管理学基础决策与预测

管理学基础第7章决策与预测学习目标1．了解决策与预测的概念及在现代管理中的发展。

2．理解决策和预测的重要性。

3．掌握决策和预测的类型。

4．了解如何因地制宜的运用决策。

趣味阅读生活与选择三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个人一人一个要求。

美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。

法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。

而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。

三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。

接着出来是法国人。

只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。

最后出来的是犹太人，他紧紧握着监狱长的手“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，说：为了表示谢意，我送你一辆劳施来斯！”管理启示：这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。

今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的选择将决定我们三年后的生活。

我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

决策存在于整个领导过程中。

从某种意义上讲，没有决策，也就没有领导。

美国学者P—马文（P.Marvin）曾经向一些单位的高层管理者提出如下三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”结果90%以上的回答都是决策，可见决策在工作中具有重要的地位。

一、决策的概念与特征(一)决策的概念“决策”一词最早出现于我国秦汉古籍，如《韩非孤愤》“智者决策于愚人”，意思是决策某种策略或计谋。

“决策”作为现代管理学上的一个用语，最早是从英语decisiong翻译过来的，意为“作出决定”，后来为了文字的精练和表达的准确，把它译为“决策”。

管理学所讲的决策，是指管理者为了实现一定的目标和处理管理中的实际问题时，从各种备选方案中作出选择的活动。

决策是指向未来的，而从来对于任何人来说都是一个未知的领域。

(二)决策的特征1.目标性。

决策是为了实现特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无需决策。

2.预见性。

决策是决策者为达到想象中未来事务的一种状态，对未来事物发展可能的一种认识。

未来对任何人来说都是未知的领域，人们只能通过推理、预测来把事物的发展趋势，然后做出相应的决策，使自己的行为合乎事物发展的规律。

3.选择性。

决策选择就是在两个以上备选方案中进行选优的过程。

如果只有一个方案或人类面对的是自己无能无力改变的情况，也就谈不上选择。

4.实施性。

任何决策都必须付诸实施。

决策的目的在于付诸实施，不准备实施的决策是多余的。

二、决策的类型由于决策贯穿于一切管理活动之中，是管理的基本职能，因而，决策具有丰富的内容和多种多样的形式。

据此，可以把决策划分为许多种类型。

(一)按决策对管理系统和管理过程的影响程度划分为战略决策和战术决策1.战略决策。

战略决策反映有关组织长期发展等重大问题的决策。

2.战术决策。

战术决策指有关实现战略目标的方式、途径、措施等的决策。

(二)按决策问题的出现概率划分为程序性决策和非程序性决策1.程序性决策也称为常规决策、例行决策、规范化决策，它有一套可以遵循的程序。

程序性决策是按预先规定的程序处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。

（一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）2.非程序性决策也叫非规范性决策。

非程序性决策是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。

(三)按决策问题的可控程式度划分为确定性决策和非确定性决策1.确定型决策。

确定型决策是指决策者所依据的决策信息完备充分，环境和条件变化不大，而且一个方案只有一种确定无疑的结果的决策。

2.非确定型号决策。

非确定型决策是指决策者在决策时可供决策的信息依据相当稀少，决策者不能预知未来环境和条件变化，无从估计其结果出现的概率，任何决策都要冒一定风险的决策。

(四)按决策影响的时间长短分为长期决策和短期决策1.长期决策。

长期决策指今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。

2.短期决策。

短期决策指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。

(五)按决策主体的决策方式不同划分为个人决策和集体决策1.个人决策。

个人决策是指领导者个人凭借过去的经历、体验、知识水平和对未来的直觉进行决策的一种方法。

个人决策带有浓厚的随意性和不确定性，决策者的主观判断和价值取向对决策起决定作用。

2.集体决策。

集体决策是指多个人一起作出的决策。

这种决策具有一定的客观性，但它的效果受到群体大小、成员从众现象等因素的影响，集体决策的效率相对较低。

(六)按决策目标的多少划分为单目标决策和多目标决策1.单目标决策。

单目标决策就是决策所希望达到的状态只有一个,即所要解决的问题只有一个。

这类决策相对比较简单,涉及的问题不多，所以也比较容易做出。

2.多目标决策。

多目标决策是指一个决策所要达到的目标有多个。

一般而言，多目标决策都比较复杂，它涉及的往往是系统问题。

因此，领导者应做好统筹计划，使目标之间能够相互协调,达到整体优化的效果。

三、决策原则决策的原则就是领导决策者在决策过程中必须遵循的基本准则与行为规范。

其主要内容包括；第一、信息原则。

信息是决策的基础，从某种意义上讲，决策的过程就是信息收集和加工的过程。

决策的正确化程度依赖于信息的真实性程度，而错误的信息只能导致错误的决策。

信息原则对决策的要求是；建立和健全信息处理机构，保证信息沟通渠道的畅通，建立多元信息系统。

第二、预测原则。

预测是决策的基本前提。

决策是对未来事物的结果进行设想，因此必然要建立在未来事物的预测基础上。

第三、系统原则。

