关于肯德基成功之处 科技论文
论KFC在中国的成功之道
论肯德基在中国的成功之道身为一个中国人，我曾经无数次的问过我自己内心这样一个问题：为什么我们中国的美食不能够走向全球？为什么我们自己的餐饮品牌不能够像肯德基一样可以开遍祖国的大江南北？为什么我们中国的企业不能基业长青？4年前正是带着一个如此简单却又复杂的问题，深入肯德基基层进行为期四年的实地研究。
下面我将通过我理解的“术”和“道”进行一一分析论证，以自己在肯德基的亲身经历和同行中的所见所闻进行交流，将通过专业视角来诠释中国的企业在全球企业中经营管理中的差距。
其实与其说是肯得基等外资品牌打败我们，不如说是我们被自己打败的。
中国人很聪明，做任何事情都喜欢留一手，永远只知道盘算怎样分蛋糕却不懂的如何去把蛋糕做大做强。
永远喜欢把绝密配方掌握在所谓的自己人手里，可悲的是最后还是被自己人所出卖。
外国人做事情喜欢讲究科学性、系统性、公平性，永远喜欢用数据说话，用事实说话。
在他们心中是宁愿相信数据也不愿意相信人言的，在工作当中彼此并不存在交情只有下班后的友情。
中国人做事情的方式很喜欢单打独斗强调个人英雄主义，而外国人更喜欢团队一起做讲究协同作战。
中国人做事情总是习惯性把利益摆在前提，而外国人做事情的总是习惯性的把责任放在前提。
也许正是中西文化中的这种差异，才会导致各自的思维习惯不同。
但是不管怎样，我认为西方的企业在经营方面确实比我们中国人做得好。
值得我们借鉴和学习人家的先进理念，先进的管理方法，通过这种学习可以快速提升我们的综合竞争力，大家一起努力来完善我们中国的餐饮行业以及全体企业的健康发展。
一个企业如果它不盈利，它就没有存在的价值。
一个企业如果没有自己的核心竞争力，在残酷的市场中它就没有一席之地。
所谓的市场无非就是三流合一的综合体现，三流即所谓的：人流、物流、资金流。
人流可以分解为客户、供应商、人才等等。
物流可以分解为原材料，设备等等，资金流可以分解为现金、股票、支票等。
所有的企业在经营过程中无非就是：市场管理、财务管理、人力资源管理、采购与供应商管理、营运管理、品质管理、信息管理等等，下面我也将按上述所说的顺序进行一一分析。
肯德基的成功之处
肯德基的成功之处肯德基成功因素分析肯德基的成功因素是多方面的。
比如,作为一个国际性的餐饮企业,肯德基很好地做到了本土化,将全球化与本土化恰到好处地结合在一起;肯德基的餐厅选址至今未出现任何闪失;肯德基使用一套完整的,经过实际操作、验证的餐厅运营管理系统,以维持高质量的服务;肯德基拥有一套完善的危机管理系统,这样在面对困难时就能够快速、正确地进行处理。
1.全球化与本土化结合。
跨国公司所面临的一个非常重要的问题就是在多元文化条件下,如何克服异质文化的冲突,发挥多元文化的优势,对企业进行有效的管理。
肯德基通过将全球化与本土化相结合,打出“为中国而改变,全力打造新快餐’’”的口号。
肯德基的本土化内容主要包括以下几个方面:首先是人才本土化。
肯德基着力培养和提拔本地人才,从一开始,就聘用一批由中国香港、台湾地区及亚洲其他地区和国家的华人所组成的核心领导层,他们富有激昂的创业热情,并且具备多年的快餐行业从业经验,同时又对中国的语言、文化、地理、历史、风俗习惯比较了解。
正是这样一个既具有行业经验又深刻了解中国市场的领导层,能够在最短的时间内做出最正确的判断。
其次是产品本土化。
中国的北方人偏好牛羊肉,但在中国的南方,猪肉及鸡肉则受到大众的喜爱,总体来看,中国人对鸡肉的需求是大于牛肉的,这也是麦当劳在中国市场不及肯德基的一个原因之一。
肯德基以“原味鸡”名闻世界,但中国人不像美国人那样喜爱鸡胸的“白肉”,因此肯德基从一开始就不断揣摩中国消费者的口味,不断推出了很多具有中国特色的产品:如珍鲜四宝粥、培根鸡蛋灌饼、红萝卜面包、墨西哥/老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤、番茄蛋花汤、盐酥半翅等菜式。
有许多人中国人都喜欢吃辣,肯德基就针对这种偏好推出了香辣鸡腿堡、川辣嫩牛五方、辣鸡翅等产品。
最后是供应商本土化。
使肯德基的供应链本土化,发展本地供应商,能够很好的满足中国人民对饮食的需求,有效的降低采购成本,中国百盛供应链的整合以及本土化在1998年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。
浅析肯德基的成功
在世界的各个角落，在中国的每个城市，我们常常会看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮，永远就是这个笑容。
而这个和蔼可亲的老人就是我们即将谈到的著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志。
下面，就请大家跟着2010级国贸（商务）2班刘继卢静卢坤敏罗荣霞罗翼去探寻肯德基的成功之路……肯德基（Kentucky Fried Chicken ），是来自美国的著名连锁快餐厅。
世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。
主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。
肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司。
至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
一、肯德基的外部环境我们首先来看看KFC 的一般环境，也就是它的宏观环境。
包括：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。
（见图1）图1 一般环境构成图首先，对于快餐业来说，技术发展对该产业的影响并不大，并且也一直处于比较稳定的发展状态，因此不作分析。
而政策法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。
但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而作出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素鸡生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。
一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。
肯德基的案例
肯德基的案例肯德基（KFC）是全球著名的连锁快餐品牌，其独特的产品和服务理念使其在全球范围内拥有广泛的影响力。
肯德基的成功经验不仅体现在其产品和服务上，更体现在其营销策略、品牌形象和企业文化上。
