基于胜任力模型的人力资源管理
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用研究
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用研究一、引言人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的发展和长期竞争力具有至关重要的影响。
而在人力资源管理中，胜任力模型被广泛应用，是企业评估员工能力和潜力、进行招聘、培训和晋升决策的重要工具之一。
本文将从胜任力模型的概念、构成要素、在企业人力资源管理中的应用等方面进行研究，旨在探讨胜任力模型在企业管理中的实际运用价值，并提出相关的建议。
二、胜任力模型的概念胜任力模型是指在一定的工作环境中，员工为达成工作目标所必备的知识、技能、经验和特质。
根据麦肯塔顿公司的研究，一个人成功的职业表现不仅仅取决于个人头脑和特质，更是因为适应自己的工作环境和上司，是企业会倾向于雇用能够适应在特定职位上取得业绩的人。
由于不同的岗位需要的技能、知识、经验和特质不同，因此不同的职位对胜任力模型的要求也各不相同。
在实际的胜任力模型制定中，企业会根据所需职位的具体情况，制定该岗位需要具备的胜任力模型，以作为招聘、评估和培训的依据。
三、胜任力模型的构成要素胜任力模型通常由知识、技能、经验和特质四个要素构成。
1. 知识：指员工在特定领域内所拥有的专业知识，包括理论知识和实践经验。
不同岗位对知识的需求也不同，企业在招聘时通常会根据对该岗位的知识要求进行测试和评估。
2. 技能：指员工具有的实际操作能力，包括技艺技能和沟通技巧等。
在实际工作中，技能往往比知识更加重要，因为很多知识在工作中需要通过技能转化为实际的效果。
对于企业来说，获得具备相关技能的员工更能够提高工作效率，降低岗位换手率。
3. 经验：指员工在特定领域内所积累的实际工作经验，包括在工作中获得的经验、在项目中取得的成就等。
经验对于员工的表现有重要的影响，一个有经验的员工通常能够更好的解决问题、把握机会、应对挑战。
4. 特质：指员工个人具有的性格特点和价值观，包括责任心、团队合作精神、抗压能力等。
特质是决定员工行为和职业成功与否的重要因素，而且往往对于员工的长期表现具有更大的影响。
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用研究
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用研究胜任力模型是一种将员工技能、知识、能力和行为转化为能力要求的方法。
它不仅用于确定员工岗位胜任力，并且为企业提供了发现、培养和留住人才的机会，在企业人力资源管理中具有重要意义。
首先，胜任力模型可以帮助企业评估员工在岗位上的表现。
通过将员工胜任力要求和实际表现相比较，企业可以找到表现最佳的员工和表现不佳的员工，并采取相应的措施。
此外，企业还可以透过胜任力模型提供的标准，为员工提供可追溯性的工作绩效标准，以确保员工在岗位上的表现得到了合理评价。
其次，胜任力模型也能够为企业提供开发员工能力的机会。
通过确定员工缺乏的能力和知识，企业可以为员工提供有针对性的培训，使他们能够更好地完成工作任务。
在这个过程中，企业还可以发现员工的潜力，并将其培养成为更具有成长性的人才。
第三，胜任力模型也可以帮助企业定位信任关键层级和人才岗位。
通过对胜任力要求和实际表现的比较，企业可以确定哪些岗位需要拥有最高的胜任力水平，以及哪些人才需要具有最强的技能和经验。
第四，胜任力模型还可以用来开发绩效考核和酬劳制度。
企业可以通过胜任力模型确定员工在岗位上所需的具体技能和能力，并将这些要求纳入到绩效考核和酬劳制度中。
这样，员工的表现也将直接影响他们的酬劳水平。
最后，胜任力模型对企业人力资源管理的意义在于，它可以帮助企业建立一个优化的人才管理体系。
企业可以根据员工的胜任力要求和表现，设定合理的招聘、培训和留才战略，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
总之，胜任力模型在企业人力资源管理中的应用越来越广泛。
