六西格玛方法论通常包括以下步骤
六西格玛的实施方法步骤
六西格玛的实施方法步骤简介六西格玛是一种管理方法论，旨在通过将业务流程改进为高度标准化和最大化质量控制，以提高组织绩效和客户满意度。
本文将介绍六西格玛的实施方法步骤，以帮助组织有效地应用六西格玛。
步骤一：明确目标在实施六西格玛之前，首先需要明确目标。
这包括确定组织需要改进的关键指标和问题，以及制定实施六西格玛的具体目标。
•列出组织目前面临的问题和挑战；•分析问题的根本原因，并将其转化为明确的目标；•确定实施六西格玛的具体目标，如降低客户投诉率、提高生产效率等。
步骤二：组织六西格玛团队六西格玛的实施需要一个跨部门的团队来推动和管理整个过程。
该团队由各个层次的员工组成，包括项目经理、数据分析师等。
组织六西格玛团队的步骤如下：•选择负责六西格玛项目的项目经理；•确定需要参与项目的团队成员；•培训团队成员，使其了解六西格玛的基本原理和方法。
步骤三：收集数据数据收集是六西格玛实施过程中的重要一步，它为团队提供了决策所需的依据。
数据收集的步骤包括：•确定需要收集的数据类型和范围；•设计数据收集表格或问卷；•针对样本进行数据收集，保证样本代表性。
步骤四：数据分析在收集足够的数据后，团队需要对数据进行分析，以找出问题的根本原因。
数据分析的步骤包括：•使用统计工具如直方图、散点图等对数据进行可视化分析；•进行数据统计，计算出关键指标的均值、标准差等；•运用六西格玛的核心工具如因果分析、假设检验等找出问题的根本原因。
步骤五：制定改进措施在确定问题的根本原因后，团队需要制定改进措施来解决问题。
制定改进措施的步骤包括：•分析数据分析结果，确定关键改进点；•提出具体的改进措施，包括改进的目标、时间表和责任人；•制定改进措施的实施计划，确保各项改进措施得到有效执行。
步骤六：实施改进措施在制定改进措施后，团队需要按计划实施这些改进措施。
实施改进措施的步骤包括：•分派任务给各个责任人；•监控改进措施的执行情况，确保按计划进行；•定期评估改进措施的效果，及时进行调整和改进。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛方法论通常包括（）。
A过程改进流程DMAICB按3.4ppm质量水平严格过程控制C用统计方法进行抽样检验D过程设计流程DFSSE综合产品开发方法IPD正确答案：AD六西格玛(Six Sigma，6 Sigma)是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。
[1] 这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛(6 Sigma)质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。
六西格玛(Six Sigma)拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。
然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要几年的时间才能实现。
德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。
其含义引申后指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。
六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程。
西格玛(σ)是统计员用的希腊字母，指标准偏差。
六西格玛管理的基本过程
六西格玛管理的基本过程六西格玛管理是一种高效、科学的管理方法，兼具策略、统计学和数据分析的原理。
它使组织能够通过减少变异性，提高过程稳定性来提高质量，并在确保高水平效率的同时实现成本降低。
六西格玛管理的基本过程包括“定义、测量、分析、改进和控制”五个关键步骤。
一、定义定义是六西格玛管理过程的第一步，它涉及到明确问题和目标的定义、主要的业务过程、关键的过程输出以及与业务过程相关的客户需求等。
在定义阶段，团队成员需要对整个过程有一个清晰的了解，并通过用户反馈、市场调研等方法确定核心问题和改进的重点。
二、测量测量是确保有效数据收集和分析的过程，以便对业务过程的输出进行评估。
在这个阶段，有效的测量指标需要通过数据收集和数据分析来量化业务过程的性能。
测量的结果将为后续的分析和改进提供基础，并为问题的解决提供客观的依据。
三、分析在分析阶段，团队成员将收集到的数据进行进一步的分析。
这个阶段的目标是确定业务过程中潜在的问题根源，并找出导致问题产生的具体原因。
分析的工具可以包括统计学分析、数据挖掘、贡献因素分析等，通过这些方法可以帮助团队找到改进过程的关键点。
四、改进改进阶段是六西格玛管理过程中最关键的一步。
在这个阶段，团队成员将根据分析的结果制定和实施改进计划。
改进计划可能包括流程重组、技术创新、员工培训等，其目标是通过消除问题根源或改进工作流程来提高业务过程的效率和质量。
五、控制控制阶段是确保改进结果长期维持的过程，在这个阶段，团队需要建立一套适当的控制措施来监测和维护业务过程的稳定性。
控制手段可以包括设立性能指标、提供培训、建立审核机制等，通过这些措施来确保改进的成果能够持续有效地实现。
六西格玛管理过程的主要特点是基于数据和事实，通过有效的统计工具和方法来辅助决策和改进。
其五个基本步骤的有机结合，构成了一个闭环的管理系统，以不断优化和改进过程，并促使组织实现业务目标。
六西格玛管理过程的实施需要系统的组织架构、培训和支持，同时需要广泛参与和合作的团队，并通过领导力的引导来确保整个过程的顺利进行。
六西格玛方法论通常包括
一、按照项目研究的流程特点可分为3类
第一，六西格玛改善（Six Sigma）项目，通常关注流程输出品质的改进，这些流程包括产品生产制造流程、非制造事务流程和客户服务流程等。
通过项目改善可以优化流程输出的品质指标，降低流程中的劣质成本（COPQ），提升客户（流程服务对象）的满意度。
第二，精益六西格玛改善（LSS）项目，通常关注流程输出的效率问题，如提升产品制造流程生产效率，改善设备总效率（OEE），降低设备故障停机损失，减少生产线换型时间，缩短客户等待时间，消减库存金额等课题均为常见的LSS项目课题。
第三，六西格玛设计（DFSS）项目，通常关注新品研发的全过程，利用DFSS可以优化企业研发流程，跨越式提升新产品品质和可靠性，同时可有效缩短研发周期，显著降低研发成本。
二、按照项目流程范围及资源协调难度亦可分为3类
第一，六西格玛绿带（GB）项目，项目实施过程只涉及或界定在部门内的单一流程，需要协调的资源仅限于部门内，项目变数少，管理难度小，易掌控，适合六西格玛方法论或项目管理初学者。
第二，六西格玛黑带（BB）项目，项目实施过程可能涉及多个流程或单一的跨部门流程，需要协调跨部门资源，方法论的运用较深入，项目价值也较绿带项目高。
