(完整版)商业模式与资本运营

3、纵向并购，产业链纵向延伸，前提在于市场足够大。你是一个施工企业，无须收购一个砖瓦厂给自己提供产品，但是，假如你这个施工企业占全国份额的10%以上，你就需要收购不止一个砖瓦厂了。
4、轻资产管理模式，前提在于拥有核心的无形资产。你们搞PE投资就是典型的轻资产，房子都不要，租用一个就行了，但是我问你，你搞PE投资，人家好项目为什么让你去投啊？我说过“股权不是融资”，你能给公司带来什么？所以，搞投资，人家为什么把钱交给你来投，是看中了你公司中那几个搞投资“厉害”的人物。轻资产不是不重资产，而是把资产进行市场的精细化分解，我要搞个学校，我们单位500人，我要当校长马上裁到80人，因为那420人是服务人员，统统外包交给物业管理公司。我的成本低了，物业公司也赚到钱，优化资源配置，提升效率。岗位一个不少，关键在于谁来做。
什么样的人叫资本家？可以这样判断：董事长兼总经理就是企业家，而董事长把CEO找别人来干就是资本家了，董事长退居二线做战略规划，交给CEO执行，这不就是资本家么。资本家靠钱赚钱，企业家靠资源赚钱。这是个规律。这个规律有两个问题，第一，不可逾越。擅自逾越必然收到规律惩罚。我们有很多人，本来是个商人，就梦想成为资本家，那些包装上市的都属于这种。你才发了一点财，你那公司还不具有可持续的盈利能力怎么能上市呢？不要听券商忽悠，他是想挣你的发行费；不要听那些投行忽悠，他是想上市卖股票套现，而你作为大股东是不能卖的。我就搞不懂，为什么有些企业要包装上市，你自己跑不掉，小股东跑掉了，券商赚钱了，你上市干什么？为什么上市后要禁售三年，因为你历史不干净，必须画一条线，从这里开始算三年，对不对。所以，不可逾越。第二个，及时转型。你已经发财了，就不要满足于在小学六年级当老大，要上中学，没有中学就没有大学。我们有很多人对自己身份很模糊，比如德隆，唐氏兄弟，你应该是个企业家了吧，但是，他犯了经验主义错误，仍然继续使用当年完成第一桶金的时候的方法，最终就是内幕交易炒股票，加上非法集资，两条罪名打回原形。一个企业家就要按照企业家的商业模式和游戏规则走，就不要再继续“发财”的那种商业模式了。所以，大家注意，我说过什么叫企业战略，企业战略就是远景规划在不同阶段的奋斗目标。在不同阶段，我们的商业模式是不一样的，需要不断创新。
商业模式设计的案例：
家用电器
电子商务
家庭装饰
农业项目
教育产业
物业服务
旅游产业
投资公司
每个行业，每个公司都有自己的商业模式。
1、好立方。这个名字是不是似曾相识？北京有个水立方，杭州有个好立方，这就是创意。好立方的董事长叫陈建华，浙江一私营企业老板，做食品包装，方便面的包装盒子就是他做的，在全国几个城市都有包装厂，主要跟国内食品企业进行战略合作，年销售收入不到30亿，每年净利润2亿，比较稳定。这个产业到天花板了，因为大的食品企业都是他的客户，他的增长要随着食品企业的增长而增长。因此，两年前，他把公司交给CEO管理，自己第二次创业，并注册了商标“好立方”。好立方经营的是百货超市，开超市要有房子，他用废旧的集装箱做超市。这个超市开在农村的村子里。他这个超市很厉害，集装箱到了哪个村，那个村的小商店统统关门，极大聚集了人气。这个事情引起了浙江省委的重视，什么叫农村城市化，这就叫农村城市化，极大方便了农民购物。过去，农民到城里买双鞋，来回的路费可以再买一双袜子，而他的超市价格并不比城里高。于是，省里发文要求工商税务烟草等部门在政策允许的范围内给他开绿灯，要求工商局给好立方完成工商登记要当天完成，并把此作为他们内部考核指标。浙江电视台农村节目天天给他免费做广告。那么这样的超市收入如何呢，一个这样的超市在一个村一年的毛收入在60-200万元之间，因为没有中间环节，毛利率达到30%，当然，其运输、人工等管理费用也很高，但既便如此，盈利能力仍非常强。有人算了一笔账，整个浙江省的毛收入能达到300-500亿元，为此，准备规范化运作，产业化管理，将来把这个公司打造上市，并准备找一个合作伙伴，在同一个德国超市谈判，德国超市有管理经验，人家看中这个商业模式和农村市场。