通过这种模型，企业可以更好地评估员工的表现、培养员工的能力、定位信任关键层级和人才岗位、开发绩效考核和酬劳制度，建立一个优化的人才管理体系，为企业的可持续发展做好充分的准备。
基于胜任力冰山模型的人力资源管理
胜利力与胜利力模型 二 、
能够区分一个工作中优秀成绩者 和 普 通 者 区 别 的 深 层 次 特 征 可 以 ， 定义为 “ 胜任力 ” 它包括 自 身 形 象 、 知 识 技 能、 动 机、 特 质、 价值观等方 面 。 水平因素和种类因素构成了胜 任 力 的 全 部 。 水 平 因 素 可 以 看 出 个 人怎么在具体工作岗位 提 高 绩 效 ， 以及组织如何提高自身的市场竞争 力； 所谓种类因 素 就 是 能 够 区 分 出 人 际 技 能 、 才 能、 技 术 知 识、 工作习 惯、 操作技能这些概念来 。 每一项工作都要具备的胜任力 的 集 合 构 成 了 胜 任 力 的 模 型 。 如 图 从上到下 有 知 识 、 技 能、 态 度、 价 值 观、 自 我 形 象、 品 １ 所示的冰山模型 ， 质、 个性 、 社会动机和内驱力等几个 层 面 。 在 冰 山 水 上 的 知 识 和 技 能 以 及易被评价是可以直接 体 现 出 来 的 能 力 ， 是保证胜任一份工作和达到 工作绩效的前提 。 潜在能 力 就 像 在 冰 山 水 下 一 样 ， 把 品 质， 自 身 形 象、 性格 、 价值观 、 态度 、 内在驱 动 力 这 些 东 西 埋 在 心 中 ， 很 难 发 现 和 对 比。 随着冰山自上到下深度 的 加 深 ， 被 挖 掘 和 评 价 的 难 度 也 越 大。 对 于 特 质、 动机 、 自我概念、 社会角色这几大方面就很难培养出来， 也不易给予 评价 。
人力资源
基于胜任力冰山模型的人力资源管理
高铭尉 汪雨婷 北京林业大学
摘 要】 知识经济的日益增长促使企业间的竞争从产品这一块转到了人才 ， 也逐渐显现出人力资源在整个组织的重要性 。 我 们 在 胜 任 力 模 型 【 理论的指导下 ， 透过局部采用胜任力模型这个视角 ， 总结出了一套选拔 、 培养人才的途径和方法 。 【 关键词 】 胜利力 冰山模型 人力资源管理
基于胜任力的人力资源管理模型
基于胜任力的人力资源管理模型【摘要】：新知识经济条件下，基于胜任力的人力资源管理对提高企业核心竞争力具有重要作用。
文章阐述了胜任力的概念并从人力资源战略规划、工作分析、人员选拔、薪酬体制、绩效管理和培训与开发六个方面全面分析了胜任力模型的构建。
【关键词】：胜任力；人力资源管理在知识经济时代，世界日新月异的变化使企业面临的竞争压力越来越大，要想从激烈的竞争中胜出，就需要企业走战略性发展的道路，需要企业充分利用好组织中的”集体智慧”和”人力资本”。
而在当前企业管理中，工作内容的知识化趋势，组织结构的柔性化趋向，以及职责边界模糊化的转变，对当前的人力资源管理模式提出了许多新的难题和更高的挑战。
值得庆幸的是胜任力模型理论的提出，为构建新的人力资源管理模式提供了全新的方法和视角。
一、胜任力概念及内涵最早提出胜任力概念的是哈佛大学心理学教授麦克利兰（McClelland），他在1973年的《测试胜任力而非智力》一文中指出用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功，其预测的准确度比较差，因此他提出以胜任力作为评价的依据。
胜任力（competency），是指”能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能--任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
”胜任特征是指：能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、任职或行为技能-任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
胜任特征由上至下可包括以下几个层面：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。
我们可以把胜任特征描述为一座浮在水中的冰山（如图1），水上部分代表表层显性特征，如知识技能等，是一种看得见的知识的深度和广度，是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来。