第三，六西格玛倡导者（Champion）项目，项目实施过程同时涉及多个且跨部门流程，需要跨越多个部门协调资源，方法论的运用深度同黑带项目，但项目价值通常数倍于黑带项目。
六西格玛的行动步骤与应用
六西格玛的行动步骤与应用1. 什么是六西格玛？六西格玛（Six Sigma）是一种管理思维和方法论，旨在通过过程改进来提高组织的效率和质量。
它起源于1980年代的美国汽车制造业，后来被广泛应用于各个行业和领域。
六西格玛的目标是在不断缩小过程的变化范围，从而减少缺陷和浪费，提高产品和服务的一致性和质量。
2. 六西格玛的步骤六西格玛的实施通常采用DMC方法（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）来引导项目团队进行改进工作。
下面是各个步骤的详细说明：2.1 定义（Define）在六西格玛项目中，定义阶段的主要目标是确定问题的范围和目标。
在这一阶段中，需要识别关键影响问题的因素，并和相关利益相关者进行沟通和协商。
具体的步骤包括：•确定项目的目标和范围•界定关键利益相关者和他们的需求•确定问题的规模，并制定解决问题的目标2.2 测量（Measure）测量阶段的目标是收集相关数据，并确定问题的基础水平。
通过数据的测量和分析，团队可以更好地了解问题的实际状况。
具体的步骤包括：•确定关键的测量指标（KPIs）•收集问题相关的数据•分析数据，了解问题的规模和现状2.3 分析（Analyze）分析阶段的目标是深入分析问题的根本原因，并确定改进的机会。
通过统计分析和数据挖掘技术，团队可以找出问题的根本原因，并分析存在的模式和关联。
具体的步骤包括：•使用统计工具进行数据分析•确定问题的主要原因•分析问题的模式和关联2.4 改进（Improve）改进阶段的目标是根据分析结果制定改进方案。
通过创新和优化现有的业务流程和方法，团队可以减少缺陷和改进效率。
具体的步骤包括：•制定改进方案和行动计划•实施改进方案，并收集反馈数据•持续改进和优化方案2.5 控制（Control）控制阶段的目标是确保改进措施的可持续性，并建立相应的控制和监控机制。
通过监控和纠正措施，团队可以保持改进的效果，并及时发现和解决问题。
六西格玛管理的基本过程
六西格玛管理的基本过程1. 定义（Define）：在这个步骤中，团队需要明确项目的目标、范围和顾客需求。
他们需要定义关键的业务过程和指标，以便后续的改进工作。
在这个阶段，团队需要负责识别问题和确定关键关联要素，以确保项目能够对组织产生持续的商业价值。
团队还需要制定一份项目规划，包括团队成员的角色和责任，时间表以及资源需求。
2. 测量（Measure）：在这个步骤中，团队需要收集数据以评估当前过程的性能，并制定一个基准。
他们需要选择合适的测量方法和工具，并确定关键的性能指标。
团队还需要验证数据的可靠性和准确性，以确保后续分析的可靠性。
在这个阶段，团队还需要绘制过程流程图和其他图表，以帮助识别潜在的问题和改进机会。
他们还可以使用统计方法和工具，如直方图、帕累托图等，来量化问题的程度和分析原因。
3. 分析（Analyze）：在这个步骤中，团队需要分析收集的数据以确定存在的问题和潜在的改进机会。
他们需要找出问题的根本原因，并确定可以改进的关键因素。
在这个阶段，团队可以使用各种分析技术和工具，如因果关系图、散点图、回归分析和假设检验等。
他们还可以使用手头的数据和信息来验证假设，并制定一个详细的改进计划。
4. 改善（Improve）：在这个步骤中，团队需要提出改进方案，并在实际过程中实施这些改进。
他们需要设计和测试解决方案，并确定所需的资源和时间。
在这个阶段，团队需要与相关部门和利益相关者合作，确保改进的可行性和有效性。
他们还需要进行风险评估和规划，以确保项目的成功实施。
5. 控制（Control）：在这个步骤中，团队需要建立控制措施来确保改进的效果得以持久。
他们需要实施监测和测量机制，以跟踪关键指标，并进行持续改进。
在这个阶段，团队需要制定一套适当的控制计划和程序，并与相关人员进行培训和沟通。
他们还要建立一套反馈和报告机制，以及持续改进的文化。
6. 完善（Sustain）：在这个步骤中，团队需要确保改进结果的持续和可持续发展。
六西格玛方法论
六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少变异性，提高质量，降低成本，提高客户满意度，增加利润，实现组织的长期成功。
它起源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司引入，并在通用电气公司得到了广泛应用。
六西格玛方法论的核心理念是通过对业务流程进行测量、分析、改进和控制，达到最大限度地减少缺陷和变异性，提高生产效率和质量水平。
六西格玛方法论的实施需要依托DMAIC（即Define、Measure、Analyze、Improve、Control）的步骤，这是六西格玛方法论的核心流程。
首先，Define阶段要求明确问题的范围、目标和关键因素，确立项目的范围和目标。
其次，Measure阶段通过收集和分析数据，对问题进行量化和测量，找出问题根源。
在Analyze阶段，围绕问题的根本原因进行深入分析，找出改进的关键点。
然后，在Improve阶段，提出并实施改进方案，确保问题得到根本性解决。
最后，在Control阶段，建立控制机制，监控和持续改进业务流程，确保问题不再出现。
六西格玛方法论的核心工具包括了因果关系图、直方图、散点图、控制图、回归分析等。
这些工具能够帮助团队深入分析问题，找出问题的根本原因，并提出切实可行的改进方案。
在实施过程中，六西格玛方法论注重数据的分析和决策的科学性，强调问题的量化和可衡量性，避免主观臆断和凭空猜测。
六西格玛方法论的实施需要全员参与，强调团队合作和持续改进。
它不仅仅是一种管理方法，更是一种企业文化和价值观的传承。
通过六西格玛的实施，企业能够不断提高质量水平，降低成本，增强竞争力，实现可持续发展。
总之，六西格玛方法论是一种以数据为基础的管理方法，通过对业务流程的测量、分析、改进和控制，实现质量的提升、成本的降低和客户满意度的提高。
它是一种科学的管理方法，强调数据的驱动和持续改进，可以帮助企业实现长期成功。
希望通过本文的介绍，能够让更多的人了解六西格玛方法论，并在实践中加以运用，实现企业的可持续发展。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛方法论通常包括（过程改进流程DMAIC 过程设计流程DFSS ）。
A过程改进流程DMAICB按3.4ppm质量水平严格过程控制C用统计方法进行抽样检验D过程设计流程DFSSE综合产品开发方法IPD答案：ADDOE一般是用来:哪些输入对输出影响最大(确定关键输入变量)什么样的输入设置能产生理想的输出结果怎样设置影响最大的输入水平以减少输出变量的变化范围怎样设置可控输入水平使得不能控制的输入变量对输出的影响减到最小找出定义流程的公式 (y=f(x)) 以达到最佳效果DOE是改善的一种工具(improve)六西格玛方法论通常包括（）。
