各阶段人力资源评估
人力资源pdca循环的四个阶段
人力资源pdca循环的四个阶段一、计划（Plan）阶段1. 现状分析在人力资源管理中，首先要对现有人力资源状况进行全面的评估。
例如，通过员工数据统计，发现公司目前员工总数为500人，其中男性员工占60%，女性员工占40%。
从年龄结构来看，30岁以下员工占30%，30 45岁员工占50%，45岁以上员工占20%。
从岗位分布上，销售岗位员工占25%，技术岗位员工占35%，管理岗位员工占15%，其他支持性岗位员工占25%。
同时，分析近一年的员工流失率，发现平均流失率为15%，其中销售岗位流失率最高，达到20%。
2. 目标设定根据现状分析，设定人力资源管理的目标。
例如，在未来一年内将员工流失率降低至10%，特别是将销售岗位的流失率降低至15%。
同时，计划提高员工的整体素质，设定目标为在本年内使接受专业培训的员工比例达到80%。
另外，为了优化人力资源结构，计划将技术岗位中高级技术人员的比例从目前的30%提高到35%。
3. 制定计划为了实现降低员工流失率的目标，制定员工关怀计划。
包括增加员工福利预算，从目前占工资总额的10%提高到12%。
定期组织员工满意度调查，每季度进行一次。
对于销售岗位，制定专门的激励计划，如提高销售提成比例，从目前的5%提高到7%，并且设立季度销售奖金。
针对提高员工素质的目标，制定详细的培训计划。
确定培训课程，包括技术类课程、管理类课程和软技能类课程。
计划每月至少开展2次内部培训课程，邀请外部专家进行培训的次数不少于4次/年。
培训预算设定为每人每年2000元。
为提高技术岗位高级技术人员比例，制定内部晋升计划和外部招聘计划。
内部晋升方面，建立技术人员能力评估体系，每年进行一次评估，选拔优秀技术人员晋升。
外部招聘方面，计划参加至少5次相关行业的招聘会，在专业技术人才招聘网站上发布招聘信息，招聘预算为5万元。
二、执行（Do）阶段1. 员工关怀计划的执行按照计划，人力资源部门与财务部门协作，调整员工福利结构，增加福利项目，如增加企业补充商业保险、提供更多的带薪休假天数等。
企业不同阶段的人力资源管理
企业不同阶段的人力资源管理随着企业发展的不断壮大，人力资源管理在各个阶段的作用和重要性也逐渐凸显。
有效的人力资源管理能够帮助企业招聘、培训和留住人才，推动组织的稳定与发展。
本文将分析企业在不同阶段所需要的人力资源管理策略和措施，助力企业实现持续成长。
一、初创阶段初创企业通常面临着资源有限、组织架构不完善、运营模式不稳定等挑战。
在这个阶段，人力资源管理的关键是招聘适合的人才，并建立一个灵活的组织架构。
1. 招聘和选拔初创企业需要寻找具备创新意识和适应能力的人才，以帮助企业快速发展。
在招聘过程中，可以采用灵活的渠道，如社交媒体和创业孵化器，来吸引潜在的候选人。
选拔阶段应注重候选人的技能、经验和适应能力，以适应企业快速变化的需求。
2. 建立灵活的组织架构初创企业需要建立一种灵活的组织架构，以适应快速变化的业务需求。
此时，可以采用扁平化管理结构，并强调团队合作和沟通。
此外，灵活的工作安排方式和弹性工作制度也能吸引更多的人才加入。
二、成长阶段企业进入成长阶段后，面临着业务扩张、人员增加和文化建设等挑战。
在这个阶段，人力资源管理的关键是培养和发展员工，确保组织的稳定和发展。
1. 培训和发展为了满足业务扩张的需求，企业需要注重员工的培训和发展。
可以开展内部培训计划或外部培训课程，提升员工的专业技能和领导能力。
此外，还可以建立导师制度，帮助新员工更快地适应新环境。
2. 绩效管理成长阶段的企业需要建立科学有效的绩效管理体系，用以评估员工的工作表现和贡献。
可以设立目标管理制度、360度评估或绩效考核奖励制度等，激励员工持续发展和超越自我。
三、成熟阶段企业进入成熟阶段后，面临的挑战通常是人员流失、组织沟通和文化保持等问题。
在这个阶段，人力资源管理的关键是维护组织稳定和提高员工的工作满意度。
1. 人才留住成熟企业需要制定有效的员工激励和留住政策，以减少员工流失率。
可以提供股权激励计划、灵活工作制度或职业发展规划等，激发员工的积极性和忠诚度。
人力资源四级
人力资源四级在现代企业管理中，人力资源的重要性日益凸显。
人力资源四级是指人力资源管理领域中的一种评级体系，用来评定一个企业或组织在人力资源管理方面的成熟度和水平。
通过人力资源四级评定，企业可以了解自身在人力资源管理方面的优势和不足，制定相应的改进计划，提升人力资源管理水平，从而更好地适应市场竞争和发展需求。
人力资源四级评定体系通常包括四个等级：初级、中级、高级和顶级。
不同级别对应着不同的人力资源管理水平和成熟度。
在实践中，企业可以根据自身实际情况选择适合的四级评定标准，进行评估和改进。
一、初级人力资源管理初级人力资源管理是指人力资源管理工作处于基础阶段的企业或组织。