浅析基于胜任力模型的人力资源招聘管理
浅析基于胜任力模型的人力资源招聘管理【摘要】本文旨在探讨基于胜任力模型的人力资源招聘管理。
首先介绍了胜任力模型的基本概念，接着阐述了人力资源招聘在企业发展中的重要性。
然后详细分析了基于胜任力模型的招聘管理策略，并通过案例分析展示其实际应用效果。
文章还对该模型在招聘中的优势与挑战进行了评述。
结合前文内容对整体进行总结，展望未来发展趋势，并提出相关建议。
通过本文的研究，可以更好地了解和运用胜任力模型在人力资源招聘管理中的作用，为企业招聘工作提供理论指导和实践参考。
【关键词】人力资源、招聘管理、胜任力模型、策略、案例分析、优势、挑战、总结、展望、建议。
1. 引言1.1 背景介绍在当今竞争激烈的人才市场中，企业在人力资源招聘管理方面的重要性日益凸显。
随着经济的快速发展和信息化技术的普及，传统的招聘方式已经无法适应现代企业的需求，基于胜任力模型的人力资源招聘管理成为了企业招聘管理的新趋势。
胜任力模型是一种基于人才的能力和技能来衡量员工是否适合岗位的管理方法。
这种招聘模式是基于人才的能力、技能、经验和其他特质来评估员工是否具备成为优秀专业人员的潜力。
相比于传统招聘方式，胜任力模型更加注重员工的能力和潜力，能够更准确地衡量员工的适应性和发展空间。
在这样一个竞争激烈的市场环境中，采用基于胜任力模型的人力资源招聘管理策略可以帮助企业更好地吸引、选拔和留住优秀人才。
通过对人才的综合评估和匹配，企业可以更好地满足岗位需求，提高员工的工作积极性和绩效表现。
探讨和研究基于胜任力模型的人力资源招聘管理对于企业提升招聘质量和效率具有重要意义。
1.2 研究意义人力资源招聘一直是企业管理中的重要环节，其质量直接影响着企业员工的素质和绩效。
随着人才竞争日益激烈，传统的招聘方式已经不能满足企业对人才的需求，因此需要寻找更科学、更有效的方法来进行招聘管理。
基于胜任力模型的人力资源招聘管理正是满足这一需求的有效途径。
研究基于胜任力模型的人力资源招聘管理的意义在于帮助企业更准确地评估和匹配人才，提高招聘效率和成功率。
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用研究
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用研究1. 引言1.1 背景介绍随着科技的发展和人力资源管理理念的转变，胜任力模型在企业中的应用也在不断深化和完善。
越来越多的研究表明，胜任力模型不仅可以帮助企业提高员工的工作绩效，还可以有效地提升员工的工作动力和满意度。
对胜任力模型在企业人力资源管理中的应用进行深入研究，对于推动企业管理的现代化、科学化具有重要的意义。
1.2 研究意义对于管理者来说，了解和应用胜任力模型可以帮助他们更准确地评估员工的能力和潜力，指导员工的职业规划和发展，有效激励员工实现个人和企业目标的双赢。
胜任力模型也可以为员工提供清晰的职业发展路径和目标，增强员工的职业发展动力和自我管理能力。
研究胜任力模型在企业人力资源管理中的应用具有重要的现实意义和实践价值。
1.3 研究目的研究的目的是深入探讨胜任力模型在企业人力资源管理中的应用情况，分析其在招聘、培训发展、绩效评估以及晋升激励等方面的作用和效果。
通过对相关文献和案例的综合研究，旨在进一步明确胜任力模型在不同环节的实际应用效果，为企业在人力资源管理中更有效地运用胜任力模型提供理论支持和实践参考。
通过比较不同企业对胜任力模型的应用情况，总结出通用的成功经验和最佳实践，为其他企业提供可借鉴的经验和启示。
最终目的是为企业提高人力资源管理效率和质量，实现员工与企业共赢的目标。
2. 正文2.1 胜任力模型的概念胜任力模型是指企业为了更好地管理和发展人力资源而建立的一种评估员工能力和潜力的模型。
通过衡量员工在特定工作职责和领域中所具备的技能、知识、经验和行为特征，胜任力模型可以帮助企业了解员工的实际表现和潜力，从而进行针对性的人力资源管理。
胜任力模型通常包括核心职务要求和绩效标准，以及员工所需的技能、知识和行为特征。
这些要求和标准是根据企业的战略目标和工作要求来确定的，能够帮助企业确定员工需要具备的能力和素质，以便他们能够成功地完成工作任务和达成业绩目标。
