企业战略管理案例分析

一、格兰仕成本领先战略

1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？

纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。

2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？

答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。

它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。

3、格兰仕是如何降低成本的？

经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.

下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。

在营销宣传方面,在生产运作领域,

最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。

二、从珠三角到长三角

1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？

市场：没有长三角辽阔

从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，

再从整体经济实力来考察，

张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。

人力资源：遭遇制约

而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。

不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下：

政府服务：稍逊一筹

谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。

外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。

根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得

了外商的普遍好感。

城市分工与产业整合：仍处于“战国时代”

近来在长江三角洲地区经济发展中有一个引人注目的现象，那就是：长江三角洲地区正在逐步形成经济一体化，各地自觉地认识到上海的龙头老大地位，开始进行各自资源的整合和调配，形成了不同的城市定位和分工。

在政府层面，两省一市政府空前加强了彼此之间的沟通和协调。从宏观经济角度来看，这中间无疑有着资源的浪费，同时也暴露出一个问题：珠江三角洲的主要城市各有企图，彼此间无法协调和沟通，特别是，珠江三角洲地区缺乏一个大家公认的领头羊城市。

再以城市功能和定位而言，据介绍，广东省原来明确支持以“中心城市”定位的城市只有广州和深圳，而今年上半年东莞市委书记佟星高调向媒体宣布“东莞要建成现代化中心城市”。据说，有更高层的领导支持这一新定位。再从产业来看，深圳有一年一度的“高交会”，东莞就来一个“电博会”，顺德、珠海、中山、惠州、深圳，各地都在搞家电制造业，产业趋同性十分明显。

社会保障

这种战国纷争的结果，造成资源的浪费，无法形成整体力量，其区域经济的竞争优势自然大打折扣了。

2、长三角和珠三角的环境差异对企业的影响表现在哪些方面？

企业搬迁

三、华为的技术之门

1、在技术研发管理过程中，华为主要做了那些工作？

高效率和高质量：化干戈为玉帛高效产品研发过程，至少可以带来如下收益：研发出更适合市场的产品一增加产品的市场渗透力

第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三个来源：一是对新的市场机遇做出的快速反应；二是所采用新技术；三是对市场变化的反应更加迅速。减少资源/人力的浪费合理利用资源高效产品研发过程：如何来做明确产品战略：产品研发的方向盘正确的决策：产品研发过程的助推器高效研发管理过程：一个值得探讨的话题

2、对照核心竞争力的标准，分析华为核心竞争力的来源？

普遍客户关系低成本研发

一是把握机会的能力。二是勇于技术创新。三是市场化之路。

四、星巴克体验的咖啡奇迹

1、如果我不在办公室，就在星巴克;不在星巴克，就在去星巴克的路上。这句话体现星巴克怎么样的独特的咖啡文化？家的文化

文化经营

虽然星巴克从诞生那天起，就要求坚持提供最好的咖啡，即使在原料上涨、企业利润减少的情况下，也绝不损害顾客的利益。但是一开始，舒尔茨并没有刻意建立品牌。只是想建立一个与众不同的公司——不但重视产品的正统口味，更重视职员的咖啡热情。他只雇佣怀有“咖啡热情”的人，通过他们的热忱和咖啡专业知识，教育顾客认识重烘焙咖啡，并和客人建立很好的互动关系。舒尔茨坚信，只有通过亲切的互动关系，才能建立广泛的品牌忠诚

度。

渐渐地，舒尔茨发现，吸引客人光顾的不仅仅是上好的咖啡，客人愿意在星巴克逗留，还因为星巴克可以给他们更多的感受：在这里可以品味异国情调的咖啡，暂时逃离尘间琐事，为乏味的日子平添几分浪漫；在这里花很少的钱，得到品味世界级咖啡的享受；这里也是一个可以静思的环境，一个可以疗伤的绿洲；这里也洋溢着一股友谊的气氛，可以一种感受到和美的人际互动。如果说美国文化的典型特征是自由、舒适、随意、实效，那么星巴克式的“咖啡文化”正是它的最好体现：亲切、轻松和休闲。

或许正是因为这些原因，星巴克渐渐成为了家庭和公司之外，人们的“第三个好去处”。难怪连AOL华纳时代的列文都认为：星巴克也是新经济，因为它在传播一种经验、文化，提供新的交流氛围。任何一个产业，只要它勇于求变，都会成为新经济，而不只是网络公司、高新技术。