这类企业通常缺乏完善的人力资源管理制度和流程，人力资源管理工作比较零散和被动。
员工的招聘、培训、绩效评估等方面存在不少问题和不成熟之处，人力资源管理的战略性和综合性不足。
二、中级人力资源管理中级人力资源管理是指人力资源管理工作有了一定基础和规范的企业或组织。
这类企业已经建立了一套相对完整的人力资源管理体系，包括人才招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利等方面的制度和流程。
人力资源管理的工作逐渐规范化和专业化，能够支持企业战略目标的实现。
三、高级人力资源管理高级人力资源管理是指人力资源管理工作达到较高水平的企业或组织。
这类企业在人力资源管理方面具有专业化团队和系统性的管理理念，能够有效地吸引、培养和留住优秀人才。
人力资源管理在企业战略中发挥了关键作用，成为推动企业发展的重要引擎。
四、顶级人力资源管理顶级人力资源管理是指人力资源管理工作达到最高水平的企业或组织。
这类企业在人力资源管理方面处于领先地位，具有世界一流的人才管理水平和能力。
人力资源管理在企业战略决策中发挥着至关重要的作用，成为企业竞争力和可持续发展的核心动力。
总之，人力资源四级评定是企业提升管理水平、优化人力资源配置的有力工具。
通过对自身人力资源管理水平的评估和定位，企业可以找准改进方向，不断提升管理能力和竞争力，实现可持续发展。
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法人力资源是企业最为重要的资源之一，在企业的经营中占据了极其重要的地位。
人力资源管理的好坏直接关系到企业的发展和经营成果。
职位评估是人力资源管理中的一个非常重要的过程，对确定各个岗位的薪酬、晋升和挽留等方面都有着至关重要的影响。
在职位评估的过程中，IPE海氏和美世国际职位评估法是值得推荐的两种方法。
IPE海氏指的是以工作内容、能力要求、责任与职等作为评估依据的一种评估方法。
这种评估方法首先要对各个岗位进行调查和了解，在了解了各个岗位的实际情况后，再根据工作内容、能力要求、责任与职等等方面，对各个岗位进行评估，最终确定岗位的金额等级。
在IPE海氏评估方法中，要尽可能的做到客观公正，考虑到各个因素的权重，以准确地评估工作和工作价值。
而美世国际职位评估法则是以工作技能、工作知识等因素以及所处的行业和地区背景作为评估依据的一种方法。
这种方法主要是通过根据其所处的行业和地区背景，将各个岗位分成不同的段，每个段都对应着特定的工作技能和工作知识。
随后根据评估的各项因素，比较出该岗位所处的段与其他段之间的差别以及其测量的价值，最终确定该岗位的金额等级。
这两种评估方法虽然有所不同，但都是在工作内容、职责和要求等方面进行综合评估，以确定各个岗位的薪酬和价值。
值得注意的是，在进行职位评估的时候，还需要考虑到外部环境对该岗位的影响，比如市场上该类型的工作的需求和情况等等。
职位评估是一项非常复杂和重要的工作，它直接影响到企业的效益和利益。
在进行评估的过程中，需尽可能避免主观性或不可说服性，否则就会导致评估结果远离实际情况。
此外，在两种评估法中，最主要的是要在评估过程中注意细节和数据，以便能够找到和解决问题，从而使评估结论更加准确和可靠。
总之，职位评估是企业人力资源管理中不可或缺的一环，其影响到企业的长远发展和经营成果。
而IPE海氏和美世国际职位评估法是两种值得推荐的方法。
在进行评估时，需要结合公司实际情况、工作内容、能力要求、责任等因素，进行客观公正的评估，从而为企业发展提供更有力的支持。
人力资源绩效考核标准
人力资源绩效考核标准一、背景介绍人力资源绩效考核是企业管理中的一项重要工作，通过评估员工的工作表现，为公司决策提供参考依据，并激励员工不断提升自身能力和业绩。
本文将阐述人力资源绩效考核的标准及其重要性。
二、人力资源绩效考核标准的确定1. 绩效目标的设定绩效目标是绩效考核的基础，应与公司战略目标相一致。
通过与员工沟通，明确设置可量化和可衡量的目标，并与员工进行协商，确保目标的合理性和可达性。
2. 考核指标的确定绩效考核指标应该具备客观性、可衡量性和可比性。
常见的绩效考核指标包括工作质量、工作量、工作效率和工作态度等。
考核指标的选择应根据不同岗位的特点和职责进行量化和明确。
3. 考核周期的确定绩效考核周期应根据公司的实际情况而定。
通常以年度为周期进行绩效考核，也可以根据不同部门或个人的情况，设定季度或半年度考核周期。
4. 考核方法的选择绩效考核的方法应多元化，可以采用定性和定量相结合的方式。
公司可通过员工自评、上级评估、同事评审、360度评估等方式进行考核，确保考核结果客观公正。
三、人力资源绩效考核的重要性1. 激励员工提升绩效考核能够激励员工积极工作，促进个人职业发展。