A过程改进流程DMAICB按3.4ppm质量水平严格过程控制C用统计方法进行抽样检验D过程设计流程DFSSE综合产品开发方法IPD正确答案：AD六西格玛(Six Sigma，6 Sigma)是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。
[1] 这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛(6 Sigma)质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。
六西格玛(Six Sigma)拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。
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六西格玛方法论-实现六西格玛六西格玛给企业带来的效益是无穷的，相信对摩托罗拉了解的人都知道，所以现在有很多企业都想通过六西格玛来改变企业竞争力，实施六西格玛虽然已经成为很多企业的目标，但是实施六西格玛要遵循一定的步骤，下面就实施六西格玛的步骤做一些介绍。
摩托罗拉从失败教训中首创六西格玛。
摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。
顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。
运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。
它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。
摩托罗拉的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。
回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。
摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。
顾客遇到了太多意外的产品失灵。
内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好行事的标杆。
若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。
他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。
日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。
从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。
从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。
日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。
摩托罗拉的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。
六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。
这是一场影响到企业每位员工的文化变革。
他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。
实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。
它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。
一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。
你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。
这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。
企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。
思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。
当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。
该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。
相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。
于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。
"这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。
如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。
六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。
此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。
高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。
经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。
必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。
团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。
团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。
这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。
这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。
平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
三、辨识问题的潜在原因到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。
