XX核心人才长期激励方案(方案).doc
某公司中长期激励（岗位分红）方案
某公司中长期激励（岗位分红）⽅案XXX公司中长期激励（岗位分红）⽅案⼀、前⾔为推动XXX公司（以下简称XX）体制机制创新，激发⼈才活⼒，建⽴长效激励与约束机制，实现企业健康可持续发展，根据⼭东省⼈民政府办公厅《关于省属企业⾮上市公司实施中长期激励的试点意见》,XXX公司⼈⼒资源部《关于申报⾮上市科技型企业实施中长期激励试点的通知》要求，结合企业实际，制定本⽅案。
（⼀）基本情况略。
（⼆）经营情况XX公司内部有完善的财务管理制度、岗位管理制度、薪酬管理制度和绩效考核制度、风险管控制度、创新管理制度等，内部管理办法包括《员⼯管理办法》、《薪酬管理办法》、《员⼯培训管理办法》、《绩效考核办法》、《创新管理办法》、《应回款考核管理办法》、《法律事务管理办法》等基础管理制度。
近三年平均营业收⼊1xxx万元，平均净利润xxx.xx万元，2019年⽐近三年平均净利润增长率14.45%，税后利润累计形成的净资产增加额占企业近三年年初净资产的⽐例为48.26%。
历年经营指标完成情况如下：单位：万元3（三）市场情况略。
（四）当前绩效状况及⾯临问题现有的绩效分配本着“基本薪酬保底，技能薪酬保级，绩效薪酬创收，福利薪酬执⾏政策，其他薪酬专项激励；上不封顶、下要保底”的原则，建⽴了XXX管控模式的绩效考核体系。
但是仍存在以下问题：⼀是员⼯收⼊增长与公司经营指标增长⽐例不匹配。
虽然XXX 绩效考核办法中，对归母净利润完成值超过考核⽬标、提升⽬标、奋⽃⽬标分别按⼀定⽐例提成奖励，但是，⼯资涨幅与指标涨幅差距仍然较⼤。
⼆是对重要技术和管理⾻⼲的激励幅度较⼩，效果不明显。
⼀⽅⾯，受⼯资总额限制，企业技术⾻⼲、管理⾻⼲的⼯资总额涨幅不⾼；另⼀⽅⾯，当前市场形势竞争激烈，公司与电⼒⾏业年收⼊平均⽔平差距拉⼤，致使⼈才流失较多。
下⼀步瑞宝的发展亟需电⽓设计、⼯程造价、项⽬管理等专业的技术⼈员的引进和激励。
公司下⼀步，将继续做强主业“智能+”，积极对接XXXX略、⼯业机器⼈等领域的新业务。
如何对关键人才进行长期有效的激励？
随着事业的发展, 越来越多的企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的, 必须依靠一个优秀的管理团队。
为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业里, 不能再靠发红包、送汽车等随意性行为, 必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案。
今天就给大家分享如何对关键人才进行长期有效的激励？一、对关键核心人才进行盘点分类在说到对关键人才的激励, 咱们首先要清楚哪些才是关键人才, 要将关键人才给找出来才行。
所以我们要对公司进行人才分类盘点, 按照公司人才的重要程度进行全面的梳理盘点, 快速盘点现有人才状况。
分类可依据岗位的重要程度、可替代难易程度、对公司产生的价值三个维度进行主观评价。
（实际操作中, 不必考虑多么精准）分为A.B.C.D四类人才结构:1. A类人才: 公司的高管, 潜在的高管储备人才。
公司最核心的销售人才、技术人才, 以及其它对公司极为重要的人才。
2. B类人才: 能力特别优秀的销售人员、管理人员、技术人才等。
个人忠诚度较高、工作能力强、执行力强、有魄力、敢做敢闯。
3、C级人才: 目前能力比较一般, 但有培养的潜质, 可以给予机会成长。
4、D级人才：新员工, 暂无明显发现其特质, 可继续观察。
建立各类人才标识后, 要进行分类。
并落实给责任人, 人才重要性不是停留在口头上的,要真正由老板亲自认识到, 并去抓的。
A类人才要交给总经理或老板来亲自关注。
B类人才要交给高管关注, C类人才交给部门负责人关注, D类人才交给上级关注。
人力资源部要负责总体统筹, 并将此落实下去。
不断监督各责任人员有无跟进, 对跟进情况进行考核, 并定期评估人才保留情况, 与激励效果。
二、建议以“个性需求”为核心的人才激励机制很多人片面狭窄的将激励理解为给工资, 总体来讲激励有物质激励、精神激励。
两者缺一不可, 但在未实现基本的生存需求之前, 还是以物质激励为主, 精神激励为辅。
员工的人性需求我们不懂的话, 经常误判, 了解员工的需求有哪些呢：1. 他现在的物质需求方面。
如何激励核心骨干人才
如何激励核心骨干人才如何激励核心骨干人才引导语：企业的核心员工和骨干人才是企业长期、快速、稳定发展的关键因素，必须予以培养和保留。