基于胜任力模型的人力资源管理实践
基于胜任力模型的人力资源管理实践随着企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业管理中的地位越来越重要。
本文将介绍一种基于胜任力模型的人力资源管理实践，旨在提高企业员工的综合素质和工作绩效，进而提升企业的整体竞争力。
一、胜任力模型概述胜任力是指个体在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中表现出的知识、技能、态度、价值观和行为等综合特征，能够影响员工的工作绩效和组织整体绩效。
胜任力模型是描述不同胜任力之间关系的桥梁，它能够将复杂的胜任力进行分类和整合，从而为人力资源管理提供科学依据。
二、人力资源管理实践1.招聘与选拔基于胜任力模型，企业在进行招聘和选拔时，应关注候选人的知识、技能、态度和价值观等综合特征。
在面试过程中，可以采用情景模拟、案例分析等手段，考察候选人是否具备岗位所需的胜任力。
此外，企业还可以通过分析成功案例和行业数据，挖掘潜在的胜任力需求，制定更加科学和准确的招聘计划。
2.培训与发展基于胜任力模型，企业应建立完善的培训与发展体系，针对不同岗位和不同层次的员工制定个性化的培训计划。
培训内容应包括专业知识、技能提升、态度培养等方面，确保员工具备胜任工作岗位所需的综合能力和素质。
此外，企业还可以通过开展职业发展规划和轮岗培训等方式，帮助员工发现自己的优势和不足，进而提高员工的综合素质和工作绩效。
3.绩效评估基于胜任力模型，企业应建立科学合理的绩效评估体系，对员工的工作表现进行全面评价。
绩效评估应涵盖员工的业绩、态度、团队协作等多方面因素，并根据不同岗位的胜任力需求，设定具体的考核指标和标准。
此外，企业还可以采用360度反馈等方法，让员工从不同角度获得反馈和建议，帮助员工不断完善自己。
4.薪酬福利基于胜任力模型，企业应建立公平合理的薪酬福利体系，确保员工获得与其工作价值相匹配的回报。
薪酬福利体系应充分考虑市场行情和行业特点，确保企业在吸引和留住人才方面具有竞争力。
同时，企业还可以通过提供丰富的福利项目和良好的工作环境，增强员工的归属感和满意度，进而提高员工的工作绩效。
基于胜任力模型的人力资源管理模式研究
关键词 ： 胜任 力模型； 人 力资源管理； 模 式
Ｋｅ ｙ ｗｏ ｒ ｄ ｓ ： ｃ ｏ ｍｐ ｅ ｔ ｅ ｎ ｃ ｙ ｍｏ ｄ ｅ ｌ ； ｈ ｕ ｍａ ｎ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ； ｍｏ ｄ ｅ ｌ
中圈分类号 ： Ｆ ２ ７ ２ ． ９ ２
薛琴 Ｘ ＵＥ Ｑｉ ｎ
（ 南 京 工程 学院 ， 南京 ２ １ １ １ ６ ７）
（ Ｎ ａ ｎ ｊ ｉ ｎ ｇ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅห้องสมุดไป่ตู้ ｏ ｆ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ ， Ｎ ａ ｎ ｊ ｉ ｎ ｇ ２ １ １ １ ６ ７ ， Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
任 素 质 的名 称 、 胜 任 素 质 的定 义 ｆ 指 界 定 胜 任 素 质 的 关 键 性 要 素１和行 为 指标 的 等 级 （ 反 映 胜 任 素 质 行 为表 现 的 差 异） 。 在 行 为指 标 方 面 ， 行为等级水平从较差 的、 基 本 合 格
的、 良好 的到优秀的 ， 都有详尽的界定与描述。这样 ， 我们 理胜任力运 动” 。 他应用 “ 时间— — 动作研 究” 分析 方法， 去 就 能清楚地知道 ， 该职位表现一般者和 表现优秀者 的差 异 界定哪 些因素导 致了优 秀工人 高质 量、 高效率 的工作过程 到 底 是 什 么 。 和结果。后来 ， 美 国学者 约翰 ・ 弗莱 纳根研究 了 １ ９ ４ １ 年至 ２ 基 于胜 任力模 型构建 的价值分析 １ ９ ４ ６年 美 国 飞 行 员 的 绩 效 问 题 ， 并于 １ ９ ５ ４年 创 建 了 “ 关 由于 胜 任 力 模 型 是 基 于 岗位 胜 任 素 质 ， 相 对 于 传 统 基 键事件 ” 方法来研究胜任力。 