咨询顾问常用分析工具与方法
咨询顾问常用分析工具与方法
重视人才的招聘与培训
灵活的机制
10
分析工具之五：波特的行业结构模型
进入/退出 壁垒
供应商的 讨价还价能力
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破 • 政府政策/法
规变化 –国内 –国际
文言文各种句式详解
咨询顾问常用分析工具与方法
解决问题的程式看似刻板，却有其内在的思 维逻辑
– 善于解决问题的能力通常 是缜密而系统化思维的产 物，任何一个有才之士都 能获得这种能力。有序的 思维工作方式并不会扼杀 灵感及创造力，反而会助 长灵感及创造力的产生。
2
分析工具之一：波士顿矩阵
高 问题
市 场 增 长
机会
关键外部因素
权重
评分 加权评分
1.
2. n.
威胁
1.
2. n.
总计
1.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好19
分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——
对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重， 计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1 分，平均为2.5分——
2.0代表弱势地位，在两
个数轴上的3个等级形成
了9
个方框，根据各业务部门
的加权总分可以确定其在
矩阵上属于哪个方框
21
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
常用的分析方法
常用的分析方法在实际工作和学习中，我们经常需要进行各种各样的分析，以便更好地理解问题、解决问题或者做出决策。
在这篇文档中，我们将介绍一些常用的分析方法，希望能够帮助大家更好地进行分析工作。
首先，我们来介绍一下SWOT分析法。
SWOT分析法是一种常用的战略分析工具，它通过对一个事物的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，帮助人们全面了解该事物的内外部环境，并制定相应的发展战略。
在实际应用中，我们可以通过SWOT分析法来评估一个项目、一个企业甚至是一个个人的发展状况，从而找到合适的发展方向。
其次，我们要介绍的是对比分析法。
对比分析法是通过将不同对象或者同一对象在不同时间、不同空间的数据进行对比，从而找出它们之间的差异和联系。
对比分析法可以帮助我们更清晰地了解问题的本质，找出问题的根源，为解决问题提供依据。
在实际应用中，我们可以通过对比分析法来比较不同产品的性能、不同方案的优劣，甚至是不同时间段的数据变化，从而做出更加准确的决策。
除此之外，还有因果分析法。
因果分析法是通过分析事物之间的因果关系，找出问题的根本原因，从而有针对性地解决问题。
在实际应用中，我们可以通过因果分析法来分析产品质量问题的原因、工作效率低下的原因，甚至是团队合作出现问题的原因，从而采取相应的措施加以解决。
最后，我们要介绍的是统计分析法。
统计分析法是通过对数据进行收集、整理、分析和解释，来揭示事物的规律和特征。
在实际应用中，我们可以通过统计分析法来分析市场需求、人群特征、产品销售情况等，从而为决策提供科学依据。
总的来说，不同的分析方法适用于不同的场景和问题，我们需要根据具体情况选择合适的分析方法。
同时，我们也可以结合多种分析方法，以达到更全面、深入的分析效果。
希望本文介绍的常用分析方法能够对大家有所帮助，谢谢阅读！。
咨询顾问的能力,如何做咨询顾问
咨询顾问的能力,如何做咨询顾问对于一个刚毕业的学生来说，想成为一个咨询顾问需要具备三个主要能力：严密的逻辑思维能力、清晰的语言表达能力、必要的工具使用能力。
一、严谨的逻辑思维能力我觉得在整个咨询的职业发展路径里都是最重要的一条，因为咨询顾问需要快速地去了解某一个行业，行业情况，上下游什么样的，现在这个行业有哪些主要的“玩家：，未来发展方向是什么样的，这个行业可能你以前从来都没听说过，以前从没做过这个行业，对它一无所知。
你需要做的是在短时间内迅速了解我需要做什么，以了解这个行业，并拥有如此快速的学习能力。
为了做到这一点，你必须有很强的逻辑思维，并知道从哪个角度来理解这个行业。
逐步分析我所做的研究如何帮助我理清对这个行业的理解。
所以这就是为什么我说现在这个阶段对行业的认知并不是最重要的，最重要的是你怎么去了解这个行业的过程，也就是来帮助实现这个过程的逻辑思维的能力。
二、清晰的语言能力这个可能比较好理解，因为我们在项目上工作的时候每天会面对跟小组成员的讨论，或者是跟客户之间的讨论，所以非常重要的一点是，你要清晰的表达自己的想法，以及判断出别人的想法跟你的想法之间的不同点，跟大家之间的一个很清晰的互动，所以语言表达能力对咨询顾问是非常重要的。
它不同于许多以技能为导向的行业。
如果你是一名程序员，而你的日常工作主要是编写代码，那么你可能没有那么多时间进行沟通和交流。
对于咨询师来说，你花了大约一半的时间进行沟通，因此语言技能非常重要。
