6西格玛知识点
六西格玛
为什么叫“六”“西格玛”？
回顾正态分布
σ （Sigma）是一个希腊字母。在统计学中常用来表
达数据的离散程度，即标准差。
f x
1
2
e
x 2 2
2
-
+
事件的概率积分：曲线下面的总面积＝100％
=0.5 =1
=2
1 2
=
( - x)2
N
x =——
•1998年通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15 亿美元 •经营利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%
GE 的 感 受
•六西格玛不仅仅属于工程师们。在质量计划方面，一种常见的 错误理解是认为这些计划只是针对技术脑瓜的。而实际上，它适 用于任何工种中最好的、最聪明的员工。 •工厂经理可以运用六西格玛来减少废品，增强产品的稳定性， 解决设备问题，或提高生产能力。 •人力资源经理需要它来减少聘用员工所需的时间。 •地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差。 •同理，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好地理解客 户的需求，调整自己的服务以迎合客户。
六西格玛项目实施步骤
六西格玛用“D-M-A-I-C”的方法体系对过程进行改进。即分五个阶段： 界定(Define)、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制 (Control)。
定义
测评
分析
改进
控制
Define
倡导者 Champion
大黑带 MBB （Master Black Belt）
对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们 传递到组织中来； 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法； 为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导； 协调和指导跨职能的六西格玛项目； 协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目 。
六西格玛主要内容
六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少缺陷和变异，提高组织的绩效和质量。
它起源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出，并由其他一些公司如通用电气（General Electric）广泛采用和推广。
六西格玛方法的核心是在组织中实施一系列数据驱动的策略和工具，以实现过程改进和业务优化。
六西格玛方法的主要内容包括：1.DMAIC过程：DMAIC是六西格玛的核心工具，是一个缩写，代表以下五个步骤：•Define（定义）：明确定义项目的目标和范围，确定关键的客户需求，以及当前过程的问题和瓶颈。
•Measure（测量）：收集数据并测量当前过程的性能，了解过程的基本情况和现状。
•Analyze（分析）：分析数据，识别潜在的根本原因，并找出导致问题和缺陷的关键因素。
•Improve（改进）：基于分析结果，制定和实施改进计划，以消除缺陷并优化过程。
•Control（控制）：建立稳定的控制系统，确保改进持续有效，并防止问题的再次出现。
2.使用统计工具：六西格玛强调数据驱动的决策，通过使用统计工具和分析方法，帮助团队找到根本原因并做出有根据的决策。
3.客户导向：六西格玛将客户需求和满意度放在首要位置，将客户的声音引入流程改进的决策中。
4.设定质量目标：通过设定关键质量指标（KPIs），衡量绩效并追踪改进的进度。
5.项目团队和角色：六西格玛通常依赖跨职能的项目团队，由六西格玛专家（通常称为黑带、绿带等）领导和指导。
6.连续改进：六西格玛是一个不断迭代的过程，组织应该持续改进其业务过程，以满足客户需求并提高绩效水平。
六西格玛方法的最终目标是通过最大程度地减少缺陷和变异，提高产品和服务的质量，降低成本，提高客户满意度，从而增强组织的竞争力和持续发展能力。
六西格玛黑带优秀学习笔记知识点整理
你的能量超乎你的想象第一章六西格玛管理概论顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方（也称为五大利益相关方）戴明管理14要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。
（2）采用新的质量管理思想。
（3）停止依靠大量检验来提高质量。
（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。
（5）发现问题并致力于改进工作体制。
（6）采用现代的在岗培训方法。
（7）提升领导能力，采用新的领导方式。
（8）消除员工的畏惧感。
（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。
（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。
（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。
（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。
（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。
平衡计分卡：平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。
六西格玛管理的组织架构1.高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高你的能量超乎你的想象层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2.倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