于 工 作 岗位 分 析 基 础 上 的 工 作 说 明 书 更 能 够 体 现 员 工 未 美 国心理 学家 大卫 ・ Ｃ・ 麦 克 里 兰 被 称 为 胜 任 力 研 究 来 绩 效 ， 为人 力 资 源 管 理 能 力 优 化 提 供 帮 助 ， 主 要从 以 下 之父。 因为他研究前任 的发展成果并加 以整 合 ， 并 且将 以 几 个 方 面 进 行 分析 ： 此来对员工绩效 的个人 条件和行 为特征进行 管理 ， 我们称 ① 标准。 胜任力模式是让我们 能够更加清晰 了解 自己 之为Ｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｔ ｅ ｎ ｃ ｙ （ 胜任 力） ， 并用 此行 为事件 因素访谈 法来 是否适合这个岗位 ， 而胜任力模 式的标准就 是通过大量 实 影响研究工作绩效。 际调 查 的 结 果 为 数 据 ， 让 我们 从 自我 主观 假 想 和 虚 幻 的世 胜任力（ Ｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｔ ｅ ｎ ｃ ｙ １ 自诞 生以来 ， 有多种界定和 阐释 ， 界清醒 ， 最 大程度 的了解 自我。 因此我们 需要根据该标准 ， 目前 学术 界 比较 赞 同 Ｓ ｐ ｅ ｎ ｃ ｅ ｒ 夫妇于 １ ９ ９ ３年提 出 的概 建 立 一 套 包 括 招 聘 、 选拔 、 配置 、 培训 、 开发 、 绩效管理 、 薪 念： 胜任力 指 “ 能将 某 一 工 作 （ 或企业、 文化） 中 有 卓 越 成 就 酬 管理 等 的 比较 客 观 的人 力 资 源 管理 系 统 。 者与表现平平者 区分开来 的个人 的潜在特征 ， 它可以是动 ②行 为。 胜任力模型建 立的标准就是要掌握操作化定 机、 特质 、 自我形象、 态度或价 值观、 某领域知识 、 认知 或行 义胜 任要素 ， 也要 了解权 重、 而这 些操作化定 义是从 员工 为技 能— —任何 可 以被 可靠 测量或计 数 的并能显著 区分 的工作行 为中获得 的。 这样除 了能够 了解员工外显性 的行 优 秀与一般绩效 的个体 特征。” 这一概念包含三 方面 来考 为 ， 也能够 了解 员工 内隐的特 征 ， 这样 可 以给 组织提供 一
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胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面：一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择；二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。
"二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。
在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。
"现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。
仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。
公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。
"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。
王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。
一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。
以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。
咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。