通过公正的绩效考核，能够让员工认清自身的优势和不足，有针对性地提升自身的能力和业绩。
2. 促进企业发展绩效考核结果能够为公司决策提供参考依据，能够发现并激励优秀员工，提高团队整体绩效。
通过绩效考核，能够及时调整组织结构，培养潜在人才，提升企业的竞争力。
3. 建立公平激励机制绩效考核能够对员工进行公正评估，形成公平激励机制，保障员工的权益。
公平的绩效考核能够增加员工对企业的认同感和归属感，提升员工的忠诚度和工作动力。
四、人力资源绩效考核的实施步骤1. 目标设定阶段与员工进行沟通，明确设定可量化和可衡量的目标，确保目标具备挑战性和可达性。
2. 过程管理阶段在工作过程中，与员工进行经常性的沟通和反馈，及时解决问题，为员工提供发展和成长的机会。
人力资源测评
人力资源测评题型：填空、名词解释、简答、论述、设计第一章人力资源测评概述本章小结1、人力资源测评是在人力资源管理的过程中，运用心理学、管理学、测量学、统计学等多门学科知识，通过心理测量、考试、履历分析、情景模拟等多种手段,对人的综合素质进行系统的测量和评价，从而为个人提供发展性咨询、为用人单为提供人才的录用、选拔、培训、诊断等咨询信息的系统工程.2、人力资源测评主要针对心理属性，属于间接测量,其结果具有相对性.4、按使用目的,人力资源测评可以分为：诊断性测评、预测性测评、配置性测评、开发性测评、选拔性测评和考核性测评.思考题1、人力资源测评的含义是什么？人力资源测评是在人力资源管理的过程中，运用心理学、管理学、测量学、统计学等多门学科知识,通过心理测量、考试、履历分析、情景模拟等多种手段，对人的综合素质进行系统的测量和评价，从而为个人提供发展性咨询、为用人单位提供人才的录用、选拔、培训、诊断等咨询信息的系统工程。
2、人力资源测评的特点有哪些？（一）人力资源测评主要针对心理属性。
就人力资源测评的对象而言，它主要是对个体的个性心理特征和个性倾向性的测量，包括能力、态度、理想、信念兴趣爱好价值观等.尽管身高等身体素质有时也被列入测量的范畴，但它们并不是测评的主要方面,因为对一个人事业的发展起决定性影响的还是其心理属性。
（二）人力资源测评属于简介测量这一特点是由测评对象即个体心理属性决定的。
人的心理属性是其实施社会行为的基本条件和潜在能力，是隐含在内的客观存在，看不见摸不着。
但它有一定的表现性，可以通过外在的行为特征进行间接的的推测和判断。
因此人力资源测评是间接测量不是直接测量.（三）人力资源测评结果不是绝对的人力资源测评毕竟是人对人的测评，首先，测评方案的设计和实施过程都是由人来完成，不同的人对测评目标的理解、测评工具的使用以及测评分数的解释也不同，因此结果也不可能完全一致；其次，被测人员的素质是抽象模糊的,其构成相当复杂，测评工具又有一定的局限性;此外,由于人力资源测评是在有限的时间内开展的,不可能掌握被测者的完全信息,而只能采用行为抽样的方法对部分要素进行测评，并根据行为样本的测量结果来推断全部待测内容的特征。
人力资源部考核指标及评估标准——KPI绩效指标
人力资源部考核指标及评估标准——KPI绩效指标目录一、部门绩效考核指标 ........................................................ 4 二、部门绩效考核评估标准 . (8)三、岗位绩效考核指标 ........................................................ 8 3.01 部门经理 . (8)3.02 人力资源主管 ......................................................... 8 3.03 招聘管理员 .. (9)3.04 培训管理员 ........................................................... 9 3.05 薪酬管理员 . (10)3.06 绩效管理员 .......................................................... 11 3.07 企管办主管 . (11)3.08 企划宣传员 .......................................................... 12 3.09 企业管理员 . (12)3.10 电子监控员 .......................................................... 13 3.11 总经理秘书 . (13)3.12 信息中心主管 ........................................................ 