核心任务：■充分认识变革，为六西格玛确定前进方向■确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划■决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序■合理分配资源、提供必要的支持■消除障碍■检查进度、确保按时、按质完成既定目标■了解六西格玛管理工具和技术的应用■管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带：企业变革代言人。
主要职责为：■担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效■担任培训师■帮助倡导者、管理者选人选项■为黑带提供指导和咨询■作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目■具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务■为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
六西格玛知识点
= ⨯ = ⨯ + Defects领导层的作用建立组织对精益六西格玛的期望建立精益六西格玛的愿景〔Vision 〕 制定中长期目标〔2～5 年目标〕建立和保持组织中的精益六西格玛热忱建立适宜的财务评估体系确保最优秀的人员参与精益六西格玛活动为精益六西格玛活动供给资源定期回忆精益六西格玛推行进度，排解过程障碍提倡者〔Champion 〕职责之一：业务领导识别和优先排序工程批准工程建立工程推行的监控、评估系统定期评审工程，监控工程整体状况和具体工程进度排解工程实施过程中的障碍 在跨部门间推开工程 职责之二：资源治理者人力资源,物品资源 财政资源,时间资源职责之三：鼓励者在组织中沟通和共享精益六西格玛的愿景和使命培育和维持精益六西格玛的气氛对精益六西格玛人员如黑带/绿带进展鼓励成认、共享和庆祝成功 制造和供给机遇职责之四：支持者(support)绿带〔Green Belt 〕绿带是兼职的精益六西格玛工程实施者。
绿带将精益六西格玛用于日常工作。
精益六西格玛的应用因绿带的工作量而定。
精益六西格玛工具应用的学问可能因使用时机而限制。
绿带通常与黑带有着及其亲热的关系。
平衡计分卡〔 BSC 〕是一套从四个方面对公司战略治理的绩效进展财务与非财务综合评价的评分卡 片，是一个科学的集公司战略治理掌握与战略治理的绩效评估于一体的治理系统学习成长驱动内部过程驱动顾客驱动财务 质量治理进展史质量检验阶段时间：19 世纪末到二十世纪 30 年月特点：事后检验 著名人物：泰勒的科学治理，首次把质量检验从生产过程中分别出来；统计质量掌握阶段时间：20 世纪 40，50 年月特点：数理统计方法和质量治理相结合 工程治理和工程利益最大化的区分在于： 工程治理关注如何正确的做事情； 工程利益最大化关注做正确的事情。
工程的衡量指标目标的 SMART 原则S ：(Specific) 具体的： M ：(Measurable) 可测量的： A ：(Attainable) 可实现的： R ：(Relevant) 相关的： T ：(Time bounded) 时间限制的：外部客户〔External customer 〕 最终产品的销售对象〔End user 〕 社会，政府 股东内部客户〔Internal customer) 产品的下一道工序 承受效劳的部门和人收集客户声音的方式书面/邮件调查优点：本钱低，答复者紧迫性低可以自己选择时间完成调查；为预防故障发生所支付的费用，其中一局部由于不增值或者效果不抱负，则可列入劣质本钱。
管理知识扫盲：六西格玛(6σ)
管理知识扫盲：六西格玛（6σ）前言六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，其焦点是放在“不良”与“变异”上。
1986年六西格玛由Motorola的工程师Bill Simth发明，在1995年至1999年间六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。
六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长Jack Welch最推崇的质量管理计划。
“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的“变异”程度的度量值。
从商业上来说，标准差衡量的是某一特定流程执行完美工作的能力。
标准差的级数增加，所出现的瑕疵就越少——“6”这个数字代表的是几近完美的境界。
假如你有一台温度控制器，你希望把房间的温度维持在70度左右。
如果温度维持在67度到73度之间，我们认为这是可接受的标准。
结果这台机器将温度维持在68度到72度，这样的变异相当小，因此这台温度控制器的“制程能力”是可以接受的，是在所要求的范围之内。
不过如果温度在55度和85度之间起伏，那么这样的变异范围过大，无法达到所要求的标准。
这表示这台机器的制程能力令人无法接受，需要加以调整。
标准差是判断工作执行的流程距离理想有多远，也就是衡量公司在执行工作的流程中犯的多少错误。
6σ评量标准六西格玛其实是一种统计概念，是每百万次谨慎操作中的错误率评量标准，就是以不良率来衡量整个流程的。
如果你的公司只有1σ标准差，那表示每一百万次会有大约七十万次瑕疵，1σ标准差表示你每次做对的机率只有30%；如果你是属于2σ标准差，那么表示每百万次大约有三十多万次瑕疵。
一般公司运作大概都是介于3σ和4σ标准差之间，也就是每一百万次分别会有66,000次失误或瑕疵产生。
标准差水平(流程能量) 每百万次机会的不良次数六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。
大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。
六西格玛管理黑带考试知识要点(必背).doc
六西格玛管理黑带考试知识要点（必背）六西格玛管理黑带考试知识要点红皮书整理序言：为帮助大家学习和掌握六西格玛管理知识，加深对六西格玛管理知识的认识，从容应对考试。
以红书《六西格玛管理》为基础，适当参照蓝书《六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指南》，编撰了这篇《知识要点》。
所谓要点，即：主要的知识点，重要的概念、公式和方法、可能的考点以及重难点。
希望能对大家有所裨益。
特别需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多选题会多一些，而历次考试丢分较多的往往是多选题。