在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。
第二步：用人、育人。
员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。
如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。
第三步：留人。
除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。
以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。
胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。
一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。
好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。
此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。
胜任力模型在中国可能水土不服--北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。
中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
举一个简单的例子，在一家五星饭店我发现桌子上落满灰尘，这件小事说明这家饭店的清洁工并不称职，同时说明这家企业在选人和管理的失误。
可能只是一个小小的细节就会使人们对你企业评价大打折扣，如同钟表上一颗小小的螺丝安装的是松还是紧，就能决定它是名表还是地摊货。
而中国企业往往忽视了这些看似不重要的小细节，这也是一种短期行为的表现。
中国的企业长期以来都是国营企业的天下，到现在为止国营企业还是以一种主导的商业形势出现。
在企业经营者头脑里只要一个"钱"字，对于能够帮助他们长期发展的方法视而不见，所以中国企业的现状决定了胜任力目前在中国市场上接受程度低的局面。
某大型国企请我为他们招聘一名副总裁，给了我三个候选。
我告诉他们没法做出科学的判断，因为该企业并没有建立这个职位的胜任力，至于这三个候选人哪个更适合这一职位，只能凭感觉和经验。
基于中国企业目前的情况，胜任力的出现对他们来讲还是一个超前的概念。
对于出现的各种胜任力的培训和咨询公司来讲，推广产品之路非常艰难。
而且我还要表示，胜任力模型不万能的，并非企业建立了胜任力模型就能达到永不倒闭的境界。
胜任力模型只能帮助完善企业的管理，增强企业的核心竞争力。
国企暂不适用胜任力模型--某国企人力资源部经理蒋平化胜任力模型是否适用要看不同的企业来决定，我认为目前在国企胜任力模型还是不太适用。
因为国企用人和招聘的渠道并非全部市场化的，国企内部人力资源管理是很复杂的，有些人的留用不是看他的能力，而是靠关系。
虽然国企人力资源管理也慢慢开始发生改变，但是这个过程还需要很长时间，不是人力资源内部想改变就可以的。
在目前的企业招聘中主管级别的招聘只比普通的员工多一、两个程序，比如对其进行领导力和性格的测试，我认为象征意义的大于实际意义，只能作为一种参考。
人的性格会随着心情的变化而变化，人的问题以技术手段达到精确是不可能的事情。
比如，某个员工和同事、领导的关系都处的非常好，具有较强的团队融合性，这个人可能在工作能力方面并不是特别适合这个职位，但是他的存在会使这个团队更具活力，是技术型、领导型的员工不能代替的。
我所在的公司目前并不会考虑使用胜任力模型，有三个原因：第一、价格太高，不能估计到效果，风险太大；第二、胜任力引进中国的不长，本土化做的不够；第三、现在工作不好找，职位的竞争非常大，企业目前还没有出现人才危机。
胜任力使用效果的忧虑--北京北大维信生物科技有限公司总经理助理/人力资源部经理李姗姗在2004年初参加培训时，我接触到胜任力模型的概念。
虽然目前还没有建立胜任力模型，也没有询问胜任力模型的具体价格，但是已经开始和咨询公司开始接触，准备尽快的将胜任力模型引入到企业的管理中来。
北大维信的企业特色是不急功近利，步子比较稳，所以培训和管理方面的投资也比较谨慎和务实。