以下是店铺分享给大家的如何激励核心骨干人才，欢迎阅读！第一、股权激励。
核心人才带来的绩效通常是长期的，企业对其激励的本质是要留住核心人才，因此，对于核心人才的激励应该以长期薪酬激励为主，可以采用股权、期权、分红权等长期的激励。
而目前国内很多企业对核心人才的激励多以短期激励为主，这是需要借鉴与学习外企长期激励的地方。
阿里巴巴刚刚起步时，马云根本没有足够的财务实力为创业精英支付高额工资，但他们却宁可放弃在跨国公司的高官厚禄来领马云几百元的薪水，心甘情愿地挤在一间房子里跟随马云挑灯夜战。
那么，马云激发团队工作热情的秘密武器是什么呢？2007年11月，阿里巴巴在香港证交所挂牌上市，成为国内市值最大的互联网公司。
至此，马云激励人才的秘笈正式揭晓——股权文化。
正是借助于股权这根纽带，阿里巴巴构建起了员工当家作主的所有权文化，让员工可以为自己的“致富”梦想而不知疲倦地奔跑。
第二、给予更多权利。
物质激励与短期激励的结合，过多的金钱激励不利于核心员工对企业的忠诚，企业吸引核心人才的地方并非简单的优厚薪酬，核心人才往往要的是一块能充分发挥想象力、创造力，能满足其荣誉感和成就感的空间。
因此企业更多是要为核心人才提供一个好的发展平台，即有赋予其更多权限，才能够实现有效地增加核心人才对企业的忠诚。
手铐是铐不住人心的，只有给核心人才足够的舞台，让他们真正有“当家作主”的感觉，让核心人才感到企业对他的重视和温暖，感到有前途的发展空间，感到有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压力，才会心甘情愿地留在企业，为企业卖命。
清朝很有才能的李鸿章，没有赋予更多权利，因此并没有发挥出自身才能，国内企业应该学习外资企业的分授权，以此赋予核心人才更多权限；第三、价值评价。
这里主要指的是对核心人才进行合理分工，使核心人才完成能够体现价值的工作，做具有产生价值的事情，采用价值分工方式进行管理；核心人才分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的`要素进行评价。
国有企业核心人才中长期激励方法研究
三、核心人才中长期激励的实施建议
1.在准确研判企业现状的前提下确定战略目标。整体战略目标的设定一定要符合实际，很多企业在制定战略目标时过于宏伟和长远，无法落地实施或者变化频繁。这会导致考核指标无法清晰量化、分解困难、核心人才无法准确界定、与被激励对象无法建立有效契约等一系列问题。
党的十八大以来，为激发国有企业活力，颁布了《关于深化国有企业改革的指导意见》并形成了“1+N”政策体系，完成了国有企业深化改革的顶层设计。对于国有企业中长期激励给出了明确的指导意见。在这个大的背景下，针对目前存在的问题并结合实际情况，深入研究国企核心人才的中长期激励方法是十分重要且必要的。
一、国企核心人才激励机制存在的问题
1.核心人才范围界定不准确。核心人才的界定需要结合公司战略、业务需要、岗位设置情况及人员能力综合判断，如何界定准确是一项细致复杂的工作。国企在界定核心人才过程中多存在以下三种情况：一是论资排辈；二是行政管理人员比例过大；三是为了平衡利益采用按人员类别或按单位分配名额。
2.绩效评价不科学。绩效评价工作原理简单，但在具体操作中做到公平准确很困难。为了避免国企中容易出现的“老好人”现象，在实践中采用了强制分布的方式，分布比例“一刀切”，这种方式有其合理性，但还不够科学。核心人员具备的能力具有稀缺性，工作内容具有特殊性，导致评价结果不易量化或量化成本高。与一般人员在一起按比例进行强制分布会导致两种情况：一种是核心人员一直排名在前，其他人员积极性受挫；另一种是核心人员排名不在前，核心人员受挫，带来核心人员不如非核心人员的矛盾。核心人员通常数量少、工作主动性强、能力水平高，他们应作为一个特殊的群体重点关注、单独评价。
期权奖励方案
期权奖励方案
一、引言
为充分调动公司核心人才的积极性和创造性，提高公司的核心竞争力，本方案旨在制定一套合理、有效的期权奖励计划。本方案遵循法律法规，结合公司实际情况，确保计划的公平性、透明性和激励性。
二、期权奖励原则
1.公平公正：奖励标准统一，确保每位符合条件的员工享有平等机会。
2.绩效导向：奖励与个人及公司绩效紧密挂钩，激励员工提升业绩。
5.信息披露：定期向员工通报期权计划执行情况，确保透明性。
六、税务处理
员工在行权时，应按照国家税法规定缴纳个人所得税。公司提供必要税务指导，协助员工合法合规进行税务申报。
