肯德基企业文化

肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工在接受肯德基组织文化的同时，其各种繁杂的规章制度也就深深内化在他们心中了。

餐厅经理第一“餐厅经理第一”是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，体现了公司重视生产率的提高，一切围绕餐厅第一线服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。

在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。

中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌――“金龙奖”，极富中国特色和激励性。

对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁共进晚餐。

群策群力，共赴卓越在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商、合作合资伙伴都能有所成长，即“群策群力，共赴卓越”。

对肯德基员工来讲，随着中国市场的拓展，他们的成长机会也应运而生。

百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。

既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要，在肯德基，员工不会在一个职位上干太久。

目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。

肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。

对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。

企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，能达到整体绩效远大于个体绩效的成果。

年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向进行探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

注意细节“请陈述找零的全套操作过程！”“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。

这是某年百胜餐饮集团中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”，包括台湾和香港地区在内，来自中国区90个城市的近500名餐饮经理分成若干代表队打擂台，经过逐级淘汰，最后角逐出本年度的“冠军”。

服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。

“业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。

培训无止境新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。

之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。

品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。

从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人群，起到事半功倍的作用。

《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。

肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。

可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。

目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。

餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。

1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。

新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。

目前我们面对的是一个医疗资源过剩而服务却严重不足的时代。

包括社区卫生服务机构在内的大多数医疗机构在服务上都做得很不够，缺乏主动服务、精品化服务的意识，缺乏优质服务营销的理念。

在服务方面，作为全球知名的快餐连锁机构的肯德基能够给我们如何开展社区卫生服务很多的启发。

肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流程都已标准化。

这种经营策略对社区卫生服务机构有很高的借鉴价值。

社区卫生服务机构的规模一般也不大，也应该在“小”字上做文章，“小”就得做精、做细，实施精品化经营的策略，必须关注细节。

现在的医疗机构大多采用“粗放型”管理和服务的模式，如果社区卫生服务机构能够在细节上下功夫，把服务做精、做细，就能与其他医疗机构形成差异。

细节造成差异，差异形成品牌，品牌可以铸就社区卫生服务机构的核心竞争力。

关注细节也是让社区居民感动的主要手段，细微之处见真情，应该关注社区居民在服务中要经历的每一个细节、每一个方面，实施全过程感动的服务策略。

其实现在的老百姓在服务上的要求也很低，只要医务人员做得好一点点，就会让老百姓很感动。

“小”也体现在“小伤小病”上，处理“小伤小病”要形成自己的独特性和优势，做到“以人为中心”，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。

肯德基曾在全球推广“冠军计划”，具体内容是保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅捷的服务。

这些做法经过转化后同样适用于社区卫生服务机构。

社区卫生服务机构的精品化经营首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的东西都做到最好，包括门面、环境、设施、设备、宣传、用品、仪表等；还包括服务过程的精品化，如接待、安排、流程、交流与沟通、观察、教育、咨询、解释、告别；也包括服务属性的精品化，如方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等；最后是服务技术的标准化和规范化，保证服务质量的稳定性和可靠性。

精品化必须以人性化为基础，充分尊重社区居民的需求、愿望、个性和隐私，尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀，体现以人为中心的服务理念。

肯德基采用品牌连锁经营的模式，这也适用于社区卫生服务的发展。

品牌就是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。

社区卫生服务是政丶府交给基层医疗单位的一个品牌名称，政丶府也可以采用品牌连锁经营的模式来发展社区卫生服务，包括统一标志、统一设计门面和环境、统一色彩、统一设施和设备、统一服务流程、统一服务理念、统一服务内容、统一宣传内容、统一承诺和口号等。

社区卫生服务机构应该有品牌意识和品牌经营的理念。

如果不把社区卫生服务机构与私人诊所、门诊部明确区分开来，社区卫生服务机构就没有什么独特性，也就没有形成品牌的基础。

肯德基经营的不仅仅是餐饮，更重要的是在经营一种饮食文化。

儿童愿意去，不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基经常更换的小玩具，喜欢肯德基为儿童特设的乐园，喜欢肯德基的环境和气氛，喜欢在肯德基过生日，喜欢在服务员的带领下很多儿童一起练韵律操。

成人愿意去，也不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基提供的休闲式的环境和气氛，喜欢肯德基简洁、快捷、卫生、标准、整洁、热情的风格。

其实，社区居民到社区卫生服务机构来，也不仅仅是为了看病，可能是想跟医生聊一聊。

我们应该把社区卫生服务机构办成社区居民的“健康之家”，成为社区居民自己的健康保护机构，应该让社区居民参与决策、管理、监督和服务，形成与社区居民共享的服务文化。

肯德基采取的保证服务标准化的措施主要是对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练，社区卫生服务机构要提供精品化、标准化的服务，也很有必要对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练。

应该为每一个岗位编写详细的工作手册，制定严格的服务标准和言行规范，让每个人牢记于心，再进行标准化训练，并要求每个工作人员严格按照工作手册执行，用工作手册进行监督、管理和实施奖惩作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。

作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。

因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。

肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。

从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。

的工作岗位工作。

另外，肯德基从1998年6月27日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。

肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。

对技能和观念的培训与教育，除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。

肯德基进入中国15年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。

许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。

据初步统计，肯德基进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2．4亿元。

在肯德基在中国开出第700家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的培训。

肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。

王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时也是创造知识的一环。

现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。

企业应该有它独特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传播出去。

把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景，同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。

这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。

肯德基已经在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。