14 3.13 信息管理员 . (14)3.14 总机话务员 .......................................................... 15 3.15 档案管理员 . (15)3.16 总务主管 ............................................................ 16 3.17 总务管理员 . (17)3.18 办公室楼服务员 (17)3.19 公寓管理员 .......................................................... 18 3.20 招待室服务员 .. (18)3.21 行政总厨 ............................................................ 19 3.22 库管员 .. (19)3.23 总务会计 ............................................................ 20 3.24 车辆环卫主管 .. (21)3.25 驾驶员 (22)3.26 安全办主管 .......................................................... 22 3.27 消防管理员 (23)3.28 治安管理员 .......................................................... 24 四、岗位绩效考核评估标准 ...................................................26 4.01 部门经理 ............................................................ 26 4.02 人力资源主管 .. (27)4.03 招聘管理员 .......................................................... 28 4.04 培训管理员 . (29)4.05 薪酬管理员 .......................................................... 30 4.06 绩效管理员 . (31)4.07 企管办主管 .......................................................... 32 4.08 企划宣传员 . (33)4.09 企业管理员 .......................................................... 34 4.10 电子监控员 . (35)4.11 总经理秘书 .......................................................... 37 4.12 信息中心主管 .. (38)4.13 信息管理员 .......................................................... 39 4.14 总机话务员 (40)4.15 档案管理员 .......................................................... 41 4.16 总务主管 (42)4.17 总务管理员 .......................................................... 43 4.18 办公楼服务员 .. (44)4.19 公寓管理员 (45)4.20 招待室服务员 ........................................................ 46 4.21 行政总厨 (48)4.22 库管员 (49)4.23 总务会计 ............................................................ 50 4.24 车辆环卫主管 .. (51)4.25 驾驶员 (52)4.26 安全办主管 .......................................................... 53 4.27 消防管理员 . (54)4.28 治安管理员 (55)一、部门绩效考核指标权重序号考核指标数据提供指标说明 (%)人力资源部门经理、招(期内实际到岗人数?公司批准的招1 30配置完成率聘管理员募计划数)X 100%按公司统一模式(各部门员工对食堂、2 后勤服务满意度 20 公司各部门信息、环卫等后勤保障的满意度调查结果)5S现场3 20 根据通报文件按公司统一模式与安全管理企管工作计划4 20 部门经理根据工作总结按工作计划比较完成率5 培训满意度 10 培训管理员现场问卷调查结果合计 100第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册二、部门绩效考核评估标准绩效评估标准序权重考核指标 (%) 号优秀(100分) 良好(80分) 尚可(60分) 一般(40分) 差(0分)人力资源人力资源配置完成率人力资源配置完成率达人力资源配置完成率人力资源配置完成率人力资源配置完成率30 1 达到 ,以上。
