人才梯队发展计划清单
设计院人才梯队培养计划方案
设计院人才梯队培养计划方案一、确定培养目标设计院人才梯队培养计划旨在提高设计院的创新能力和市场竞争力，为未来发展提供强有力的人才支持。
为实现这一目标，应关注人才的培养、选拔和激励，打造一支高素质、专业化、富有创新精神的人才队伍。
二、划分人才梯队根据员工的职业发展路径和岗位特点，将设计院人才划分为初级、中级和高级三个梯队。
初级人才主要关注基础技能和专业知识培养；中级人才注重提高项目管理能力和专业深度；高级人才则需提升战略规划和团队领导能力。
三、设定培养内容1.基础知识培训：确保员工具备必要的设计理论、工具使用和流程规范等方面的知识。
2.专业技能提升：根据各岗位特点，加强专业技能培训和实践操作训练。
3.领导力与管理能力培养：针对中高级人才，提供领导力、团队管理、项目管理等方面的培训。
4.创新思维培养：鼓励员工不断探索新技术、新方法和新思路，培养创新意识。
四、培训方式与途径1.在职培训：通过实际项目操作，提高员工在实际工作中运用所学知识解决问题的能力。
2.定期内训：组织内部经验分享和技术交流，促进知识共享。
3.外部培训：参加行业研讨会、学术交流和高端培训课程，拓宽视野。
4.导师制度：为新员工配备资深导师，进行一对一辅导和指导。
五、培训周期与评估1.初级人才：基础培训期为6个月，考核标准为技能达标和实践能力；每季度进行专业能力提升培训，鼓励自主学习。
2.中级人才：以三年为周期，制定个人发展计划，通过专业资格认证或攻读更高学历，提高项目管理能力。
每年进行绩效评估，选拔优秀人才进入高级梯队。
3.高级人才：根据设计院战略规划和发展需要，为高级人才提供中长期发展机会，如参与重大项目决策、担任高层管理职务等。
每两年进行一次全面评估，确保其具备战略眼光和领导力。
六、激励机制的建立1.晋升机制：将人才培养与晋升通道相结合，优秀员工可获得更高职位和更多发展机会。
2.薪酬体系：设立激励机制，对在培养计划中表现优秀的员工给予相应薪酬奖励。
2024年科室人材培养和人材梯队建设计划范本（4篇）
科室人材培养和人材梯队建设计划范本人才培养是科室持续发展的重要因素，为进一步推动科室人才建设，建立科学的科室人才梯队，结合我科室人力资源现况，我科室制定了在全面提升专业队伍的整体素质、提高科室的整体医疗技术水平的发展方向。
针对科室年经医生多，且均无行医执照的问，要积极应对，加强基础知识、基本技能的培训。
从基础抓起，带动科室素质、科室医疗技术水平整体提高。
结合目前科室发展现况，将分三个阶段，阶梯性完成科室人材的人材培养及梯队建设：一、培养人才（初始阶段大约____年）为保证科室发展的长远需求，及配合医院长期发展，我学科将从个体素质提升、临床工作能力培养、科研教学能力加强三个方面进行培养。
当前注重良好工作习惯的养成，良好临床思维的建立，过硬临床工作能力的培养三个方面。
通过理论学习、技能培训，临床指导，发扬老师生对年青医生的帮、传、带，从病历书写、临床查房能力，基本手术技能等最基础的方面开始，打好人材成长的坚实基础。
从相互学习、相互协作，相互竞争，客观评价几个方面，创造人材成长的良好环境。
为后期进一步优秀人材的选择，专业带头人的境况打下良好的人力资源基础，为人材的培养、发展建立一个良好的成长、工作环境。
同时建立一支基础扎实，符合基层临床医疗工作及发展需求的医疗队伍。
二、组建专业、亚专业团队（发展阶段大约____年）在完成初始阶段的后期，结合医院、专业、亚专业发展的需求，有目的、有计划的对科室成员进行专业、道德、品质、能力等多方面综合考核，选拔专业或亚专业发展需要的人材，有针对性选送人材进修学习，提其高综合素质，培养成科室学科发展的领军人物或者申请引进科室发展需要学科带头人，建立工作团队，开拓科室业务发展空间。
三、团队健康发展及后备力量的培养（成熟阶段）建立工作团队，在领军人物带领下，不断开拓科室业务发展的新书面，建立良好的考核机制，积极的竞争机制，人情化的关怀机制，保护团队的主动性、积极性、创新开拓的活力。
人才培训梯队计划书
人才培训梯队计划书一、概述随着经济全球化和科技发展的进步，人才在企业的重要性愈发凸显。
在这样一个竞争激烈的时代，企业要保持竞争力，就需要不断培养和吸引优秀人才。
因此，建立一套完善的人才培训梯队计划，成为了企业发展的必然选择。
本计划书将介绍人才培训梯队计划的整体框架和详细内容。
二、目标和意义1. 目标：建立一套完善的人才培训梯队计划，使企业员工的综合素质得到提升，提高企业整体竞争力。