七、附则
1.本方案的解释权归公司董事会所有。
2.本方案的修改和终止需经董事会审批。
3.本方案自董事会批准之日起生效。
3.行权条件：
-员工需满足至少三年的服务年限；
-员工业绩考核合格；
-公司经营业绩达到预定目标。
4.行权价格：
-行权价格不低于以下三者较高者：股票发行价、最近一期经审计的每股净资产值、最近一期股票交易均价；
-行权价格在期权授予时确定，并报公司董事会审批。
四、激励方案实施流程
1.方案制定：
-人力资源部门根据公司战略目标，制定初步期权奖励方案；
期权奖励方案
第1篇
期权奖励方案
一、前言
本期权奖励方案（以下简称“方案”）旨在规范并激励公司关键岗位及核心团队成员，以促进公司持续健康发展。本方案遵循合法性、合规性、激励性与公平性原则，确保公司、员工及股东利益的一致性。
二、奖励对象
1.公司全职正式员工；
2.对公司发展作出突出贡献的特定人员；
3.公司认定的其他符合条件的对象。
-定期向董事会报告期权激励计划执行情况。
基金激励方案
3.培训与发展
为员工提供丰富的培训和发展机会，包括：
-专业技能培训：提升员工的专业能力和业务水平。
-管理能力培训：培养员工的管理潜力和领导力。
-晋升通道：建立明确的晋升标准和程序，鼓励优秀员工向更高层次发展。
4.福利待遇
提供以下福利待遇，以提高员工的工作满意度：
3.本方案未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
（完）
二、激励目标
1.提高员工的工作积极性，鼓励优秀人才脱颖而出。
2.促进团队协作，增强组织的整体效能。
3.确保公司核心人才队伍的稳定，降低人才流失率。
4.推动公司业绩持续增长，提升市场竞争力。
三、激励对象
本激励方案适用于公司全体正式员工，特别关注以下群体：
1.核心业务骨干。
2.技术研发与创新人才。
3.对公司发展作出特殊贡献的员工。
3.定期对激励政策进行评估和调整，确保激励效果。
七、监督管理
1.公司设立专门的激励管理委员会，负责监督激励政策的执行和公平性。
2.定期对激励政策执行情况进行审计，确保激励措施的透明和合规。
3.员工对激励政策有异议时，可向激励管理委员会提出申诉。
八、附则
1.本方案的解释权归公司所有。
2.本方案自发布之日起实施，如有变更，应及时通知全体员工。
基金激励方案
第1篇
基金激励方案
一、背景
为充分调动员工积极性，提高工作效率，增强团队凝聚力，促进公司业务发展，结合公司实际情况，特制定本基金激励方案。
二、目标
1.激发员工潜能，提高工作积极性与效率。
2.增强团队凝聚力，促进内部协作。
3.培养和留住人才，降低人员流失。
如何对核心人才进行长期激励
如何对核心人才进行长期激励对核心人才进行长期激励是组织和管理人才的重要任务。
核心人才对于组织的发展和竞争力起着至关重要的作用，他们的离职会对组织造成重大损失。
有效的长期激励可以激发核心人才的创造力和潜力，促使他们保持高度的工作动力和忠诚度。
本文将从提供有竞争力的薪酬、提供发展机会、建立良好的工作环境以及加强沟通与关系建设等方面，探讨如何对核心人才进行长期激励。
首先，提供有竞争力的薪酬是核心人才长期激励的基础。
薪酬是员工工作的重要动力，对于核心人才更是如此。
组织应该根据核心人才的工作价值和贡献，给予相应的薪资待遇。
此外，组织还可以设定激励机制，如奖金、股权激励等，以激发核心人才的积极性和创造力。
其次，提供发展机会是核心人才长期激励的重要手段。
核心人才往往渴望通过学习和成长来获得更好的职业发展机会。
组织应该为核心人才提供培训、进修和职业规划等机会，使他们不断提高自己的能力和技能，并为其提供晋升和晋级的机会。
这样一来，核心人才将能够感受到组织对他们的重视和关心，并保持持续的工作激情。
第三，建立良好的工作环境是核心人才长期激励不可或缺的因素。
良好的工作环境可以让核心人才感受到组织的关怀和支持，有利于他们更好地发挥自己的才能。
具体而言，组织应该提供舒适的办公场所、先进的工作设备和良好的工作条件。
此外，组织还应该关注核心人才的工作生活平衡，如提供灵活的工作时间和假期安排等，让他们能够有时间和精力从事自己的兴趣和家庭生活。
最后，加强沟通与关系建设是核心人才长期激励的关键。
组织应该建立开放的沟通渠道，促进核心人才与领导层之间的互动和交流。
通过频繁的沟通和反馈，组织可以了解核心人才的需求和意见，并及时采纳他们的建议。
此外，组织应该加强领导与核心人才之间的关系建设，建立互信、互助的工作关系。