系统性原则就是要求领导者在决策时要树立起全局观念，从整体把握部分，不能把某一部分、某一指示作为总体决策的依据，要充分考虑决策所涉及的整个系统和相关系统之间的关系。

第四、优化原则。

领导决策必须根据主客观条件的不同制定多个备选方案以供选择，然后通过多种方案的比较、分析、权衡利弊，从中选出最优方案。

第五、智囊原则。

面对日益发展变化的社会，单凭单个人或领导小集团的智慧与能力，已经无法适应现代社会所赋予的决策使命。

因些，借助外脑，发挥思想库的智力支持功能，就成为领导决策不可或缺的部分，这也是社会化大生产对“谋”与“断”专业分工的必然要求。

第六、动态原则。

任何组织都必须与环境发生物质与能量的交换关系，环境决定决策目标所能达到的程度。

环境是处于一个不断变化之中的体系，决策者必须充分考虑环境因素，根据环境的变化，及时调整策略，以应对环境变化对决策目标的实现可能带来的影响。

因此，决策绝不是一次完成的，而是不断地与环境发生互动的过程。

第七、求实创新原则。

科学决策首先要实事求是、尊重客观规律，这是决策成功的基本条件。

同时，决策者还要敢于创新,超越旧框架束缚，把求实与创新有机地结合起来，在求实的基础上勇于开拓创新。

第八、公正原则。

社会公共利益是关系到每一个社会成员切身利益的问题。

无论是赢利性的，还是非赢利性的组织，在决策时都必须考虑社会公众的利益。

四、决策的程序与方法(一)决策的程序所为决策程序，就是把整个决策过程划分成若干前后衔接的基本步骤，也就是把决策行为阶段化、规范化、条理化、形成一整套严谨的科学步骤，避免因决策过程无序性而产生混乱，造成决策效能的降低与决策成本的增加。

诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。

无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策关键环节很有必要。

科学决策程序主要有以下环节：1.对问题进行定义在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。

所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。

否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。

问题的定义不仅是几句话的描述而己，“定义问题是为了设定范围、厘清细节，”最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小问题，这样才能看清楚问题的原貌。

定义问题主要分成4个面向；——问题是何时发生的？——是如何发生的？——为何会发生？——已经造成哪些影响？问题的理清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。

在此过程中还要这一步要搞清楚究竟发生了什么情况,哪些因素与此问题相关。

为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是，对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全面情况，就立即将它摒弃。

动动脑：关上你的窗帘据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。

为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。

专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。

而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天有大量的鸟粪。

为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。

为什么有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。

为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。

为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。

而飞虫在这里繁殖得别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。

为什么这里最适宜飞虫繁殖呢？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。

此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

我们处理问题，若能透过重重迷雾,追本溯源，抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效。

就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。

在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？2.明确问题的限定条件例如在决定新产品的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。

你希望藉由这项产品提升公司的营业额？改善获利？提高市场占有率？打响公司的品牌知明度？或是建立企业形象？你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，管理者必须设定优先顺序，有所取舍。

也就是说，要明确列出决策所要实现的目标并对目标进行优先排序和取舍。

这一步最容易犯的错误就是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。

另外决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件发生了变化，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。

因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。

一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

3.判断哪些是“正确决策”而不是先考虑决策可否被接受一开始就考虑“什么样的决策才会被接受对决策者毫无益处。

因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。