2、星巴克如何塑造与众不同的差异化战略的特色？

包装广告服务品牌

五、海尔的国际化战略

1、海尔的国际化战略的主要特点有哪些？

目标市场（先难后易）市场进入方式（先易后难）三位一体的经营格局。当地化战略，结合全球资源。

海尔的企业战略由三部分构成：竞争战略、多元化战略、国际化战略。

竞争战略

一个企业在市场中的竞争可以分为四个层次：价格竞争、质量竞争、创新竞争、品牌竞争

多元化战略

海尔原来是一个单一化冰箱企业，但是现在已经在发展成为一个综合性的冷柜、空调、洗衣机、彩电等多元领域，并在这些领域中取得了少有成功。

国际化战略

不妨先看看海尔是如何将产品打入各地市场的。

海尔大胆采用了逆向思维，决定先打开欧洲、北美、日本等发达国家或地区的市场，然后再进入东南亚等这些相对较容易打开的市场。

从现有资料来分析，海尔集团的国际化经营策略主要表现在以下几方面：

1. 三个三分之一

所谓三个1/3，是指国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。这里的“三分之一”不是指销售量，而是三种不同的经营形式。目前海尔外销产品占到总产量的20%，所有产品都用海尔的商标。为什么这样呢？因为在目前国际市场的发展中，有一个非常显著的趋势，就是国界消失，完全形成区域经济一体化。现在世界上比较大的有影响力的共同体一共有10个。海尔采取的措施，就是在每个共同体中设一个工厂，如果国产化率达到60%的话，就可以以零关税或者低关税从这个国家输送到共同体的其他国家。

2. 区域选择上的“先难后易”和“先易后难”相结合

3. 本土化经营

4．整合全球科研资源

2、海尔对国际市场进入策略的主要考虑具体有哪些？为什么？好处

一、海尔国际化战略的构成（参考）

1.市场进入战略

目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。

市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

2.当地化战略

实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

3.整合全球资源

从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

二、海尔国际化战略的成功之道

海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。

1.品牌战略与先难后易

海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。

海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。

2.企业文化的移植与当地化战略

如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。

三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意

大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

六、柯达——战略联盟的典范

1、柯达在建立联盟中，具体采取了哪些方式？

中国市场的战略联盟，无线影响技术的战略联盟，争夺。

2、建立战略联盟和网络引进核心知识和技术

柯达公司通过与一些公司建立战略联盟和网络来引进自身所不具备的核心知识和技术，这些公司包括：

(1)与英特尔公司合作以引进它所拥有的图像存储和在线图像管理系统的数据存储技术。

(2)与微软公司合作以引进它所拥有的文件和图像管理技术。

(3)与美国电话电报公司和思科公司合作以引进它们在网络协议方面拥有的技术诀窍。

(4)与惠普公司合作以引进它在喷墨打印方面拥有的技术诀窍。

(5)与洛克西德?马丁公司合作以引进它在整合内部信息系统方面拥有的技术诀窍。

(6)与摩托罗拉公司合作以引进它在半导体生产方面拥有的技术诀窍。

2、输出知识和能力获取收益

柯达公司还通过与一些公司建立战略联盟和网络来输出其拥有的知识和能力以获取最大化的收益，这些公司包括：

(1)与洛克西德?马丁公司合作向其提供光学知识和镜头设计技术以生产军用望远镜和用于卫星成像系统的照相机。

(2)与Heidelberger Druckmanchinen AG公司合作向其提供数字扫描和颜色管理软件技术以生产数码彩色印刷机。

(3)与惠普、佳能公司合作向其提供数据压缩和颜色管理技术以生产数码彩色打印机。

(4)与佳能和奥林巴斯合作向其提供CCD和CMOS图像传感技术以生产数码照相机。

通过合理地运用战略联盟和网络，柯达公司在新的数字成像市场上掌握了发展所需的核心技术和知识，并将自身在传统化学成像市场上积累起来的核心资源和能力发挥出了最大的效用，逐步在数字成像市场上建立起新的竞争优势。在多种战略的配合下①，柯达公司最终成功地实现了由传统的化学成像市场上的领导者向新兴的数字成像市场上的领先者转变的战略目标，销售收入一直保持着稳步增长②。以数码相机为例，2000～2003年，世界数码相机市场上几家主要生产厂商的份额如下表1所示。从表1中可以看出，柯达公司的市场份额始终保持在10％以上，稳居世界前五位。

