法的落实、施工进度的落实、质量安全成本控制措施的实施等，从而实现对分包的控制管理。
项目其余职能由项目设立的其它部门承担，主要为项目工程部提供支持服务和执行监督职能。
需要说明的是项目质量安全监督人员至少应独立于生产协调管理路径之外，才能代表公司行使监督职能，建议所派驻项目质量安全监督人员直接向公司工程部负责，日常向项目经理汇报。
技术质量部由项目总工领导，包括如下职能：技术支持、测量支持、检验试验，档案资料管理、质量监督等职能。
3、组织架构模型及人员配置：
管理人员配置由合约具体要求（工程规模、工程复杂程度、工期要求）、公司项目管理模式、分判及采购形式、分包及供应商素质、业主及工程所在地环境的特殊要求、管理人员整体素质等多因素决定。
在整个施工周期因项目对人员的需求不同还需随时调整。
除项目经理外在保持项目相对稳定的前提下其余人员均可按工程需要调整。
项目组织架构基本模型（参见附件1）：一般的项目在项目经理领导下设立工程部、技术部、质量部、安全部、计划物资部、合约部及文员，特大型项目配置行政秘书，项目必须设置项目总工或技术负责人，其余按需要设置各部经理或主管，亦可不设。
特大型项目组织架构：特大型项目设置工程部、合约部、技术质量部、安全部、机电部、计划物资部（包括机械管理）共6个部门，人员配置参考华润中心项目组织架构（见附件3），华润中心项目组织架构基本体现了项目所需的所有职能，在此基础上合理的合并各职能，即可形成大、中、小形项目的组织架构。
大中小型项目组织架构：计划物资部可并入工程部，各部门人员相应减少，部分职能合并即可形成。
最小型项目组织架构：当项目很小时为节约人力资源可最大限度的合并各职能，但人员配置不能违反执行和监督职能分离的原则，最小配置为3人，项目经理由公司管理人员兼任或其他项目的项目经理兼任（0.5人），配置现场工程师（1人）、质量安全人员（1人），工料测量师可由其他项目人员兼任（0.5人）,其余职能（包括机电）按项目需要和人员个人能力由项目经理合理的分配给上述两人，上岗前必须经过公司各相关职能部门的培训。
4、项目经理部设立规模（管理人员配置数量）：
:
因人员配置数量的影响因素较多，只有在合约要求和公司规定的项目目标明确后，考虑各因素及根据以前的经验由公司工程部提出建议，由高管层、工程部、项目经理共同讨论决定。
有时由于建筑的特性，需要某一专业人员会较多，如污水处理厂，化工厂等，而针对较分散的不同风格单体组成的建筑群体如别墅群则需要施工员较多，并且为提高工效人员的工作职责会做调整，如施工员有时会兼顾部分技术员的工作，因此除了由公司定义员工一般情况下的岗位职责外项目还需编制项目人员工作范围, 并按需要及时调整。
附件2包括：
1、《项目法施工管理实用手册》中对项目规模的划分方法，（此方法与中建一局四基本一
致）
2、公司在内地已完成及在建项目管理人员数量统计。
3、按45、30、20、10人配置的项目经理部人员各部门人员数量，供参考。
5、项目管理人员配置流程：
1)招标阶段公司工程部按招标文件要求、公司策略目标要求编制管理人员配置计划。
2)中标后高层根据公司整体方针目标制定项目进度质量安全成本目标。
3)工程部详细领会合约文件要求和公司目标要求，在编制项目策划书的同时调整项目管理
人员配置计划并经高管层批准。
4)高管层任命项目经理，向项目经理下达项目管理责任目标和奖惩办法，其中包括工期、
安全、质量、成本目标。
5)项目董事（或区域总经理）协调公司各部组建项目管理团队，形成项目经理部。
6)在项目进行过程中项目经理根据管理人员配置计划和工程实际进展提前一合理时间经
行政人事部向公司各部申请人员调整，包括增加、减少，调配等，超出配置计划的需有合理解释并经过项目董事（及区域总经理）批准。
7)公司各部可按各项目需要合理调整派驻各项目人员，但必须经过所属区域部门经理和项目经理的同意，经过人事行政部调整。
8)项目结束，所有人员回各自所属区域部门。
附件1：
公司项目经理部组织机构基本模型：
附件2：
4。