谈判谈了一年半，合同始终不能签订下来。各位，这个创意好不好，这个商业模式好不好？告诉你，这个公司是亏本的，开一个亏一个，为什么？一个天大的问题就是税收，要想规范化操作，你农村的一个超市不是一个子公司就是一个分公司，进货一定要有发票，不然你所得税没办法解决。大家知道，小规模纳税人销售达到80万以上是不是要办一般纳税人啊？还要有中华人民共和国增值税专用发票。你知道不知道，几百个上千个小商品提供者，生产圆珠笔的、打火机的都不肯开发票，那么多中小企业供应商都不开发票，你如果要开发票可以，但价格就不一样了。我说的那30%的毛利是不开发票的毛利。如果要开票，这个买卖就不能做。财务总监出个主意，用陈建华的身份证在各个村办理个体工商户登记，我们知道一个小商店办个体工商户是不需要建账的，一个月交几百块的定额税就够了。这样做行不行—行，老板也懂，但他不能接受这个方案，因为这种方式是“做生意”的方式而不是“做企业”的方式，与其这样做不如不做。这个财务总监说的方法是对的，但属于有深度没高度，老板的高度在于他是个企业家。这个一直在亏，老板深信可以找到一个商业模式但一直没找到，最后需要包装厂频繁向好立方输血，形成一个无底洞。德国人想不通，因为他们进货不要发票。会计师、律师找了无数都提不出好的解决方案，最后居然找跨国的咨询机构，大家说这件事能不能找国外的咨询机构啊？中国的税法纷繁复杂博大精深，中国人都看不懂还把它翻译成外文。。。。。。中国的事情要用中国的方法Leabharlann Baidu决。就在好立方到底是关还是继续维持的关键时刻，高金平到了杭州。。。。。。我告诉陈总，这个创意很好，但商业模式不行。我把他的商业模式进行了颠覆性的变动：把公司做成直营店+加盟店形式，注册一个好立方连锁经营公司，直营店开在城里作为形象展示和管理中心—因为我要管物流，不靠他赚钱。所有农村里的超市都搞成个体加盟，一个村找一个人做加盟，出2万元钱一年赚5万，按照年利润50万，给加盟者5万我还有45万，而出2万每年赚5万，这在农村具有很大诱惑力。这是我主要赢利点。我怎么赚钱呢？直营店在城里面主要赚买卖差价，所有农村里的超市，第一个，加盟费，特许经营+管理费；第二，物流费，所有的进货渠道我掌握，我帮你进货，你要支付我物流费和委托代购的手续费，我的运输效率最高成本最低；第三，我要向供应商收费，比如你是个毛巾厂，你若跟我合作，你的毛巾就可以卖到浙江省几十个加盟店，你是借助我的平台赚的钱是不是要给我佣金啊？我要像苏宁那样收取各种费用；第四，我要收广告费，我物流配送的那么多卡车是不是有车身广告？第五，将来发展壮大了，我要把产业链纵向延伸，我卖自己毛巾，找个加工厂贴我好立方自己的品牌。另外，我的加盟店不需要开发票，直营店还是要发票的，供货商给全省加盟店供货增加一分钱，给直营店供货减少三分钱还是可以做到的吧，这样我的账干干净净可以放到太阳底下晒。这样一来我的收入就不会有300-500亿元，直营店有几十个亿，但是你知道，我的特许经营管理费、手续费、运费、佣金等等是不是至少还有70个亿，我的毛利率是不是高了？这才会受到资本市场的青睐。大家注意，我现在玩的是轻资产的管理模式，你有没有发现，像过去我们一个村至少要发两个人的工资，一万个村要签两万份劳动合同，交两万份养老保险，发两万个人的工资，劳动密集型的，把你搞死。千万不要这样，我现在搞个体加盟，加盟者自己给自己发工资。大家发现没有，农民其实是赚了两份高工资，你能理解吗？这样，我只要直营店和管理公司各几十人就足够了。第二个轻资产，集装箱我不买了，那是你的固定资产你自己买，每个集装箱我来代买还可以赚3000元，因为我有统一的进货渠道并且还要改装。第三，因为这是我的平台，我一定要占用供货商的现金，压款三个月就有三个月的现金流，你说我还要什么钱？大家听明白了吗？广告打出去，农民没来，村支部书记和村长都来了，最多一天来了三十多村支书签约。所以，一个好的商业模式可以把一个濒临倒闭的企业起死回生。下面我给你们总结一下：商业模式是根据我们的战略来制定的，你的战略是发财，我给你制定一个发财的商业模式；你的目的是发展，我给你制定个发展的商业模式。