进入数字成像市场后的柯达公司迅速地对其传统和新兴两项成像业务制定了不同的发展战略：传统的化学成像业务将被作为公司的“金牛”，不再继续追加投入，而是代之以降低成本、最大化地收获现金；新兴的数字成像业务将被作为公司的“明星”，不断增加投入、提高其业务增长率和市场占有率。到了2006年，在柯达公司中传统化学成像业务所占的比重已经从2002年的70％下降为40％，而新兴的化学成像业务所占的比重则从2002年的30％上升到60％。数字化战略已经成为柯达公司在未来几年内发展的首要主导战略

2、通过建立联盟，柯达达到哪些目的？市场

柯达公司的战略联盟（参考！）

伊斯曼·柯达公司是著名的老牌大型跨国公司。1999年柯达全球销售额达140.89亿美元，名列美国1999年度500强企业的第124位，同期日本富士胶卷公司全球销售额为125.89亿美元，在全球500强排名第393位，有后来者居上之势。然而，柯达不愧为有远见有能力的能确保其“龙头老大”宝座的企业，它通过建立广泛的战略联盟及联盟网络，充分借助外力，力图保持其在影像领域的领导者地位。

一、开发影像新技术的战略联盟

费希尔领导摩托罗拉公司在利用战略联盟策略方面很精明。他受聘担任柯达总裁后，又把这一做法引入了柯达。

1、在开发APS上发起建立行业内的虚拟联盟网络

1992年，柯达向日本佳能、富士、尼康和美能达发出倡议，共同开发研制新一代照相机和新一代胶卷，即APS（高级照相系统），并于当月达成共同合作协议，同时呼吁其他日本及海外有关厂家一致行动，为开发新一代摄影系统而共同努力。

(1) 柯达与第一大竞争对手富士的合作

进入20世纪90年代，柯达与富士为了争夺照相市场，相互争执之词不断见诸报端，并且争执不断升级，甚至争执到国会。尽管这样，柯达与富士的高层领导却就APS标准及其他方面不断磋商。在争取让APS成为全球新一代胶卷的行业标准这个问题上，柯达与富士更希望看到一种双赢局面。两家公司于1996年9月初宣布正式携手，除了行业内协调统一APS规定之外，还要在开发APS影像的家电产品上展开全面合作。

(2) 柯达与柯尼卡合作

柯达与作为35毫米一次性照相机市场的主要竞争对手柯尼卡公司也达成协议，合作制造APS一次性照相机。柯尼卡计划每年制造200万架照相机，而照相机使用的胶卷，一部分注名柯达商标，一部分注名柯尼卡商标。这一协议对大约占有70%的日本一次性照相机市场的富士公司是一种直接挑战。这一协议的最大得益者将是柯达，因为此举对于增加柯达一

次性相机在日本市场的份额，以及打破富士胶卷的垄断局面十分有利。这充分说明，柯达与富士、柯尼卡及爱克发等在开发APS的合作中也充满着争夺。这正是竞争对手间建立战略联盟进行合作的双重性质。

2.建立多形式的联盟，加速向数字化影像全能企业转型

随着光盘、个人电脑和高性能打印机的广泛应用，与照相术相关的产业结构面临一次大调整，并将演变成一个照相术与现代信息技术交叉的新型产业。计算机进入照相术不仅对传统的胶卷生产商、冲洗设备生产商和照相机生产商提出了巨大的挑战，同时对IT厂商也提出了新课题。这正是柯达能与众多IT大公司合作的前提。

(1) 在数字影像技术标准上达成协同，共同促进产业交融趋势

为了扩大市场，柯达打算放弃它自己的数字照相机标准，而采用世界通用的个人电脑标准。这样一来，美国微软公司、苹果电脑公司和IBM公司以及日本照相机生产商佳能公司都有意与柯达合作，共同开发这一技术和市场。