人力资源评估报告
人力资源评估报告概述本报告旨在对公司的人力资源情况进行评估和分析，为企业的人力资源决策提供参考。
通过对人力资源的各个方面进行评估，可以帮助企业了解现有的人力资源状况，并为制定未来的人力资源管理策略提供基础。
人力资源数量分析首先，我们对公司的人力资源数量进行了分析。
根据统计数据，目前公司共有员工XXX人，其中男性占比XX%，女性占比XX%。
同时，我们还对不同部门的人员分布情况进行了分析，帮助公司了解各个部门的人力资源配置是否合理。
人力资源结构分析其次，我们对人力资源的结构进行了分析。
通过分析员工的学历、工作经验、职称等情况，可以帮助企业了解人力资源的结构特点。
我们发现，公司目前拥有一批高学历、丰富经验的员工，并且职称分布相对均衡。
这为公司的人才储备和人才培养提供了良好的基础。
人力资源流动性分析人力资源流动性是评估人力资源管理效果的重要指标之一。
我们对公司的员工流动情况进行了分析，并计算出员工流动率。
根据数据，公司员工的流动率为XX%。
与行业平均水平相比，公司的员工流动情况相对稳定。
员工满意度分析员工满意度是衡量人力资源管理效果的重要指标之一。
我们通过员工满意度调查问卷收集了员工的反馈意见，并进行了分析。
根据调查结果，公司员工的整体满意度较高，但仍有一些问题需要解决，如工作压力、晋升机会等方面。
建议基于对公司人力资源评估的结果，我们提出以下建议：1. 加强员工培训和发展，提升员工的综合素质和职业技能。
2. 关注员工的心理健康，提供良好的工作环境和工作生活平衡。
3. 优化人力资源的配置，确保人员在各个部门之间的流动合理。
4. 加强与员工的沟通和反馈机制，及时解决员工的问题和困扰。
结论通过对公司的人力资源进行评估，我们可以得出以下结论：1. 公司的人力资源数量合理，性别比例相对均衡。
2. 公司的人力资源结构较为良好，具备一定的人才储备和培养基础。
3. 公司的员工流动率相对稳定，但仍需关注与员工满意度。
4. 基于评估结果，我们提出了相应的建议，以进一步优化人力资源管理。
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第四部分项羽集团人力资源评估人力资源不仅是决定一个国家经济增长的关键因素，也是任何组织最有价值的一种资产，是主导组织持续发展的内在动力。
楚汉之争其实就是人才之争，人才的数量和质量并不一定能得天下，唯有合理的人力资源管理，方可得天下。
楚汉之争以项羽集团的破产而告终，项羽的失败并非他至死执迷不悟的原因———“天亡我，非战之罪”，而存在着政治、军事的等诸多因素，但最为根本的一条，就是人才的因素。
针对项羽集团的人力资源评估，学习小组将以“五个阶段，六大模块”的思路进行研究。
在忠于史实的基础上，以人力资源管理六大模块即规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理作为评估基本框架，按照集团成立、发展、转型、竞争、覆灭的五个阶段，条分缕析地来对项羽集团的人力资源进行评估。
虽然不同阶段的侧重点各有所异，但小组将通过凸显项羽集团人力资源管理成功之处、发掘导致集团失败的因素及缘由，以期对项羽集团的人力资源评估有全面、客观、准确的认知。
一、人力资源评估基本框架（一）人力资源规划评估1.人力资源规划评估必要性及内容人力资源规划是人力资源管理活动中牵一发而动全身的模块，是其他各模块实施的依据，人力资源规划能够确保组织人才在数量上、质量上、结构上、流动上都符合该组织的需求，促进该组织的发展。
人力资源规划评估是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。
人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。
事前结果预期：虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。
通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作。
评估时应对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。
实施后效果评价：这包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。