2. 意义：人才是企业发展的核心竞争力，通过建立完善的培训梯队计划，可以激励员工的积极性和创造力，更好地适应市场需求，推动企业的发展。
三、梯队培训计划1. 梯队划分为了更好地对员工进行培训，我们将员工分为三个梯队：初级梯队、中级梯队和高级梯队。
每个梯队都有相应的培训和晋升计划。
2. 初级梯队培训计划初级梯队培训主要针对新员工和基层员工，主要目标是帮助他们熟悉企业文化和业务流程，提高基本技能和能力。
培训内容包括岗位培训、职业道德、沟通技巧等。
3. 中级梯队培训计划中级梯队培训主要针对有一定经验和技能的员工，主要目标是提高他们的管理和领导能力，为他们的晋升做好准备。
培训内容包括领导力培训、团队管理、决策能力等。
4. 高级梯队培训计划高级梯队培训主要针对高层管理人员和核心技术人才，主要目标是提高他们的战略眼光和行业洞察力，为企业的发展提供更多的智慧和支持。
培训内容包括战略管理、行业前沿知识、跨文化管理等。
四、培训方法1. 岗位轮岗通过轮岗，员工可以更全面地了解企业的业务，提高综合素质和能力。
2. 外部培训定期邀请行业专家和学者进行培训讲座，让员工接触到最新的行业知识和发展动态。
3. 内部导师制度建立内部导师制度，将老师员工的经验和技能传授给新员工，加快新员工的成长速度。
4. 案例教学通过实际案例教学，让员工更深入地了解企业经营的实际情况，提高解决问题的能力。
五、评估和激励机制1. 培训评估建立培训成效评估机制，及时了解员工的学习成果和能力提升情况。
梯队人员培养发展规划表
姓 名
年 龄
部 门
现任职务
学历
专业
入司时间
管理导师
所属梯队
所属序列
培养目标
1.2.3.培养措施教育培训内部培训
预算
外部培训
预算
外部考查
预算
备注：季度教育培训计划与总结。
个人提高
读书
季度计划
职业资格
其它
备注：季度个人学习计划与总结。
行动学习
岗位历练（在岗）
专业导师
见习培养（轮岗）
专业导师
备注：根据阶段培养目标制订具体培养计划。
培养完成情况：
审批：人资中心总监 审核：总经理 提报：人力资源部
相关部门经理
人才梯队建设详细方案计划
人才梯队建设详细方案计划公司人才梯队建设方案（侧重于内部培养部分）A、人才梯队建设的重要性和必要性1、公司战略与发展的需要公司的目标是从单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件、软件和服务（TSS模式）转变为煤炭行业的物联网公司。
随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，公司需要配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。
2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设1）学历结构从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少。
公司目前急需一大批专业技术方向学科带头人，需要加快培养或引进。
2）职称结构公司员工普遍年轻，许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较少，还不到20%。
这反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
3）管理人员水平较低公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。
公司需要系统地加强对复合型管理人才的培养。
4）人员流动2014年离职人员为人，离职率为%，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中%为员工辞职）；离职率也非常高。
员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。
为避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划。
5）缺乏规范的人员培训体系公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。
3、未来人才的需求和供给分析要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，需要根据公司的培训体系要求，形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发。