三、必要的工具使用能力对于新手顾问来说，掌握一些必要的工具就足够了，比如微软的office套件。
你可能会担心我的PPT没有工作顾问的PPT漂亮。
这会对求职产生影响吗。
这点不用太担心，说实话我们学生时代做的东西和工作之后是完全不一样的，这个可以完全理解，因为你的观众不一样，做的这些东西的用途也不一样，所以我觉得进了公司之后再按照它的文化和风格去学习是完全来得及的。
阅读以上内容后，您应该了解顾问的能力要求以及如何成为顾问。
咨询服务中的问题分析与解决方法
问题诊断方法
访谈法
通过与相关人员进行深 入交流，了解问题的具 体表现和影响，探究问
题的根源。
问卷调查法
通过设计问卷，收集相 关数据和信息，对问题 进行定量和定性分析。
观察法
通过实地观察和记录， 了解问题的实际情况， 探究问题的根源和影响
。
案例研究法
通过深入研究典型案例 ，总结问题的一般规律
和解决策略。
风险控制能力
评估问题解决过程中资源利用的效率，包 括人力、时间、物资等。
评估问题解决过程中风险控制的有效性， 预防潜在风险的发生。
评估过程
设定评估指标
根据问题解决的目标和要求，设定具体的评 估指标。
数据收集
通过调查、访谈、文档查阅等方式收集相关 数据和信息。
数据分析
对收集到的数据和信息进行深入分析，挖掘 问题解决过程中的优点和不足。
PEST分析法
总结词
PEST分析法是一种从政治、经济、社会和技术四个方面分析 问题的框架。
详细描述
PEST分析法通过这四个方面，帮助咨询顾问全面了解问题的 宏观环境，从而更好地制定解决方案。
03
解决方案制定与实施
解决方案类型
01
02
03
04
短期解决方案
针对当前问题的快速处理方法 ，通常不涉及根本原因的解决
咨询服务中的问题分析与解决方法
作者：XXX
20XX-XX-XX
• 问题识别与诊断 • 问题分析方法 • 解决方案制定与实施 • 问题解决评估与反馈 • 问题解决案例分享
01
问题识别与诊断
问题定义与分类
问题定义
明确问题的性质、范围和影响， 将问题具体化、可操作化。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
常用战略分析工具
常⽤战略分析⼯具MECE法则：结构化思考基本功MECE法则，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《⾦字塔原理》中提出的⼀个思考⼯具，它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“相互独⽴，完全穷尽”，也常被称为“不重叠，不遗漏”。
在分解时，要记住分解⽬标，才能找到分解的⾓度。
⽐如，如果是分析项⽬进度，就按时间段分解；如果分析消费者，从静态数据：性别、年龄、学历、职业等，到动态分析：购买⾏为、消费⾏为等等。
还有很多结构分解模型，⽐如PEST分析、营销4P、战略分析3C、麦肯锡7S分析等等。
可以直接拿来⽤。
4P营销理论4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），再加上策略（Strategy），所以简称为“4P’s”战略分析3C由⼤前研⼀提出:1. 公司⾃⾝（Corporation）。
2. 公司顾客（Customer）。
3. 竞争对⼿（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同⼀个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模指出了企业在发展过程中必须全⾯地考虑各⽅⾯的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员⼯（staff）、技术（skill）、战（strategy）、共同的价值（shared values）。
波特五⼒模型：产业分析⼯具任何⼀家公司，在商业世界中都同时受到五种“竞争作⽤⼒”的影响。
除了显⽽易见的直接竞争对⼿外，另外四种是：来⾃于替代品的压⼒；来⾃于新进⼊者的压⼒，前三种都是潜在的竞争对⼿。
是来⾃于供应商的压⼒；是来⾃于客户的压⼒五⼒模型是⼀种思考问题的⾓度，通过分析这些作⽤⼒的强弱，有助于公司制定相应的竞争战略。
波⼠顿矩阵：波⼠顿矩阵的发明者、波⼠顿咨询的创始⼈布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合。
PEST分析方法
PEST分析方法PEST分析方法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。
在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
1. P政治法律环境政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
2. E经济环境构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