在评价规划制定过程时需要考虑的问题有：人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及这些人员在组织中被重视的程度；规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务、业务等其他部门的工作关系如何；有关各部门之间信息交流的难易程度；决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；人力资源规划在决策者心目中的价值。
对人力资源规划效果的评价主要包括以下几点：实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；实际的与预测的人员流动率的比较；实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；行动方案的收益与成本的比较。
在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本—效益的分析，经济上没有效益的规划是失败的；三是征求上级领导意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。
2.四象限法（二）人力资源招聘与配置评估1.人力资源招聘评估人力资源招聘是人力资源管理与开发的一项重要工作，企业能否招聘到所需人才关系到企业兴衰成败。
人力资源招聘是指企业为了实现组织目标，在人力资源规划和工作分析的基础上，通过发布需求信息来吸引具备一定条件的个人到企业应聘，然后运用科学的甄别手段从中选出适宜的人员予以录用，并将他们安排到企业所需岗位的管理过程。
人力资源招聘工作的最后阶段需要对人力资源招聘活动的全过程进行评价，对招聘工作做出总结，发现问题，分析原因，找出不足，为下次招聘提供经验。
人力资源效果评估属于事后控制工作，主要包括招聘成本效益评估、录用人员数量评估、录用人员质量评估三个方面。
（1）录用人员数量评估录用人员数量评估包括录用比、录用完成率以及应聘比三个方面。
计算公式如下:应聘比= (应聘人数/计划招聘人数)×100%招聘完成比= (录用人数/计划招聘人数)×100%应聘比= (应聘人数/计划招聘人数)×100%应聘比越大，说明招聘的效果越好，招聘完成比大于等于100% 时，说明已完成了招聘的工作。
（2）录用人员质量评估录用人员质量评估是对录用人员能力、素质、潜力等各方面进行测评，并通过一定时期内的工作绩效，晋升人数比例，以及实习期后留在企业工作的员工占原招聘新员工数量的百分比进行定量评估，并根据工作表现等情况进行跟踪评估，反映其真实表现。
（3）招聘成本效益评估。
招聘成本评估。
招聘成本评估是指对招聘过程中发生的费用的评估，包括直接成本和间接成本。
其中，直接成本包括招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用及其他费用; 间接成本包括内部提升费用、工作流动费用。
招聘成本是鉴定招聘效果的一个重要指标，如果成本低，而录用人员质量高，意味着招聘效率高，反之，则意味着招聘效率低。
同时，成本低，录用人数多，说明招聘成本低，反之，则说明招聘成本高。
成本效用评估。
成本效用评估是对招聘所产生的效果进行分析，主要包括: 招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析以及人员录用成本效用分析。
成本效用越高，说明相应环节的成本产生的效果越好; 反之，表明效果不佳。
招聘收益—成本比。
招聘收益—成本比越高，说明招聘工作越有效，收益越大，反之，则说明效益低。
（4）招聘方式评估招聘方式评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。
正确性和有效性是对测试方法的基本要求，只有正确性和有效性达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其做出正确的决策。
其中，正确性主要指招聘方法的可靠性，而有效度主要指招聘方法的精确性。
2.人力资源配置企业人力资源配置，是把符合岗位要求的优秀人才合理地安排到其最适合的岗位，使人才充分发挥工作积极性，运用所学为企业创造更多的价值，同时在这个过程中充分发展潜能，实现个人的自我价值。
人力资源配置的目标将合适的人放置到合适的岗位，实现个人能力与岗位要求的有效匹配，更好的发挥个人价值和团队力量，实现企业的战略发展目标，推动企业的持续发展。
（1）人力资源配置原则评估①因事择人原则是区别于以往部分企业存在的因人设岗现象，以实际工作的需求为基础，以岗位对人员的具体要求为标准，对各类人员进行合理配置。