为此，需要采取不同的培训方式，包括在职培训和岗外培训，以及岗位轮换、OJT（在职辅导/实）、公司内部课程培训、行为研究等方式。
人才梯队培养计划方案
人才梯队培养计划方案一、背景分析在当今激烈的市场竞争环境下，企业越来越重视人才梯队的培养和发展。
一个强大的人才梯队可以为企业提供持续创新、竞争力和可持续发展。
因此，建立一套科学有效的人才梯队培养计划非常重要。
二、目标设定培养一支具备高素质、专业技能和领导能力的人才梯队，以满足公司不断扩张和发展的需求。
三、培养内容1.个人素质培养：包括人际沟通、协作能力、领导力、创新能力等方面的培养，提高员工的整体素质和适应能力。
2.专业技能培养：根据员工的具体岗位，进行专业知识和技能方面的培训和提升，保证员工具备应对工作挑战的能力。
3.领导能力培养：为潜在的领导者提供领导力开发计划，培养其领导团队、决策和解决问题的能力。
4.职业发展规划：为员工制定个人职业发展规划，根据其个人兴趣和能力进行岗位调整和业务拓展。
四、培养计划1.初级培训阶段：为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、基本工作流程和岗位职责的培训，并通过考核确定其在公司的适应程度。
2.中级培养阶段：根据员工的表现和潜力，提供相应的职业发展规划和培养计划。
为员工提供专业技能培训和能力提升课程，并定期进行绩效评估和职业规划调整。
3.高级培养阶段：对潜在的领导者进行领导力培养和团队管理的培训，培养其战略思维、决策能力和人际关系处理能力等领导能力。
4.领导者培养阶段：为公司的重点员工提供跨部门交流和担任重要项目或岗位的机会，提高其全局意识和整体管理能力。
五、培养方式1.内训：通过公司内部的培训师团队，开展各类培训课程，既能培养员工的专业技能，又能传递公司的核心价值观和文化。
3.培训项目：与高等院校、研究机构合作，建立联合培养项目，引进高水平的培训资源和师资力量。
六、评估和调整1.定期评估：根据员工的岗位表现和职业发展情况，定期进行绩效评估和职业规划调整，为员工提供个人成长的指导和支持。
2.反馈机制：建立员工与上级和同事之间的双向反馈机制，收集员工对培养计划的意见和建议，以及对上级和同事的评价，以便及时调整计划。
梯队人才成长计划及实施方案
1 目的为保证五大职能中心及营销运营板块各层级人才梯队的有效衔接，完善人才发展系统，实现高品质人才自我造血和输血,为公司业绩持续成长提供的人才储备和持续供应，特制定本方案。
2 适用范围适用于五大职能中心（商品中心、品牌中心、品牌研发中心、会员营销中心、教练发展中心）及营销运营体系（如德诚珠宝：店长、区域经理或省区经理）人才成长培养。
3术语与定义3.1 梯队候选人：被提名参加梯队人才评选的人员；3.2 梯队人才：经筛选进入人才梯队的人员；3.3 职业发展导师： M8及以上的中高层管理人员且符合特定条件，主要负责引导卓越计划或接班人计划梯队成员职业发展；3.4 辅导员：原则上是梯队成员直接上级，对梯队成员具有的培养负责；3.5胜任力模型：是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，包含全体员工均需具备的通用素质和不同管理层级所需的核心管理能力以及对应岗位所需的专业能力素质。
4 职责及权限4.1 教练发展中心4.1.1 制定并优化梯队人才成长计划及实施方案；4.1.2 开发并优化人才发展管理所需用到的相关评估工具，并对工具的使用者进行培训辅导；4.1.3 根据本方案组织实施人才发展管理工作及对培养成果负责；4.1.4 整理存档梯队人才发展相关资料文件；4.2 人力资源中心，以下简称人资中心4.2.1 负责梯队人才的引进；4.2.2 负责人才评价委员会组建，并组织人才评价委员会对梯队人才实施人才盘点及人才评价；4.2.3 负责人员的任用或晋升等异动管理；4.3 人才评价委员会，由集团总裁、人资中心负责人、审计风控中心负责人、教练发展中心负责人和员工所属中心或业务板块负责人等组成4.3.1 负责梯队人才的选拔、梯队人才结业以及梯队人才晋升评估；4.3.2 人才评价委员会成员中集团总裁、人资中心负责人、审计风控中心负责人、教练发展中心负责人和员工所属或业务板块负责人对以上环节具有一票否决权。