3. S社会文化环境影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
4. T技术环境技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。
如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。
政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。
环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。
PEST分析通常用于企业外部环境分析。
提示：A. PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。
政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？B. 对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。
所以你应该判断重点在那里？C. 不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。
PEST模型简介PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
顾问工作技巧和方法
行 动
必要时进一步细分
寻求可用 的既有资 料 .决定用 何种分析 方法
决定搜集资料 与做分析的人 决定时间表、 工作段落
画「草」 图 写出诊断 的前因后 果
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32
详细的工作计划——举例
问题 马山现阶 段是否能 吸引高端 消费？ 假设 高端客户在无 锡的构成及特 点 无锡市高端物 业发展及现状 城市其他区域 发展是否形成 高端消费 分析工作 消费者调研 职责/时间安排 张三 8/13
2.影响决策者的主要因素 哪些是他们比较关心的问题？ 你如何解决互相冲突的问题？ 3.解决问题的时间 多快需要找出解答？
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6.所需的准确度 需要何种准确度？
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22
问题的背景情况的案例－马山
1.决策者 常务董事 执行总经理 其他合伙董事 其他专家 当地开发商 开发部经理 4.成功的标准 一年3.5个亿 价格提升 5.主要衡量标准
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有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助
“哇！不对！”
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35
步骤五：进行关键分析
原则
以假设和最终产品为导向 经常反复地进行假设和数据分析 尽可能地简化分析 仔细分析之前估算其重要性 使用80/20及简便的思维方法 从专家那里得到数据 对新数据采取灵活态度 和项目小组共享良计 对困难有所准备 用于创新
典型项目分析
李四
8/15
区域发展规划 分析
王二
8/17
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33
工作计划的最佳做法
提早 经常 具体 综合 里程碑
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与增长三层面有关的一些因素
•第一层面
•拓展并确保 •核心事业之运作
•第二层面
•发展新业务
•第三层面
•开创未来 •的事业机会
关键成功因素 评估标准 所需人才
• 注重绩效
• 利润 • 投资资本回报率
(ROIC)
• 企业经营者
• 营造创业环境 • 营业收入 • 净现值(NPV)
• 企业创建者
• 独特的竞争优势 • 选择权价值
主观判断。
•尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和环 境的因素，没有直接体现关 系未来长期趋势的企业内部 能力因素和产业发展阶段的 特征。
•6
•分析工具之三：市场吸引力矩阵
•销售增长率
•果园矩阵
•高
•成熟 •已收获
•困难 •已毁坏
•低
•低
•高
•集中程度（市场领先者份额）
•步 骤
•估测每一市场的销售增长率 •估测每一市场的集中程度 •将各市场标于矩阵上 •作出诠释
•分析工具之十一：内部-外部矩阵（续 ）
•1 •2 •3
•4 •5 •6 •7 •8 •9
•内部-外部矩阵也只是利用了部分 •信息，在一定程度上描述了企业各 •业务组合以及企业整体的相对竞争 •态势可选战略
•处于1、2、4格的业务部门可以 •视为增长型和建立型的部门
•处于3、5、7格的业务部门属于 •维持型部门
•弱点
•1.
•2.
•n.