(2) 建立双边联盟，嫁接传统影像和数字影像，拓宽产业发展领域

柯达与英特尔于1998年发布了一项有关数字照相和数字成像的联合声明：要充分利用英特尔在半导体设计和制造方面的经验和柯达在影像科学和照相领域的领先优势，共同开发数字成像产品。

1990年柯达还和飞利浦公司联合开发Photo CD，这是一个于1992年7月正式投放市场的传统银盐照相与数字照相的混合系统。

柯达与美国在线公司于1998年合作推出一种新服务——在线照片发送服务。柯达在全美国有3万多家柯达胶片加工店将提供这种服务，并且有两家公司共同开发了这个软件。柯达与摩托罗拉公司于1997年达成联合开发先进的影像传感器协议，以用于生产更小、更轻和电池寿命更长的数字照相机。此项合作将摩托罗拉的制造和半导体集成能力与柯达在数字成像产品方面的技术专长结合了起来。

1999年10月8日，柯达与世界第二大打印机制造商利盟国际集团公司合作，开发出一种用于数字相机的打印机，只需将照片存储卡从柯达数字相机中取出直接插入这种新型打印机的插槽即可打印，不需要连接电脑、照相机或者电缆线。

柯达与三洋电子有限公司于1999年2月4日宣布将联合开发新一代以有机电致发光显示技术为基础的平板显示装置。该技术比传统的液晶显示具有更低的能量消耗和更快的响应时间，其潜在的应用市场是数字相机、蜂窝电话和个人数字辅助设备的显示装置。

(3) 建立或参与联盟网络，加速数字影像新产业的发展

1997年10月由柯达、阿都伯和微软等9家公司组成数字成像集团，后来又有爱克发、柯尼卡和宝利来加盟。到1998年4月，该集团已发展到46个成员。这是一家开放性的非赢利集团，其目的是推广数字成像的使用，包括建立一个共同的数字影像平台，解决和数字成像有关的标准、版权、商标注册等知识产权方面的事宜。柯达与诺基亚、爱立信、惠普、富士、佳能等公司于2000年1月开始制定采用短距离无线通信技术“蓝牙”传输静止图像的标准规格，以实现数字照相机、手机以及笔记本电脑等设备之间的无线数据通信。

二、争夺中国影像市场的战略联盟

柯达曾与我国政府达成著名的“98协议”，即到2001年年底前，我国3年内不能批准发展感光材料合资企业项目，而柯达于1998年2月出资3.8亿美元收购了我国3家感光材料生产企业，并随后投入12亿美元建立一系列合资企业扩大生产规模，试图用合资来垄断我国市场，挤占其他竞争对手的市场份额。现在，柯达已取代富士成为我国胶卷市场的主导者，市场占有率超过了60%。

柯达也像富士一样，用特许经营方式发展起庞大的加盟专卖店、冲扩店系统。柯达早在1999年4月就与我国国家邮政局合作，在我国市场推出电子照片专送服务，这是全球首例

照片与数字技术及国际互联网结合，与邮政网并轨推出的影像服务。面对“98协议”到期前后富士展开的大规模反击，柯达也针对富士反击的两大重点方面，即数码相机和数码影像扩印店，利用组建战略联盟的手段进行布防、加固。

其大动作主要有：2000年6月1，柯达与工商银行上海分行达成合作协议，为柯达快速彩色扩印店业主提供可长达3年的融资助业计划。时隔一年，又与广东发展银行合作，推出个人助业贷款计划，目的也是一样，但两者的合作更深入、规模更大，广东发展银行还为柯达经销商提供高达人民币10亿元的综合授信。在数码影像方面，一是柯达联姻上海海鸥公司，实施数码攻略，建立了上海达海照相机有限公司，其生产的第一台数码相机已于2001年9月18日下线；二是与联想集团的神州数码公司达成营销代理联盟协议，神州数码成为柯达数码相机在我国的最大代理商。

三、启示

1、联盟和网络有利于企业获取所需的技术和知识等无形资源

在本案例中，柯达公司正是通过与英特尔、惠普等公司建立合作关系才获得了它所需的用于数字成像的一些关键知识和技术。对于一个企业来说，支撑其竞争优势的往往是知识尤其是隐性知识和技术等无形资源，这类资源又往往是难以转移和交易的，因此很难通过市场机制来获取。在这种情况下，与拥有这些资源的企业建立联盟和网络来共同开发和利用这些资源就成了需求企业的有效获取机制。在合作过程中，需求企业可以通过学习机制对这些资源进行吸收、转化和应用，最终使其成为自身所拥有的资源和能力。但是，要想成功地实现这种转化就要求需求企业必须具备相应的吸收能力。因此，企业只能够通过联盟和网络获取与其知识基础相互补的资源，这一点非常重要。