4.4 德诚大学4.4.1 负责提供各梯队人才培养过程所需教学硬件、移动学习平台等教学资源；4.4.2 负责各梯队人才企业文化力和领导力课程开发及教学等；4.4.3 提供内部讲师等师资或其他相关工作的支持和指导；4.5 梯队人才上级管理人员4.5.1 根据本办法推荐符合梯队人才标准的候选人；4.5.2 对下属团队中梯队成员的培养过程全面负责，培养合格的梯队人才；4.6 梯队人才4.6.1 参与制定、执行、定期回顾自己的个人培养计划及按要求完成梯队各项学习；4.6.2 积极主动与上级沟通并倾听其反馈；4.6.3 按本方案要求参与人才评估、回顾；5 内容5.1 人才梯队为满足不同层级人才需求，针对不同的培养对象及其培养目标成立相应的梯队，共成立4个人才梯队，分别是“管培生计划”、“优才计划”、“卓越计划”和“接班人计划”四个人才梯队。
人才梯队发展计划
一、目的1．增强持续发展的核心竞争力。
加大人材开辟力度，形成内部人材梯队，创建人材经营机制，哺育人材竞争优势。
2．激励与保留核心人材。
建立人材职业发展通道，发现和培养高潜质人材，推动员工与公司共同成长。
二、基本原则1．突出重点，强调关键领域与核心人材。
2．公开、平等、竞争、择优，动态更新。
3．培养与选拔并重，培训与全程跟踪。
4．坚持以内部培养为主、外部引进为辅的用人方针。
三、合用范围合用于公司管理人员。
四、人材梯队分类1.核心梯队：公司副总经理级以上现职人员； O 库人材：凡是有潜力在 3 年内成长为核心梯队的人材。
2.第一梯队：总监(含副)等现职人员； A 库人材：凡是有潜力在 3 年内成长为第一梯队的人材。
3.第二梯队：一级项目经理、职能经理 (含副) 等现职人员；B 库人材：凡是有潜力在 2 年内成长为第二梯队的人材。
4.第三梯队：二三级项目经理、主管等现职人员； C 库人材：凡是有潜力在 2 年内成长为第三梯队的人材。
O、A、B、C 库人材统称后备人材，以个人潜力及发展方向区别而定。
五、职责划分根据不同人材梯队特性及管理主体责权定位， 对人材梯队管 理职责做出合理划分，以明确任务分工、强化责任落实、提高建 设成效。
董事会，为人材梯队建设工作的最高领导机构，负责公司核 心梯队后备人材(O 库)选拔、任用、考评、退出等有关名单管 理及培养工作。
班子委员会，为人材梯队建设工作的直接领导机构，负责审 定人材梯队发展计划， 协助董事会做好核心梯队后备人材 (O 库) 选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第一 梯队后备人材(A 库)选拔、任用、考评、退出等有关名单管理 及培养工作，并对第二梯队后备人材(B 库)相关名单管理及培 养工作进行监督指导。
人力资源部，为人材梯队建设工作的管理机构，负责制定并 提报人材梯队发展计划， 协助董事会与班子委员会做好第一梯队 后备人材(A 库)选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培第二梯队一级项目经理/职能经理 (含副)B 库 第三梯队二三级项目 经理/主管C 库第一梯队总监 (含副)A 库 类别管理职后 备 人才库核心梯队副总经理 以上O 库养工作，主导第二梯队后备人材(B 库)选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第三梯队后备人材(C 库) 相关名单管理及培养工作进行监督指导。
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人才梯队发展计划一、目的1．增强持续发展的核心竞争力。
加大人才开发力度，形成内部人才梯队，创建人才经营机制，培育人才竞争优势。
2．激励与保留核心人才。
建立人才职业发展通道，发现和培养高潜质人才，推动员工与公司共同成长。
二、基本原则1．突出重点，强调关键领域与核心人才。
2．公开、平等、竞争、择优，动态更新。
3．培养与选拔并重，培训与全程跟踪。
4．坚持以内部培养为主、外部引进为辅的用人方针。
三、适用范围适用于公司管理人员。
四、人才梯队分类1.核心梯队：公司副总经理级以上现职人员；O库人才：凡是有潜力在3年内成长为核心梯队的人才。
2.第一梯队：总监（含副）等现职人员；A库人才：凡是有潜力在3年内成长为第一梯队的人才。
3.第二梯队：一级项目经理、职能经理（含副）等现职人员；B 库人才：凡是有潜力在2年内成长为第二梯队的人才。
4.第三梯队：二三级项目经理、主管等现职人员；C库人才：凡是有潜力在2年内成长为第三梯队的人才。
O、A、B、C库人才统称后备人才，以个人潜力及发展方向区别而定。
五、职责划分根据不同人才梯队特性及管理主体责权定位，对人才梯队管理职责做出合理划分，以明确任务分工、强化责任落实、提高建设成效。
董事会，为人才梯队建设工作的最高领导机构，负责公司核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。