组织可以通过举办团队活动、聚餐和参加一些共同的社交活动等方式，增进彼此的了解和信任，进而促进核心人才的积极参与和忠诚度。
总之，对核心人才进行长期激励是组织管理的重要任务。
大型集团公司高管核心技术人员长期激励方案
***大型集团公司核心人才长期激励方案南京智域企业管理咨询有限公司二O一一年十一月附件:***大型集团公司核心人才长期激励方案通过第I篇、第U篇的调查内容，第川篇核心人才的确定，本篇将完成长期激励方案的设计。
第一章总则1.1 目的通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的：实现集团战略集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响战略实现的关键因素。
长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集团战略目标的实现。
建立共同愿景长期激励最本质的特征在于“长期”性。
之所以施行长期激励，在于将集团长远的发展目标引向集团内部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技术人才）为集团的长远目标奋斗。
引入有效的人才竞争机制长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人才梯队以及核心人才的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人才，促使其努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励对象范围的人才以长期激励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。
明确员工自身价值通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来考核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作的目的性和主观能动性。
1.2 原则在当前集团的具体情况下，施行长期激励须坚持以下几个原则：目标与价值导向原则如本章第一节所述，长期激励根本上是为了达成集团战略目标，实现集团长远的关键价值，因此，长期激励必须首先坚持目标与价值导向原则，否则，长期激励就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。
利益一致原则长期激励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现其关键价值的同时，一步步实现集团的战略。
以员工对集团战略价值的贡献为基本参照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利益尽最大程度的一致。
长期激励与短期激励相结合原则过多的短期激励会刺激核心人才采取短期经营管理行为，从而损害集团的长远利益。
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XX核心人才长期激励方案(方案)1福建XX集团有限责任公司核心人员长期激励方案
最新修订日期：2006-07-26
福州市YY管理顾问有限公司
目录
第一章长期激励概述(3)
第一节长期激励方案的目的(3)
第二节长期激励方案实施原则(3)
第三节长期激励对象(3)
第四节长期激励计划介绍(3)
第二章长期激励计划执行与管理(3)
第一节绩效薪酬委员会职责(3)
第二节长期激励计划实施流程(4)
第三章股权激励计划(4)
第一节股份来源(4)
第二节购股权价值及授予数量、时间(4)
第三节购股权实施流程规定(5)
第四节购股权方案实施的融资渠道和还款计划(5)
第五节配股与送股(5)
第六节回购(6)
第七节权利变更及丧失(6)
第四章延期支付激励方案(7)
第一节奖励基金的设立(7)
第二节奖励基金的计算和发放(7)
延期激励计划的结束条件(8)
第五章附则(8)
福建X X集团长期激励方案
（初稿）
第一章长期激励方案概述
第一节长期激励方案的目的
第一条设计长期激励方案的核心目的是为使经营管理人员的利益与股东的利益挂钩，保证经营管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展；