2、联盟和网络有利于企业发挥自身所拥有的资源和能力的最大效用

柯达公司的案例表明，运用联盟战略还能够有效利用自身所拥有的冗余的资源和能力。企业中的资源和能力并不是完全专用于它所生产的产品和服务的，还可以应用于其他产品和服务的生产上。因此，一旦企业拥有的资源和能力超出它的生产能力的话，就会出现资源和能力的冗余。这正如我们在案例中所见的那样，当柯达公司进军数字成像业务后，其原先所拥有的有关化学成像业务的技术和能力就出现了冗余。这些冗余的资源和能力如果不能加以有效利用的话，不仅不能够为企业创造价值，还会花费企业庞大的维护成本。而通过与其他企业建立联盟和网络，以这些冗余的资源和能力作为投入来换取合作伙伴的新的重要的资源或者共同对其进行进一步的开发和利用，都能够最大化地发挥冗余资源和能力的效用，为企业带来收益。

3、合理地运用联盟战略能够实现知识基础与产品范围的匹配，形成持续竞争优势

一方面，通过联盟和网络来获取所需的知识和能力；另一方面，又通过联盟和网络将冗余的知识和能力输出出去以获得收益，企业能够在内部实现知识基础与产品范围的完美匹配。这既有利于发挥核心资源和能力的最大效用，又有利于减轻对外部资源的依赖，使得企业在激烈的市场竞争中牢牢掌握自己的命运，占据有力地位。柯达公司正是因为深谙此理，所以才通过不断地与其他企业建立联盟来实现知识和能力的转换，最终完成了知识基础与产品范围的匹配，成功实现了从化学成像业务到数字成像业务的转型。

柯达公司的案例为国内企业如何利用联盟参与竞争和进行业务转型提供了重要的参考和借鉴。在国内，一些优秀的企业也正是这么做的。例如深圳的华为技术有限公司，之所以能够在那场举世瞩目的与思科公司的知识产权纠纷案中在强大竞争对手的大本营——美国取得庭外和解的结局，除了自身所具备的雄厚技术实力和充满自信外，更关键的是它有效地

利用了战略联盟——通过与美国3Com公司建立战略联盟并由3Com公司CEO亲自出庭为华为作证产品没有侵权——借助联盟的优势最终打败了思科。随后，华为又与北电网络和沃达丰等世界知名的网络通信企业建立了合作伙伴关系来共同开发超级宽带接入解决方案和生产3G手机，通过对自身知识基础与产品(业务)范围的不断调整实现动态匹配，从而在国际化的道路上建立了自己的持续竞争优势。对于处在发展中的中国企业来说，巧用联盟是在市场竞争中获胜的一条有效途径。

七、美国西南航空公司的案例

一、试描述西南航空公司的竞争战略，并说明为什么它很有效？

战略：成本领先战略和差异化战略

为什么有效：

因为和竞争对手相比

1、西南航空公司公司的机型只有737一种因而机械师、零配件、飞行员的培训都是唯一的。同时其只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯丁相互间的点到点飞行，飞行距离短、时间少、用油量少从而减少支出与费用；

2、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式，将给旅行社的钱直接让利给消费者。

3、不确定座位，客户上去可以随便坐。公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。

4、没有头等舱。原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。

5、公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李。这也节省公司在这方面的开支，这对消费者来说是意味着便宜。公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李

6、不提供餐饮服务。一般的737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票。另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。

因此综合种种原因西南航空公司的机票价格低廉仅60-80美元而其他公司是180至200 美元，所以他能够很好的满足目标市场的自费旅游者和小企业的出差者，降低替代品的威胁，是企业在竞争中受到保护，保持领先的竞争地位。