班子委员会，为人才梯队建设工作的直接领导机构，负责审定人才梯队发展计划，协助董事会做好核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第二梯队后备人才（B库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。
人力资源部，为人才梯队建设工作的管理机构，负责制定并提报人才梯队发展计划，协助董事会与班子委员会做好第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第三梯队后备人才（C库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。
片区及项目，为人才梯队建设工作的执行机构，协助人力资源部做好第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第三梯队后备人才（C库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。
六、后备人才选拔程序1.每年4月25～5月10日发布通知与推荐动员；收集、汇总《后备人才推荐表》2.每年5月10～20日审核筛选候选人资料，并向推荐单位做出候选人综合评价反馈；；3.每年5月20～31日组织安排导师，制定培养计划；4.每年5月更新变化情况进行分类汇总，报请审批及备案，并对通过审批人员登入人才梯队数据库及进行公示（B/C库人才）以接受监督。
5、每年度做动态更新，发出人才预警并及时增补不足后备人才。
七、后备人才推荐核心梯队后备人才库（O库），由董事会成员进行推荐，并依据董事会相关议事规程确定。
第一梯队后备人才库（A库），由班子成员及人力资源部进行推荐，并由推荐人以外其他班子成员及人力资源部会签意见后，报总经理核准；由人力资源部对审批结果向推荐人进行反馈。
推荐人可推荐1～3人，原则上不少于1人。
第二梯队后备人才库（B库），由片区及人力资源部进行推荐，由人力资源部进行初审（任职资格、过往绩效、民意调查等），并将初审通过者汇总后提交班子成员会签意见，最后报总经理核准备案；由人力资源部对审批结果向推荐单位进行反馈。
推荐单位可推荐3～5人，原则上不少于3人。
第三梯队后备人才库（C库），由项目进行推荐，由片区进行审核，并将审核通过者汇总后报人力资源部核准备案。
一级项目，可推荐3～5人，原则上不少于3人；二级项目，可推荐1～3人，原则上不少于1人；三级项目，可推荐1～2人。
八、后备人才库维护与使用公司将根据年度业务发展规划及人才队伍需增补状况，每年度设立内部各后备人才库安全人才数量，以此确保后备人才库安全性。
各类后备人才库人才数量原则上不低于各库相应现职人员数量的1/3。
内部后备候选人不足时，为确保后备人才库安全性，将启动外部招聘程序以储备适当数量后备人才。
后备人才库人才以“在岗储备”与“专岗储备”（即暂无具体岗位专职学习的储备干部）两种形式进行储备。
为强调后备人才库经济性，即以现职“在岗储备”为主要形式，以外部引进“专岗储备”为补充形式（储备期原则上不超过6个月，如超期需转岗做“在岗储备”或做劝退处理）。
“专岗储备”人才数量原则上仅针对于二级项目经理级以上人员，其他岗位人员以“在岗储备”为主。
后备人才入库后，经评估对其可接任时限做出初步评定，分为三个等级：①随时可接任；② 0.5～1年后可接任；③1～2年后可接任；该等级评估每年度做一次动态评估调整。
当相应梯队出现空缺时，结合后备人才准备状况做出递补安排，原则上满足第一等级者（随时可接任）方可；如特殊情况下安排第二三等级者接任，则需指定成熟管理人员给予重点帮扶（帮扶期原则上为三个月时间），帮扶人员对被帮扶者所负责工作开展情况承担连带责任（即同等奖罚）。
九、后备人才选拔标准（1）入围基本条件①认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力。
②核心梯队后备人才需具备硕士以上学历，最多可放宽至本科学历；第一梯队后备人才需具备本科以上学历，最多可放宽至专科学历；第二梯队后备人才需具备专科以上学历，最多可放宽至技校/中专学历；第三梯队后备人才需具备中专以上学历，最多可放宽至高中学历。
特殊情况下选入者，需于三年内取得相应学历资质。