接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。
你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。
除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
做到这一点的最佳方法是画流程图。
即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。
让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。
这两种方法首先都要提出"现有"状况。
然后，你需要确定"应有"状况。
在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。
内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。
这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。
切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。
换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。
他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。
他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。
该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。
当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。
先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。
它们被命名为A、B、C、D和E计划。
当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。
然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。
产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。
大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。
该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。
该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。
四、探询根本原因现在，重点转移到探询潜在的根本原因。
这需要一个重点突出的行动计划。
有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。
对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。
行动计划是拥有自身生命的活文件。
六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。
某些行动完成后，会催生出新的行动。
随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。
这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。
收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。
你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。
这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。
你还必须事先确定如何传达信息。
五、让改进措施长期化团队协作改变了企业文化。
让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。
所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善为成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。
如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。
一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。
当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。
这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。
随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。
六、展示并庆祝改进的成果要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。
在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。
企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。
高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。
每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。
战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。
团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。
必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以肯定。
作为经理人，你能给予的最宝贵的东西就是时间。
时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头表扬和鼓励。
还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休憩时光。
你还可以利用其他形式，对团队所取得的成就表示肯定。
比如给每个团队一块公告牌，以显示他们的活动和进展。
另外，在平常安排的月度会议中，要为一两个团队安排5到10分钟时间，让他们介绍项目的最新情况。
如果你有内部通讯刊物，可开辟一个栏目，突出报道团队的活动和成就。