第一章六西格玛管理概论1.1六西格玛管理的发展1.1.1质量概念的演进和质量管理的发展1.质量概念的演进质量：一组固有特性满足要求的程度。
（ISO9000:代）数理统计方法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。
代表人物：休哈特（W.A.Shewhart）：统计过程控制（SPC)道奇（H.F.Dodge）、罗米格（H.G.Romig）：抽样检验。
（3）全面质量管理（TQC）阶段（1960-）全员、全企业、全过程和多样化的方法。
代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳士比、石川馨等。
费根堡姆（Feigenbaum）61年出版的《全面质量管理》：全面质量管理是为了能在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。
日本在代提出全公司质量管理（CWQC）、QCC、田口方法、5S管理、全面生产维护（TPM）、QFD、丰田生产方式（TPS）、老七种、新七种工具。
1979年克劳斯比《质量免费——确定质量的艺术》提出“零缺陷”理论。
1987年：ISO9000标准发布、六西格玛方法在摩托罗拉正式实施、《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法——“公共法案100-107”》，启动美国国家质量奖。
称为1987年三件大事。
什么是质量？n供不应求的时代：符合性n供大于求的时代：适用性n质量新时代：狭义→广义ISO9000:设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织n欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖n日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖3.质量大师的贡献（1）W.A.Shewhart（休哈特，1891-1967）1917年获加州大学伯克利分校物理学博士学位，1918-1924年任西方电气公司工程师，1925-1956任贝尔实验室研究员。
6西格玛基础知识讲解
2022/9/17
4
6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视， 但是大多数企业仍然根据意见和假设来 作决策。6西格玛的首要规则便是厘清， 要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量 (measurement)，然后再运用资料和分析， 了解公司表现距离目标有多少差距。
2022/9/17
软技术：
·领导力 ·提高团队工作效率 ·员工能力与授权 ·沟通与反馈
2022/9/17
18
6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人 在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则， 你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方 式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、 行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大 的阻力。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这 些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经 验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多 走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大 力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信 念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企 业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
2022/9/17
13
为什么要用6西格玛管理(一)
为了生存： "为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场， 后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后， 很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人 员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质 量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗 拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理 奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒 闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
六西格玛基础知识
第四节 什么是六西格玛管理？
关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于六西格玛的定义：
管理专家罗纳德·斯尼先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增
加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”
管理专家汤姆·帕兹德克 ：“六西格玛管理是一种全新的管理企业 的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
过程设计/再设计 方 差 分 析
转炉
精炼炉
钢包吹氩
统
计
钢 材
分
成 品
析
轧机
方
法
依据数据决策 ….........
