围绕争创城市主流银行的战略定位,进一步提升农业银行的市场竞争力

围绕争创城市主流银行的战略定位，进一步提升农业银行的市场竞争力城市业务是银行最具商业价值和增长潜力的业务，是实现经济价值最大化的重要保障。

我行现阶段提出了“在坚持面向“三农”市场定位不动摇的同时，全面提升农行在城市市场的竞争力，以尽快实现把农行建设成为城市主流银行的目标”这一战略定位。

作为城市农行，如何加快推进业务经营转型，努力提升市场竞争力，成为我们迫切需要去思考和实践的课题。

一、城市主流银行应具备的特征主流银行顾名思义即为在区域内具备较强的综合竞争力，在业务发展、员工素质、企业文化、社会形象均处于同业领先地位的商业银行，具体如下：1、主营业务市场占有率处于同业领先。

主营业务市场占有率的高低，能够集中反映一个行在当地的社会地位的高低和业务竞争力的强弱，没有最高的市场占有率，就不能称其为主流银行。

2、员工队伍综合素质处于同业领先。

没有一支在区域内同业中综合素质最强的员工队伍，就不可能打造出区域内的主流银行。

综合素质包括员工的文化素质、业务技能、职业道德修养、创新意识和团队精神等。

3、社会形象处于同业领先。

社会形象是公众对一个行信誉度、美誉度、影响力、亲和力的综合评价，没有最好的社会形象，就缺少公众足够的信任、关注与支持，就办不成主流银行。

4、企业文化在同业中处于同业领先。

企业文化是企业生存发展、由弱变强、经久不衰的内在生命力和源动力。

有了最优秀的企业文化，就有了自强不息的团队，就有了做区域内主流银行的底气。

二、城市农业银行经营优势分析1、城乡联动优势农业银行的营业机构遍布城乡,是中国所有银行中网点覆盖面最为广泛的银行。

众多的营业网点固然会带来较高的营业成本，但如果把它作为一种竞争资源来看待, 充分发挥这种资源的优势, 就有可能在未来的竞争中处于有利的地位。

城市行可以为农村行起到龙头作用、示范作用、辐射作用, 带动农村行业务的发展，使农村行在与他行的竞争中发挥出明显的比较优势，农村行可以为城市行的业务发展起到基础、延伸和服务作用, 使城市行在同业竞争中处于有利地位。

随着农业银行电子化网络的建立和完善, 这种城乡联动的优势已经显现出来。

城乡联动可能是农业银行今后最大的经营特色、最大的经营优势, 也是农业银行与其他银行的差异所在。

这种优势是竞争对手很难模仿的。

2、中间业务优势中间业务优势是由农业银行的网点优势、城乡联动优势以及电子化网络优势派生出来的。

农业银行的借记卡系统已经全国联网, 拥有全国援盖面最广的电子化网络。

由于农业银行的网点众多, 农业银行在资金结算、代收代付、公司理财等方面将具有明显的竞争优势。

一是许多按行政体制设里的行业, 或者分支机构、销售网络遍布全国大部分县一级的集团性公司, 如果他们只能选择一家银行为其代收代付, 无疑他们只能选择中国农业银行。

二是随着金融混业经营时代的到来, 农业银行在中小城市经营证券、保险的优势十分明显。

即使是在分业经营的情况下农业银行在中等城市及其以下代理证券、保险的优势也是得天独厚的。

3、个人业务优势一是农业银行机构网点众多, 贴近群众, 拥有最多的客户信息, 最适合做个人业务。

二是个人业务市场在国内刚刚起步竞争不充分, 各银行处在同一起跑线上, 农业银行处于一个相对有利的位。

三是我国市场经济改革的取向和经济的高速发展, 将会使个人金融资产有一个巨大的上升空间, 而且目前个人信用明显好于单位信用。

四是通过个人业务与公司业务、个人业务与中间业务、个人存款业务与个人贷款业务的有机结合, 可以显著地提高农业银行的综合经营效益五是随着银行电子化的发展, 开展零售业务的成本将会大大降低。

三、城市农业银行业务发展存在的问题当前农行的城市业务,在经营思想上或多或少还保留着一些传统成分,政策深度不够,步子不快。

与一些先期完成股改的银行相比,在经营理念和制度安排上略显滞后,激励机制少,约束机制多;与金融市场发展程度和客户需求相比,还存在诸多差距。

1、市场竞争手段仍主要依靠老套路。

低价竞争、规模扩张和感情联络等套路还在作为竞争手段继续使用。

新业务的拓展缺少强有力的产品和服务的支撑，增长的突破性和可持续性缺乏，结构未能如同业那样实现根本性的优化，理财、投行、电子银行等新兴业务的贡献率急需提升，国际结算、银行卡等传统业务的潜力有待进一步挖掘。

2、制度约束与营销扩张间矛盾突出。

应对激烈的同业竞争,对产品创新、流程的改造提出了强烈要求,这也是我们客户营销占据主动权的关键所在,但不可否认的是,我行一些制度执行上过于严厉,难与他行抗衡，产品创新力不强,阻碍了业务的快速发展。

3、创新能力和市场应变能力不足。

无法做到“东边不亮西边亮”，确保不论形势和行情怎样变化，都有产品、服务销售，从而把客户牢牢抓在手中。

突出表现在研发、设计上，金融产品、服务手段及推广渠道的丰富性、层次性和市场对接力有待加强。

4、整体运行效率较慢。

虽然我们正在对经营格局作积极的调整, 总行、省行也承揽了对外、对大项目的公关任务, “扁平化”管理也在一定的范围内实施。

但总体而言,三级管理一级经营的模式没有根本改变,管理者难以直接面对市场，经营者受制于各种规章制度的约束, 又难以对市场作出灵敏和迅捷的反应, 加之在信息传导上的失真和放慢, 导致整体经营效率不高, 形成对市场竟争的乏力甚至缺位。