有了战略之后，下面要有个创意，好立方三个字就是创意，然后才有商业模式。你要成立哪些公司，决定集团的组织架构，各个公司股权结构如何安排。再后是研究业务流程+交易结构，然后是相关法律主体的会计税务模拟，最后才是拟定合同交付执行。我们有很多老板都习惯先搞起来再说，千万不要这样，这如同把自己的公司当做实验品。这个项目目前德国人已经进来了，3000万股融资1.2亿，这部分资本公积金已经足以弥补前期亏损数额。在这个商业模式里面，连锁加盟是战略，组织结构交易结构是战术，后面的执行是技术。我充分考虑了资金，利用加盟者自己资金和供货商资金。
企业战略转型常见模式：
1、传统产业+新兴的产业相结合，可催生一种新的盈利模式，因为产业在不断升级。如传统酒店、航空与互联网结合就产生新的商业模式。你知道中华会计网校没有教师没有教室就在美国纳斯达克上市，人少效益好。
2、横向并购，并购同行业，大背景是市场竞争激烈，且产业周期性发展。产业周期性告诉我们何时投资成本最低。目的在于减少竞争。
什么是商业模式。
商业模式有三个层面，在经营战略层面，商业模式等于“资产经营+资本经营”，商业模式解决的是企业战略，企业价值最大化，一个好的商业模式必须具备两个模式，一是管理模式，二是投融资模式。我们经常讲，管理模式要的是经营绩效，投融资模式要的是发挥财务杠杆+资本运营。我们平常讲的人力资源、品牌、营销、企业内控等管理属于管理模式；资产经营属于管理模式。很多人把一个营销模式当成商业模式，千万不要这样认为，那仅仅是管理模式中的一个方面。资产经营这个管理模式靠资源赚钱，资本经营（投融资模式）靠钱赚钱。要具备两种经营战略，所以商业模式在这个层面是资产经营加才资本经营，两者缺一不可。资产经营是加法，资本经营是乘法，资产经营是一代致富，资本经营是一夜暴富。
商业模式与资本运营
商业模式的设计与创新
每一个行业，企业，都有自己的商业模式。商业模式不是一成不变的，商业模式需要设计更需要创新，什么叫商业模式？说白了，就是赚钱的方式。但是，一个企业，要有一个很好的商业模式，那需要我们对商业模式进行高度提炼和研究。商业模式是企业战略的表现形式，为了讲清楚什么是商业模式，我们需要讲清几个概念。第一个，什么叫企业战略，我认为企业战略就四个字“远景规划”，也就是企业在不同阶段的奋斗目标，这就是企业战略。我们国家也是，五年做一次规划，在不同阶段我们的奋斗目标是不一样的。企业的商业模式是根据企业的战略设计的，商业模式是基于企业战略而涉及，你想发财，我可以给你设计一个发财的商业模式；若你想“发展”，我们可能需要设计一个发展的商业模式。我们研究企业家的发展历程，分成五个阶段，第一个，首先是生意人，然后是商人，再上一个台阶是企业家，企业家作久了就梦想成为资本家，最终会成为慈善家。在不同的阶段，奋斗目标是不同的，在这个阶段—生意人，生意人的奋斗目标是解决生存问题，我们的个体工商户就属于这种。生存问题解决了，于是有了新的想法，要办个中小企业，国家有规定，个体工商户雇佣员工不能超过七个，于是要办个公司，这就是第二阶段，中小企业老板就是商人，他们生存问题解决了，要追求的目标是“发财”。等到发财了，我们赚的钱自己花不完了，于是我们有了新的追求，不是发财而是“发展”，于是扩大企业，成了企业家。企业发展了，估计老板已经超过五十岁了，很快就要退休了，自己创造的家业要基业长青—资本家，直至慈善家，长期回报社会。“发财”的阶段最痛苦，马克思说这是完成原始积累的阶段，因为要钱没钱要人没人，核心竞争力就是低成本，假冒伪劣，偷税逃税，还要贿赂官员，这就是商人。这就是马克思所说，资本家当初在完成第一桶金的时候，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。赵本山有一句名言：什么叫商人，让对方受伤就是商人。这个群体没办法，只能如此。但无论如何，他们还是挖了自己第一桶金，于是有了新的想法，要发展。各位，这早期的企业家最滑稽，因为他已经有钱了，想发展，要规范，也不想偷税漏税了，让财务老老实实按国家规定照章纳税，给员工缴纳养老保险。