输出Y
六西格玛管理就是运用一定的方式方法，管理输入到输出
的过程，使过程能力达到六西格玛质量水平的目标。
第二十九页，共八十七页。
第二章 为什么要实施六西格玛管理
第一节 顾客满意 第二节 质量成本 第三节 质量活动 第四节 改善时间 第五节 产品质量 第六节 企业战略
45500
2700
63
0.57
0.0018
第十八页，共八十七页。
3.4 什么是六西格玛？---实际上
（通常所说）的六西格玛（或6SIGMA,Six Sigma）质量水平
过程输出质量特性平均值 () 往往在规
格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中
心点±1.5σ范围内。 如果将±1.5σ漂移计算在内， 6σ质
第二十六页，共八十七页。
我们可以把六西格玛管理定义为：
“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化 的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经
营方式。”
六西格玛管理是
“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途 径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。 它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
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I 精益六西格玛概述
A. 六西格玛的基本原理和基本概念
描述六西格玛核心理念、方法论及其发展过程。
描述六西格玛对整个组织的价值。
描述六西格玛方法论及其主要模式（DMAIC和DFSS）（理解）
B. 六西格玛与精益管理的融合
描述精益管理的核心理念、基本原则、常用工具及其发展过程。
描述六西格玛与精益管理的结合及其管理特点。
（理解）
C. 精益六西格玛管理的组织和实施
1. 精益六西格玛管理的组织结构：掌握实施精益六西格玛管理需要建立的基础架构。
（理解）
2. 精益六西格玛管理实施的角色和职责：定义和描述精益六西格玛管理实施的角色和职责（如黄带、绿带、黑带、资深黑带、流程负责人、倡导者和财务人员）。
（理解）
D. 项目团队
1. 团队作用：识别项目团队在组织中是如何运行的，及他们的价值。
（应用）
2. 团队发展的不同阶段：描述团队发展的不同阶段：形成期、震荡期、规范期、执行期。
（理解）
3. 团队工具：定义头脑风暴法、多轮投票法和名义小组技术，描述如何在团队管理中运用这些工具。
（应用）
4. 团队沟通：解释团队如何沟通，及其如何通过沟通支持项目取得成功。
（理解）
E.项目管理常用工具
掌握精益六西格玛实施过程中常用的项目管理工具，如：亲和图、矩阵图、关联图和树型图、PDPC等。
（应用）
II界定阶段
A. 改进机会的识别
1. 顾客需求：定义顾客类型和顾客需求，描述如何将顾客需求转化为可量化的关键质量特性。
（应用）
2. 项目选择：描述如何识别改进机会，并选择精益六西格玛项目。
（应用）
B. 过程的基本概念
1. 过程及其输入输出：掌握过程的基本概念，使用SIPOC（供应商、输入、过程、输
出、顾客）识别和定义重要的过程要素。
（应用）
2. 过程绩效度量指标：掌握项目实施过程中常用的度量指标，如：单位缺陷数(DPU)、
百万机会缺陷数(DPMO)、流通合格率(RTY)、周期时间、质量成本和库存周转率等。
（应用）
3. 利益相关方分析：了解利益相关方的界定，如何基于精益六西格玛项目识别利益相
关方，以及他们对项目实施的影响。
（理解）
C. 不良质量成本
了解质量成本的概念，包括质量成本分类。
了解不良质量成本的概念与应用。
（理解）D. 价值链与价值流图
了解价值、价值链和价值流图及其作用。
（理解）
E. 精益六西格玛项目管理
1.项目立项表：描述建立项目立项表的目的，及立项表的组成要素：问题陈述、项目范围、项目团队、基线指标和项目目标。
（应用）
2.项目计划：定义任务分解（WBS）、甘特图，并描述如何应用这些工具来规划和监控项目的实施。
（理解）
3.阶段评审：解释节点评审和阶段评审在精益六西格玛项目中的应用。
（理解）
III测量阶段
A. 数据
1. 数据类型
定义和区分不同类型的数据。
（应用）
2. 过程波动
描述和区分普通因素和特殊因素等不同类型的波动。
（理解）
3．抽样方法
了解简单随机抽样（抽签法、计算机模拟法）和分层抽样（比例分配法）等方法。