第二条吸引和保留关键人才，通过长期激励方案制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，将XX作为个人创业的平台。
第三条完善公司治理结构，促进公司决策科学化、管理规范化。
第二节长期激励方案实施原则
第四条长期激励方案遵循以下原则:
●公开、公平、公正原则；
●利益平衡原则，即股东利益、公司利益、经营管理人员利益兼顾双赢，符合国家法律法规要求；
●激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担；
第三节长期激励对象
第五条长期激励对象为总部及各分公司高层经营管理人员和主要业务骨干，具体职位及人员由绩效薪酬委员会拟定后报董事会批准。
第六条长期计划对象及范围扩大由总裁/绩效薪酬委员会提议，董事会批准。
第四节长期激励计划介绍
第七条XX长期激励计划主要有股权激励及延期激励两种形式对经营管理人员和骨干员工进行奖励。
股权激励将采用购股权的方式进行，辅以业绩配送股方式，根据五年计划达成情况完成实股股权分配。
延期激励指XX集团下属经营单位资产增值超过一定标准的前提下，从超额增值部分中提取奖励基金，奖励基金的一部分在发放当年以现金兑现，剩余
部分视业绩情况分期给付。
第二章长期激励计划执行与管理
第五节绩效薪酬委员会职责
第八条绩效与薪酬委员会在长期激励方面的主要工作
1、制定长期激励对象的考核标准，进行考核并提出建议，研究和审查长期激励对象薪酬政策与方案；
2、制定长期激励计划的具体条款，包括奖励基金规模、考核条件、具体授予对象、执行日的确定、执行方式和程序等；
3、对未充分考虑到的情况进行修改和完善，在发生重大事件时可以提请变更或终止长期激励计划；
4、负责长期激励计划的管理工作及相关信息披露工作；
5、对董事会负责，所有提案、建议及背景分析须提交董事会审查决定。
第六节长期激励计划实施流程
第三章股权激励计划
第九条股权激励以五年为一期，2006-2010年股权激励计划的授予对象主要为各经营单位经营管理班子；
第十条董事会有权决定在购股权有效期内的任一时间，以适宜的方式向被激励对象授予限额购股权。
第七节股份来源
第十一条本方案股份来源为各经营单位主要股东的股权出让。
第十二条跟据经营单位实际状况不同，结合薪酬策略、薪酬总额、结构控制和预期激励效果影响，董事会决议预出让股权比例，计算授予总额及具体分配数目。
第八节购股权价值及授予数量、时间
第十三条出让股权应以经营单位五年目标所决定架构及关键职位设置进行框算，对空缺职位预预留股份，以利于引进人才，形成合理的结构。
第十四条在2006-2010年度方案中，参加长期激励方案的经营管理人员的分配系数为。
分配系数
第十五条具体职位可购股权总额如下：
职位可购股权总额= 预出让总额×（个人分配系数/参与激励计划的各人分配系数总和）
第十六条购股权为经营管理人员有偿购买，购股权的实施时间为每年度业绩考核评定后一个月内，达成业绩指标的具有购股权，股权认购以实际到帐金额为准，到期未到帐则视为放弃本年购股权。
第十七条股价每年重新核定，新加入激励计划、放弃或曾失去购股权的经营管理人员应以当年新核定股价购股。
第十八条持续购股高管拥有激励计划协议价购股权利，内部股价下降时有新股价购股权，原协议价三年有效。
第九节购股权实施流程规定
第十九条购股权激励方案流程见上图。
第二十条对董事会将和XX经营管理人员签订认购股权协议,认购股权协议主要包括以下内容：
●衡量指标：
以《年度经营管理目标责任书》考核结果为主，可视经营单位实际补充指标作为业绩指标，主要指标如下：
⏹利润
⏹净资产收益率
⏹文化趋同度/企业忠诚度
●股权认购办法
如果在规定时间内完成了衡量指标，XX经营管理层将享受：
有权力在规定时间段内，以认购股权协议中约定的价格购买XX（集团）所持控股子公司一定数量的股权。
⏹时间：综合考虑经营周期和市场惯例，协议生效的时间段应以三年为宜。
⏹价格：以所属经营单位的每股净资产在签定协议时作为经营管理层购买的价格。
⏹限制数量：根据董事会确定购股权总额，然后根据不同得岗位序列确定
各个级别对应的优先认购股数量。
第十节购股权方案实施的融资渠道和还款计划
第二十一条XX系统内实施员工购股权方案时，将有下列融资渠道：
XX员工购股权方案的融资渠道
第二十二条为了保证贷款的安全性，规定经营管理层通过购股权购买的分红，必须优先偿还贷款，剩余部分才分配给个人。
第十一节配股与送股
第二十三条对经营业绩优秀的经营管理者，董事会可实行配股、送股等激励手段。