•总计
•1.0
•注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势 •17
•分析工具之九：内部因素评价矩阵（续 ）
• 从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键 •因素，包括优势与弱点两个方面——
• 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在 因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为 2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分——
• 供应商的 •讨价还价能力
•行业盈利性
•
客户的
• 讨价还价能力
• 替代产品
•11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产
•假设举例
•外部冲击
•S •结构
•C •行为
商•P •业绩
• 技术突破
需求
• 政府政策/法
• 有替换的产品
规变化
• 产品的差异性
反 营销 馈
• 定价 • 容量
•C类 •服务
•哪类服务？
•哪些行业
•行业3 •行业2 •行业1 •环节1 •环节2 •环节3 •环节4 •环节5•环节6
•供应链哪些环节？
•地理覆盖面积？
•
•14
分析工具之八：三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作
第二层面： 发展新业务
第三层面：
开创未来的事业 机会
时间
•企业必须不断地开展业务增长的各种活动； •必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； •需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
高
•问题
•明星
•市场增 长
低
•瘦狗
•金牛
低
相对市场份额 高
• 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜 于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务 组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营 成效
•确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。
•处于6、8、9格的业务部门是衰 •退型的部门
•竞争力强的企业应能够使业务 •组合中的各业务部门处于矩阵 •的第1格或其附近
•22
•分析工具之十二：战略地位与行动评价矩
阵
•FS
•6
•5
•保
•4
•进
•守
•3
•取
•2
•1
•横轴代表两个内部因素 •纵轴代表两个外部因素
•根据企业的不同，其轴 •线可代表不同的变量组合
•20
•分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）
•EFE加权总分
•IFE加权总分
•4.0
3.0
2.0
•4.0
•1
•2
•3.0
•4
•5
•2.0
•7
•1.0
•8
•
1.0
•3 •6 •9
•内部-外部矩阵用9个方 格表示企业各业务部门的 竞争地位，用于多部门企 业业务组合分析及竞争战 略研究。
• IE矩阵基于两个量值， 即IFE加权总分作为X轴以 及EFE加权总分作为Y轴， 分数分为三个等级：3.04.0代表强势地位、 2.03.0代表中势地位、 1.02.0代表弱势地位，在两 个数轴上的3个等级形成 了9 •个方框，根据各业务部门 的加权总分可以确定其在 矩阵上属于哪个方•21框
•3
分析工具之一：波士顿矩阵（续）
高 市 •问题
场 增
长 •瘦狗
•明星 •金牛
低 低
高
相对市场份额
•高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 •成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
•满足市场迅速扩张的需要。
•在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 •量现金，可用于投资明星产品和问题产品
•若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 •着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 •份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
种市场中吸引力最小的一个——它已经被
现有竞争者毁坏了
•7
分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比 较，分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市场 ，找出关键性的市场和具有战略意义的 产品进行长率
• 广告/促销
–国际
• 动荡/循环性
• 新产品/研发
• 品位/生活风 供应
• 分销
格的变化
• 生产商的集中化 容量变化
• 进口竞争
• 扩张/合同
• 生产商的多样化
• 进入/退出
• 固定/可变的成本结 • 合并/资产剥离
构 • 技术机会 • 供应曲线的形状 • 进入/退出障碍
垂直整合 • 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同
•矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
•成熟——
•一个增长率高而并不存在强大的主导公司 •市场，显然是可以摘取的成熟果实
•困难——
•增长率低而集中程度低的市场可能易于进
入，但要获利却会显得困难
•收获——
•增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
•毁坏——
•增长率低且存在强大主导公司的市场是四
• 对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重 ，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低 为1分，平均为2.5分——
• 企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4 •分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降 •至最小。
•关键性因素的选择很难保证其客观性 •机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
•就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据
•计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
•将产品/企业单位按相对份额和 市场增长率标于矩阵上，建立市 场增长份额矩阵
•根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业绩 的假设，对公司业务组合进行评 估
行业链 • 供应商讨价还价的
能力
• 用户讨价还价的能 力
内部效率 • 成本控制 • 物流 • 研发
• 信息市场失效
• 组织绩效
财务 • 盈利性 • 价值创造
技术进步 人员招聘目标
•12
使用SCP分析行业的现状与未来
•目前
•历史数据
•S结构
•C行为
••业P 绩
反 馈
•SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架
咨询顾问常用分析工具 与方法
2020年5月24日星期日
解决问题的程式看似刻板，却有其内在的思 维逻辑
• 善于解决问题的能力通常 是缜密而系统化思维的产 物，任何一个有才之士都 能获得这种能力。有序的 思维工作方式并不会扼杀 灵感及创造力，反而会助 长灵感及创造力的产生。
•2
分析工具之一：波士顿矩阵
• 这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部 •因素就越有优势。
•关键因素的确定至关重要， •主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
•18
•分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）
•通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行 归纳和评价。
•在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 •于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 •负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
•向问题产品和明星产品
•4
分析工具之二：通用电气矩阵
•A
•高*
•行 业 吸 引 力
•中** •J
•G •H
•I
•L
•缺乏无形资产
C
•E
D
•F •K
M
•只有一些无形资产
•B •有关键无形资产
•IT能力 •客户选择/关系
•极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 •完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
•80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、