（应用）
4. 数据收集方法
能够使用多种数据收集方法（包括调查、访谈、检查表和清单）来收集数据。
（应用）
5. 数据收集计划
描述数据收集计划的关键要素，包括操作定义、操作规范、数据来源、收集数据的方法和频率。
了解数据收集计划的重要性。
（应用）
B.常用统计分布和描述性统计
1. 常用统计分布
理解正态分布及其特点，了解其它常见分布类型。
（理解）
2. 描述性统计
定义、计算和解释集中趋势的度量：均值、中位数、众数；离散趋势的度量：标准差、极差和方差。
（应用）
C. 数据的图示方法
理解直方图、箱线图、正态概率图的定义和解读。
（理解）
D. 测量系统分析
1. 测量系统的基本构成
了解测量系统的基本构成及影响测量结果的要素。
（理解）
2. 测量系统分析术语
理解准确度、精确度、偏倚、线性和稳定性，描述其在测量阶段是如何运用的。
（理解）
3. 计量型测量系统的重复性与再现性
了解计量型测量系统中的重复性与再现性的概念，据其结果评价测量系统，并分析影响重复性与再现性的可能原因。
（理解）
4. 属性值测量系统的一致性
了解属性值测量结果的一致性，根据一致性指标评价属性值测量系统，并分析影响一致性的可能原因。
（理解）
E. 过程能力分析
理解统计过程受控状态，了解过程能力指数Cp、Cpk，并根据Cp、Cpk分析过程能力水平。
（理解）
H 服务过程测量
了解服务质量的概念和测量方法。
（理解）
IV分析阶段
A. 过程分析
1. 流程图
掌握流程图的绘制方法以及流程图核实的要点。
（应用）
2. 作业增值性分析
了解增值的判别标准，并进行作业的增值性分析。
（分析）
3. 作业时间分析
掌握节拍时间的概念，掌握工作研究（时间和动作研究）方法及其应用。
（应用）
4. 库存分析
掌握库存的分类，了解简单的库存管理方法和降低库存的策略。
（理解）
5. 设备管理分析
掌握设备管理的基本方法，了解全面设备管理（TPM）的思想和实施步骤。
（理解）
6. 过程失效模式及效应分析（PFMEA）
了解过程失效模式及效应分析的目的和作用。
理解严重度、频度、可探测度和风险优先度RPN。
了解如何应用PFMEA识别过程的潜在失效模式、原因及其预防控制措施。
（理解）
B. 原因分析
1、掌握如何运用“5个为什么”识别问题的根本原因（应用）
2、掌握因果矩阵的分析方法（应用）
C. 数据分析
1. 假设检验
了解假设检验的基本概念和分析步骤。
（理解）
2. 相关分析
了解如何运用相关分析识别变量间的关系。
（理解）
3. 回归分析
了解一元简单线性回归及其应用。
（理解）
4. 比较分析
使用箱线图等进行数据的描述性分析和比较。
（应用）
D. 服务过程分析
1. 服务差距模型
了解服务差距模型的思想和构成。
（理解）
2. 四分图模型
了解四分图模型。
（理解）
V改进和控制阶段
A.改进工具
1. 创造性思维方法
了解常用的创造性思维方法，如头脑风暴+亲和图、六顶思考帽等。
（理解）
2. 常用精益改进工具
了解常用的改进工具，如可视化、定置管理、布局优化、快速换型（SMED）、消除-合并-重排-简化（ECRS）等。
（应用）
B. 改进方案评估
1. 风险评估
了解项目风险评估的作用和基本方法（如力场分析）。
（理解）
2. 成本效益分析
了解成本效益分析的主要内容及其重要性。
（理解）
C. 控制工具及文件化
1. 控制计划
了解控制计划的基本要素及其重要性。
描述过程变更文件化的重要性。
（理解）
2. 控制图
了解基本控制图的构成要素及使用。
（理解）
3. 其他控制工
具
了解常用过程控制工具，如防错、标准化作业等。
（应用）
附录：知识点评价
在大纲中除了知识点，还列出了每个知识点应该掌握的程度。
根据布鲁姆目标分类学和ASQ知识体系划分方法，将认知水平划分六个层次，从易到难。
供阅读知识大纲时参考。
识记(了解水平)
能够记忆或认识术语、定义、事实、概念、材料、模式、顺序、方法和原理等。
理解(理解水平)
能够阅读和理解所描述的内容、报告、表格、图表、说明和规则等。
应用(应用水平)
知道在何时以及如何使用概念、程序、方法、公式、规则、原理等。
分析(分析水平)
能够将信息分解成小的要素并识别各要素之间的相互联系以及它们的组织方式；从一个复杂的场景中识别出次级因素或数据。
评估(评估水平)
将建议和特殊的标准进行对比，能够对建议的概念、解决方案等的价值做出判断。
创建(综合水平)
能够将要素或组成部分整合成一个整体，并显示出之前并不明显的模式或结构；从一个复杂的集合中识别出可以深入调查的数据、信息得出支持性的结论。