如此复杂的系统能否落到实处是我们最担心的问题，就怕咨询公司把胜任力模型卖给我们以后，然后一走了之，或是不能给专业的指导，这样一来胜任力模型就如同废纸一堆。
所以我们最看重售后的使用服务，哪个公司的售后好我们就选择和谁合作。
如果要建立胜任力模型，企业内部也存在着一些困难，因为人力资源是一个不盈利的管理部门，要让老板认可胜任力模型的重要性，至少你自己的专业程度足够能打动他。
在人力资源管理部门内不断提高自己专业水平的同时，也要不断的帮助老板选择提高的课程和培训。
经过培训后老板的经营和管理思路也会发生变化，以前销售的考核都是由销售部考核其销售业绩，现在老板提出了对销售人员情感的关注和测评，从而更人性化的管理销售队伍。
胜任力模型融合企业文化--北京李宁体育用品有限公司人力资源/行政部经理戴倩三年前的一次偶然的机会，我听了一次关于胜任力模型的讲座以后特别兴奋，然后就决定在公司里开始推行。
如果是两年前来采访，我会告诉你胜任力模型很难用。
后来人力资源顾问亲自到公司里来，和我一起研究如何把胜任力模型和企业本身的管理结合在一起作为一家体育用品公司崇尚运动是李宁企业文化的重要组成部分，人力资源部为了让员工更快的融入公司文化中来，做了一系列对崇尚运动认识的测评。
有人认为每周打一次球是崇尚运动，有的认为经常爬山是崇尚运动，反馈回来的结果有很大的差异。
根据不同的认识，公司出资鼓励员工组建不同的运动俱乐部，目前运动俱乐部已经涵盖大多数体育项目。
还有一点我认为很重要，胜任力模型不是适合任何企业的，一些企业人力资源部门的工作只是记记考勤、发发工资，这样的企业连基本的选、用、留、培的制度都没有建立起来，根本就不可能有效的使用胜任力模型。
测评体系带给胜任力模型生机--海问联合(北京)国际培训中心有限公司总经理任建平在国外有多少公司在使用胜任力模型很难给出确切数字，但可以确定它已在绝大多数大型组织中广泛的使用和接受。
胜任力模型已经在众多世界领先的企业中得到了广泛的认可和运用，和其他国家一样，我们希望胜任力模型在中国也能够得到迅速的发展，获得广泛的认可。
鉴于中国的现代化进程和市场经济的发展，中国的企业有条件借鉴其他企业的经验，以便迅速的应用胜任力模型于人力资源的实际操作中去，同时中国的企业能够在实践中不断发展、完善胜任力模型这一方法，以适宜中国的商业环境。
公司在大多时候不愿意建立胜任力模型，因为他们知道这需要投入巨大的人力、物力和资金，建模过程要求广泛的资源支持。
然而，仍然存在一些更有效的方式来构建胜任模型。
传统的胜任力模型构建方法是"从上至下"的。
这种方式需要对各岗位的员工及他们的经理人进行大量的访谈以搜集突显优异的行为和胜任能力的关键事件。
基于对访谈结果的分析来总结主题并构建模型，大多数情况下我们推荐使用另一种"从上至下"的方法。
根据近三十年的研究以及为各种岗位建立的胜任力模型，我们现在能够建立胜任力库，确定一些与工作相关的能力及其相应的行为表现。
"从上至下"的方法屏除了建立胜任力模型最大的障碍，使得很多企业客户对胜任力模型建构的观念完全改变。
如果说从前他们试图建立一种通用的，面面俱到的(鉴于经费的有限)模型，那么现在他们则更倾向于使模型符合个性化岗位角色的要求，因为现在所需花费的精力和金钱都比从前少了很多建中国特色的胜任力模型--美国工业心理学/组织管理心理学家戴维。
G.比格拜。
博士胜任力模型是一个来自美国的舶来品，虽然胜任力模型在国外已经是一个非常成熟的产品，美国的产值已经达到了10亿美元，但是在中国时间还很短，市场还处于初创期。
很多公司请咨询公司为他们建立胜任力模型，花了钱，但是发现没办法用到实践中去。
胜任力模型能够得出一个与岗位非常匹配的职位要求，不同的HR在应用模型去评价员工的时候，每个人都有不同的对人评价的标准，往往会出现偏差，如果没有相应的测评只能主观的决定其是否具备胜任力。
实际上，这也是很多公司使用胜任力模型时，遇到了很多问题，例如，某大型国营企业花了上百万建立了企业的胜任力模型，但是至今不知道该如何使用。
其原因所在，是没有一个测评体系和胜任力模型进行对接。
胜任力模型是车，测评体系是油，没有油的车是很难驰骋的。
海问正在推广的胜任力模型和目前单一的胜任力模型是不一样的，我们将胜任力模型和测评体系结合起来互补。
测评体系是属于比较大众的普通测评方法，比如个性测试。
而胜任力模型是公司从组织的层面来考评一个职位，来决定招聘的人员和员工的发展情况。