②用人所长原则：是指员工配置要用人所长、避其所短，应该综合分析员工的优势和不足，以充分发挥员工的特长为标准，将员工与岗位的和谐统一为准则。
每一个岗位对员工的要求各有不同，应该结合岗位职责和工作性质，选择最合适的人从事做合适的工作。
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。
后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。
每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。
用人所长有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己长处的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其长处的岗位上。
③内部为主原则每个企业内部都有其人才。
应在企业内部建立起人才资源的开发机制与人才的激励机制。
这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。
从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。
但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。
当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
④动态平衡原则处于动态环境中的企业是在不断变革和发展的，企业对员工的要求也在进行不断的变化，员工在工作中会得到锻炼和提升，所具备的工作能力也会逐步加强，因此需要进行动态管理，当岗位需求有变化，或是员工能力达到其他岗位条件时，要进行重新调整，达到更好的人力资源管理。
（2）人力资源配置方式评估①以员工为标准进行配置。
对员工进行岗位测试，选择最高得分者任用，这种方法要求测试内容全面丰富，对员工的各项素质能够进行综合评价。
②以岗位为标准进行配置。
当岗位出现空缺时，以岗位的需求为依据，结合岗位说明书选择最符合要求的员工。
③以双向选择为标准进行配置。
这种方法综合了以上两种配置方法，充分考虑员工和岗位双方的因素，最终通过有效配置达到岗位需求的满足和员工能力的发挥。
这种方法所产生的工作效率最高。
三、人力资源培训与开发评估人力资源培训与开发的重点在于“通过计划性的学习和分析来帮助员工提高个人关键技术能力，以便胜员工的工作岗位”。
有效的人力资源培训和开发工作，才能提高企业员工的工作效率和企业的经济效益，实现员工和企业的双赢局面，才能不断提升企业的核心竞争力。
人力资源战略的最终落脚点是通过智力资本投资和组织、团队、个人的学习，即通过人力资源的培训与开发来发挥人力资源优势。
人力资源培训(Training)与人力资源开发(Development)是两个既相联系又相区别的概念。
培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，培训与开发总是被看作是相互联系的系统，培训是开发的基础，而开发则是在培训基础上的有针对性的提高或知识的不断更新。
两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
1.人力资源培训的作用（1）人力资源培训可以让员工尽快进入角色研究发现，新员工在刚进入组织的一个过渡期内（通常是3-6 个月），将会依据自己对组织的感受和评价来选择自己如何表现，决定自己是要在组织谋发展还是将其作为跳板。
因此，许多发展比较成功的组织会通过系统的定向培训，尽可能地消除新员工的种种担心和疑虑，让他们全面、客观地了解其工作环境、组织氛围及新工作所需要的知识和技能，以促使新员工尽快进入角色。
（2）提高员工工作绩效通过对员工进行有效的培训和开发，使员工的知识结构得到更新，工作技能明显提高，人际关系得到改善。
（3）为组织造就人才有效的培训会使员工的知识水平、技术能力及人际关系的处理能力都得到强化，从而使员工成为某一领域的专门人才。
（4）改善员工工作态度，增强组织的稳定性通过培训，员工可以提高自己胜任工作的能力，也可以帮助组织改变不良的管理实践，从而使员工对组织产生新的认识，在一定程度上改变员工的工作态度，缓解员工队伍的波动情绪。
（5）有助于提高和增进员工对组织的认同感和归属感通过培训，可以使组织中具有不同的价值观、信念、工作作风的员工和谐地统一起来，为了共同的目标而各尽其力。
（6）促进组织变革与发展，使组织更具有生命力和竞争力组织发展的内在动力就在于组织的不断创新。
员工的培训与开发，为组织发展提供了智力资源，使组织不断调整自己的战略，朝更高的目标迈进。