可是，等一回头看，不得了，赚的钱都交税了，交的税比赚到的钱还多，不行还是偷吧。所以他总处在偷还是不偷的矛盾中，这就是早期的企业家。我说过企业家做慈善都是作秀，你想想，好容易完成第一桶金，那是冒着道德和法律风险换来的，这是我们下一步发展的本钱，怎么舍得捐给别人呢！那为什么还要捐？三个原因，第一，过去做过很多坏事，现在为了求得心理平衡。我跟我们税务局几个局长去庙里烧香，我一般是花五十或一百买些香，祷告“祝祖国的税收事业繁荣昌盛”，我一看我旁边的局长，哇，他把那钱包一拿，有这么一叠估计有个两三千，往哪里一放就在那祷告，你说他在祷告什么？我就不相信一个工薪阶层眼都不眨就捐两三千，可能吗？第二，向政府示好。在我国不听政府的话肯定不行，政府让你捐，其实你不想捐。我们很多企业家喜欢当个人大代表或政协委员，工商联副主席，我问你你代表的是谁的利益，代表的是全国人民利益吧？是不是代表资本家的利益？你就是想进入主流社会，给自己安全甚至带给自己一些好项目，对不对？第三，把慈善当做投资行为，投资要讲回报的，我就把它当做一种宣传，一举两得。当然，也有这样的情况，当初我们得到过别人的帮助，现在我们有能力帮助别人；也有那种大公无私的人，自己穷的一塌糊涂，还主张“再穷不能穷教育”。我就搞不明白，你自己的员工你都不关心工资不给涨，反倒关心陌生人，你不觉得滑稽么？很明显。对企业家的捐赠要正确引导，不鼓励这种捐赠方式。企业所得税法第九条：企业对外捐赠不得超过当年会计利润的12%。多捐部分并不抵扣税款，这就是我们政策的导向。我们要你“永续回报社会”，你把公司做大是对国家、社会最大的贡献。
5、与国际资本合作，经济全球化，利用国外资本资源。
6、蓝海战略。创新。每个岗位、每个行业都有蓝海。
7、产业转型：1）主业做到天花板，搞第二产业。2）主业是夕阳产业。我们研究世界上大公司，要想基业长青，要三个因素，第一，核心竞争力；第二，平台的重要性，买方市场还是卖方市场取决于谁的平台大，就是谁的市场。第三、产业链。我们今后在设计商业模式时会用到以上这些模型。
在实际落地操作层面，商业模式等于“组织架构加资产布局加运营方式”，什么叫做组织架构，就是公司经营需要注册哪些公司，各个公司股权结构，包括股东、股本比例如何安排，这是资产布局，你的战略是多元化还是专业化，这些公司是全资、控股还是参股，公司注册在哪里。运营方式就是“业务流程加交易结构”，这是落地的层面。第三，站在决策与执行层面，商业模式等于“战略+战术+技术”，战略与战术就是我们讲的决策，技术是执行。所谓决策就是博弈，事前决策。决策正确加执行力强等于成功，如决策是错误的，执行力越强死的越快。吴晓波写的《激荡三十年》把中国改革开发以来的大公司写了一遍，很多大公司都倒掉了，倒掉的原因肯定不是执行力不够而是决策错误。执行力差有时反而可以挽救你的错误决策，这是由于执行的人会发现决策存在错误从而无法调动积极性导致的副作用。没有能力的老板才需要下属的执行力，因为他要靠命令管理。企业管理有三个阶段，经验管理、科学管理、文化管理。有人问我德隆为什么倒掉，我说那要看站在哪个角度，站在这个角度就是决策错误导致的。为了提高决策正确性，战略上要有高度，战术上要有宽度，技术上要有深度。我们每个人都是某个点上的专家，不可能什么都精通，因此，我们一个公司里面，要有人做战略、有人做战术、有人做技术，我们有这样一个好的机制就没可能不成功。我们有一个好的商业模式，在经营战略上有“资产经营+资本经营”，在操作层面组织架构设计、运营方式合理，决策方面有战略、战术和技术，这就是我们的核心竞争力。所谓小鱼吃大鱼、快鱼吃慢鱼就是商业模式决定的。
老板可以称为企业家的公司，要有稳定的团队、研发能力、非常强烈的营销能力，而且有品牌，一句话，我们在同行业具有一定的竞争力，并且有可持续性的盈利能力。只有这样的老板才可称为企业家。我搞了个矿，有几个亿收入，那不叫企业家，那就是做生意。你把房地产当商贸公司来做，那不是做生意吗？你把房地产当做工业企业来做，做产品，所以才有品牌。