③核心梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间3年以上；第一梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间2年以上；第二梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间1年以上；第三梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间半年以上；特别优秀者，可酌情放宽。
专岗储备人员不受此时间限制，以上岗条件成熟时间为准。
④除第三梯队后备人才库外各类后备人才，均需具有下职等两个以上职位任职经历，以符合复合型岗位人才任职要求。
⑤具备相应的知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，取得相应管理或专业能力资格认证（含公司组织的任职资格认证）。
特殊情况下选入者，需于三年内取得相应资格认证。
⑥无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。
（2）优先选拔条件①上年度绩效排名在前10%。
②受过公司级以上年度表彰奖励。
十、后备人才培养1.培养方式①培训：通过对后备人才进行知识、技能、态度、理念的培训，教育与塑造后备人才价值观、道德观，帮助后备人才规划职业生涯不断提升与发展自己，强化后备人才的岗位胜任力。
每年度培训学时不少于40小时（含外部考察、经验交流座谈会等）。
②见习培养（轮岗）：通过有计划地在一定期限内，让后备人才担任本系统助理职或跨专业任职的形式见习（兼职），可以参与各类会议、决策、项目等，以开发后备人才多种能力、进行在职训练。
后备人才接任前至少有一次轮岗记录，且在轮换岗位上任职为原则上不少于三个月。
③工作历练，让后备人才主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过撰写工作实践案例检验其学习成果。
每年度主导工作项目次数不少于1次。
④离岗测试，将后备人才的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由后备人才全权代理上级职务。
通过对后备人才代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。
测试次数每年度不低于3次。
⑤导师辅导，为充分发挥导师“传帮带”的重要辅导作用，公司要求每名管理人员至少带一名直接下级人员，每名后备人才确保有一名上级作为其职业辅导人。
导师对后备人才的学习成长负有培养责任，后备人才成长情况将作为对导师评价的重要参考因素。
2.培养管理为了保证后备人才获得有效培养，对后备人才培养实行学分制与综合评价相结合方式管理。
考核周期为每半年一次，总学分大于（含等于）60分者，留在后备人才库继续培养；总学分低于60分者，给予退出后备人才库警告；连续两个考核周期，总学分低于60分者，给予退出后备人才库处理，不再继续培养。
管理职培养项目及评分3.导师激励每半年培养周期期满，后备人才成功接任第二梯队或第三梯队，且平均学分在80分以上者，其导师可分别获得奖励2000元（B库）、1000元（C库）；如后备人才连续两个考核周期总学分低于60分，其导师将做基于事实考核扣减2分。
4.培养周期每年制定针对后备人才的下年度培养计划，以实现后备人才培养工作的有计划开展。
十一、后备人才任用当公司人才梯队出现空缺岗位时，优先从对应后备人才库中选拔准备就绪的后备人才予以启用；如遇到同时出现多个符合任用条件的后备人才人选时，可组织由公司领导参加的公开竞聘，以确保后备人才任用的“平等竞争和优化配置”。
十二、退出机制如发生下列情况之一，则自动退出后备人才计划：（1）年度考评成绩在D级以下（含）；（2）违反公司纪律受记过以上处分者;（3）其他不符合情形。
本方案自颁布之日起执行。
二〇一六年四月二十五日附表1:后备人才推荐表第一部分请您填写被推荐人的基本信息第二部分推荐意见我愿意推荐作为方向的（第一梯队/第二梯队/第三梯队）后备人选。
我认为他/她在时间内（A、随时；B、1～2年内；C、2～3年内）可以胜任后备目标的要求。
第三部分推荐理由（专业技术或管理能力特长/主要工作业绩/发展潜力）第四部分培养计划建议1、为了尽快达到他的职业发展目标，您认为被推荐者需要在哪些方面加以改进提高？2、您希望被推荐者进行哪些轮岗轮训以积累相关经验？3、您希望推荐者接受哪些专项培训（此建议将作为公司外训安排的重要参考依据）？推荐人：年月日第五部分审核意见附表2:后备人才库文案大全文案大全附表3（实际使用excel表格）:文案大全。