5、人员结构性矛盾、考核机制有待解决。

近几年来,通过网点转型,营业场的功能分区、客户分流、ATM机的配置,在一定程度上缓解了城区支行业务繁重与人员紧缺的矛盾,但网点柜员的大部分时间和精力仍然用于柜台业务和后台业务的处理上,如何加大业务流程改造,减少网点后台业务处理的压力,使人员向前台营销倾斜,以及如何提高员工的整体营销素质,为业务发展储备后续力量,值得我们去思考与解决。

四、提升城市农业银行竞争力的几点设想诚然,在城市农行的业务发展中还存在制度和机制的约束,但我们依然可以充分利用农业银行特有的经营优势，从以下六个方面着手,努力提升城市业务竞争力。

1、把握核心使命，坚持城市业务应有定位。

城市有着最丰厚的优质客户资源，是信息的聚散地，也是各种潮流、风气的发源地，在促进金融业不断改进和完善内部治理结构、加快改革发展全面提升综合实力等方面具有不可或缺的作用。

城市不仅是培育农行市场竞争优质的关键市场和支撑农行价值的基础，而且是各银行争夺最为激烈的重点业务领域。

农行要跻身为一流银行，必须继续坚定不移地牢牢抓住城区这个主阵地。

以重点城市行优先发展为突破口，带动城市业务加快发展。

从今年开始，农行将加大对重点城市行的政策和资源倾斜支持，鼓励和督促其优先发展，率先实现业务经营转型，全方位推进重点城市行优先发展。

因此，要从提高全行可持续发展能力的高度，在狠抓县域业务的同时，也要强力做精、做大、做强城区业务。

2、抓准目标客户，突出城市行营销重点。

农行不可能以一个标准、一种模式来指导营销,城市行应结合当地城市金融业务的特点和同业的竞争态势以及农行的自身特点、资源状况,制定我们的营销目标客户群体策略,通过加快经营转型,不断提高自身的发展能力和发展水平。

要在细分市场和客户的基础上，明确各级行核心客户的划分标准，确定目标核心客户群，逐步将其培育成为农行赖以生存和发展的基础客户群体。

3、提升服务水平,做优做强零售业务。

社会财富聚集效应的释放,城市的个人财富急剧放大,为城市行创造了一批财富客户。

城区行必须抓住这一市场特征和机遇,不断创新产品,优化客户服务,密切客户的关系,增强业务竞争力,这也事关“农行打造国内最大零售银行”的实现。

一是要加强营业大堂现场服务,做好现场营销,通过“赢在大堂”的策略,完善大堂经理、理财经理和柜员的运行机制和工作流程,在第一时间内分流星级客户进入绿色通道,享受贵宾服务和超值服务,打响农行城市支行的“服务致胜”牌。

二是要整合现有产品,打造特色品牌网点,包装推出一批各具特色的个人产品组合、电子银行产品组合、外汇产品组合和理财产品组合,充分发挥客户经理、柜面和电子银行三大渠道的作用,分别对不同客户提供配套跟进服务,争得市场优势,带动存贷款、中间业务的统筹发展。

4、加快产品创新，适应市场不断需求。

产品设计前应进行广泛的需求调查，并要了解同业同质产品情况，听取各层面员工和广大客户的意见、建议，避免因产品本身存在的重大缺陷导致营销大起大落或难以为继；对产品投入使用后的效果要定期或不定期地进行跟踪总结；在产品研发过程中，应特别注重加强对经济、金融走势的研判，尽量防范因宏观环境的剧变而引发的市场风险。

同时，在产品营销和推广上，要坚持突出重点，把信托、短期融资券、银团贷款、财务顾问等投行业务，资金运营、企业年金、第三方存管等机构类业务，本外币理财、住房按揭、个人生产经营性贷款等个人业务作为城区业务的战略支柱业务加以重点发展，以提高农行在重点地区、重点客户和重点业务领域的影响力和市场份额，借此巩固和扩大农行在同业中的领先地位。

5、严格风险管理，提高业务经营能力。

一是落实信贷风险管理长效机制。

将制度执行控制、不良贷款控制、效益控制、客户结构控制四大目标逐一分解，明确目标责任部门，着重抓好“到期贷款收回率、新增贷款不良率、经济资本回报率”三个指标。

二是全面落实贷后管理。

建立健全与贷后管理有关的客户经理、风险经理、经营主责任人的考核办法，抓好抓实贷后管理有关责任人的工作质量考核，提高贷后管理水平。

三是推行问责制度，强化责任追究。

通过加强在线监控和现场检查，对调查、审查、审批、贷后管理等各环节出现的失误均实行问责制，对形成不良贷款的责任人和责任领导实行下岗清收制度，视清收成效情况，再安排工作。

6、坚持以人为本,全力抓好人心工程。

任何一项竞争,归根到底是人才的竞争。

城区行要想取得业务发展主动权,必须提升员工队伍执行力、战斗力。

用把员工培训教育作为一项战略性任务,实施全员培训,突出履职能力培训,提升整体素质;开展员工职业生涯设计和规划,强化员工的归属感,企业为员工的前途着想,才能体现以人为本;完善干部选拔竞聘办法,实现动态管理,备用结合;加强岗位技能人才培养和使用,加强关怀与激励,广泛开展岗位练兵和业务技术比赛,树立标兵,激发员工重技能、比业务、爱岗位的热情。

提高员工的满意度,要为员工提供能力发展的空间,只有满意的员工,才能实现满意的绩效。