二、从价值链的角度，解释西南航空公司的竞争战略是如何实施的？

从价值链的角度西南航空公司的竞争战略是从两方面实施的：（1）内部成本的节约。第一，只使用一种型号的飞机，波音747，这就大大减少了培训飞行员、机械师和服务人员的费用。第二，更有效率地使用登机通道。他们没有采用中心对讲系统，而是采用点到点系统，登机系统很少被闲置不用。第三，提高飞机的使用效率。西南航空公司的飞机在机场加油、检修及再载客的停留时间大约是15到20分钟，而其他公司在机场的平均逗留时间为40分钟。第四，减少餐饮服务，因为该公司的航程大部分是1小时到1.5小时的短途航程，他们一般不在航程中提供餐饮。第五、减少管理费用，降低营运开支。他们根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样节省了用电脑预计机票和安排座位的费用。（2）增加收入提供因人而异的服务。对有些企业来讲，"以客为中心"只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，

这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：又例如，一位客人为了赶回去与家人团聚，但是狗是不能带上飞机的，而公司员工提出帮他照顾他的狗并直至他回来为止，这样的承诺。

三、西南航空是如何维持竞争优势的?

西南航空在维持其竞争优势上，并不在于掌握了特殊的关键技术，网罗了管理、营销的高手、采用了成本领先和差异化战略以外，还在于以下的措施：

一、基于战略适应的竞争优势难以模仿

竞争者试图模仿该公司的一些做法，但无法复制使西南航空公司构成竞争优势的灵魂：战略与环境和组织匹配的方式，难以取得成功，因此西南航空得以维持其独特的竞争优势。二、通过组织协调

以独特的组织形式和企业文化维持其竞争优势：

1、以小规模的交叉功能航班团队每一个航线组成的多功能的团队，公司允许团队定义成员的角色，并在适当的边界交叉这些角色。

2、分权管理设计把分权的决策过程与生产过程结合起来，使团队方便地、容易地获得几乎所有与这些决策相关的信息，同时也使公司相当容易解决激励问题。

3、走动管理一是管理者采用“走动管理”，通过不断地对公司探查，他们能够了解公司底层状况。二是通过顾客信息反馈，了解一线服务的动向。

4、独特的文化“以人为先”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。具体说1、别入偷不走的无形资产：（1）企业价值(或经营哲学)：西南公司主张第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重（2）有着惊人的生产力与团队精神。

2. “人民部”：以人为先战略的舵手西南航空的人民部规划出一套符合西南强调“以人为先”精神的工作环境与管理规章。同时，西南航空也非常重视人员的训练。激励方面，西南航空所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。

四、你认为如果西南航以司成为三大航空公司之一，这种战略还有效吗?

我认为是有效的。比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。西南航空公司采取了低成本经营战略，决心向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使那些贸然想抢夺其市场份额的竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。西南航空公司不设头等舱座位、不供应餐点，从而使公司的效应水平和经营成本绝对领先于竞争对手，而设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。同时其具有了其他公司无论怎么学习也无法形成的企业文化与企业价值观。

由于西南航空公司顾客的忠诚、其低成本，差异化战略以及强势的企业价值观所带来的效应是其他航空公司所没有的，所以如果西南航以司成为三大航空公司之一，其战略也依然发挥效应。

五、其他的公司能够从以西南航空公司为基准中获益吗?为什么

不能够从以西南航空公司为基准中获益。

因为西南航空公司的成功得益于战略的选择以及战略与独特的资源、组织、文化和目标市场定位之间的匹配。该公司以向点到点的短程商务旅游市场为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。结果，公司低成本的优势为那些价格较敏感的、经常使用短途航线的常客和商务旅行者创造了巨大的吸引力。同时，以航班为单位的多功能团队、从工作中获得乐趣的公司文化和决策权力保证了资源与运作的效率，从而为顾客创造了更多的价值，获得了突出的竞争优势。无论一个战略多么出色，它未必对所有公司都适用。因为每个公司有不同的起点，在不同的背景下经营，具有不同的资源，管理者具有不同的信念。因此无论竞争者怎样模仿该公司的一些做法，他们都是不会成功的。其他公司若想缔造另一个西南的话他必须站在自己企业角度使竞争战略与资源、业务和目标市场所处的环境相适应，唯有这样才会有成功的可能。

八、星巴克

1.星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？

答：星巴克采取的是差异化战略。差异化战略就是企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。

企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。

2.企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？

答:（1）产品或服务的差异化与成本之间的关系。

（2）运用法律手段保护差异化。