本文将从多个角度对肯德基的案例进行分析，以期能够从中汲取经验，为其他企业的发展提供借鉴。
首先，肯德基的成功离不开其独特的产品和服务理念。
肯德基的产品定位明确，主打炸鸡和汉堡，口味独特，深受消费者喜爱。
同时，肯德基在服务方面也做到了极致，快捷、友好的服务让顾客感受到了家的温暖。
这种独特的产品和服务理念，使肯德基在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的口碑和信赖。
其次，肯德基在营销策略上也做到了非常出色。
肯德基善于利用各种营销手段，包括广告、促销活动、公关活动等，将品牌形象深入人心。
例如，肯德基在中国推出的“肯德基全家桶”广告，通过温馨、欢乐的形象，成功吸引了大量消费者，成为了中国快餐市场的领军品牌。
此外，肯德基还善于利用社交媒体等新兴营销渠道，与消费者进行互动，增强了品牌的影响力和号召力。
除此之外，肯德基的品牌形象和企业文化也是其成功的重要因素。
肯德基以“家庭快乐”为品牌主张，倡导快乐、友爱、分享的生活方式，融入到其产品、服务和营销活动中。
同时，肯德基还积极参与公益活动，履行企业社会责任，树立了良好的企业形象。
这种积极向上的企业文化，使肯德基在消费者心中建立起了良好的品牌形象，为其长期稳定发展奠定了坚实的基础。
综上所述，肯德基的成功经验值得我们深入学习和借鉴。
无论是产品和服务理念、营销策略，还是品牌形象和企业文化，肯德基都做到了极致，为其他企业树立了良好的榜样。
希望其他企业能够从肯德基的成功经验中汲取营养，不断提升自身的竞争力，为社会和消费者创造更大的价值。
KFC在中国的成功之道
KFC在中国的成功之道在餐饮文化迅速发展的今天,快速便捷成为我们所追求一种用餐方式。
而快餐业的兴起正符合了我们的需求。
作为快餐业的代表领军人物——肯德基,其美观整洁的环境、真诚友善的接待、准确无误的供餐、优良维护的设施、高质稳定的产品、快速便捷的服务的严格标准,注重细节的理念,正是其迅速在中国市场发展壮大的原因。
以下是店铺为大家整理的关于肯德基成功之道，欢迎大家前来阅读!肯德基成功之道管理之道——用标准化化繁为简分享人：餐厅优化部副总裁张朝阳先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。
当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?餐厅优化部在其中承担着重要的职责。
这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。
优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。
肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。
步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。
新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。
从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。
直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
浅析肯德基的成功
肯 德 基
肯德基在世界80个国家和地区拥 有连锁店数仅为 11000多家，而麦当 劳目前在世界 121 个国家和地区拥有 超过30000家店，全球营业额约406.3 亿美元。按理说，这样的实力对比， 麦当劳胜过肯德基合情合理、毫不意 外，然而很奇怪的是，在中国市场， 整个局面却恰恰相反。
进入中国的时机及选址的正确性 一般选址步骤：1.商圈的划分与选择； 2.聚客点的测算与选择。 跟进策略： 因为肯德基与麦当劳市场定位相似， 顾客基本上重合，所以我们经常看到某条街道一边 是麦当劳，一边是KFC。而麦当劳在选择店址前已 经做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可以 省去考察场地的时间和精力，还可以节省许多选址 成本。 进入时期西方文化和中国特色相结合战略的制定 成熟期制定中西方相结合的战略 特许经营方式的建立
肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国 的著名连锁快餐厅。世界上的第一家肯德基由哈 兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。 主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。肯德基的经 营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品 重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润 。其发展迅速，到目前为止，已成为中国最大、 发展最快的快餐企业。
供应商。肯德基的供应商主要是食材供应商，因 为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉 等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁 并不大。 消费者。主要指消费者讨价还价的能力。虽然不 会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考 虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。 因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时 尚潮流的食品来吸引消费者。
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全 世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年 就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二 十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当 劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直 营店，没有一家是特许店。 特许人所具备的条件； 特许加盟模式； 特许费； 合同契约； 培训。
肯德基品牌论文---精品管理资料
肯德基作为一个异域的西方文化品牌为什么能够在中国领跑餐饮业呢?而中国自己却没有一个强有力的餐饮品牌能够，与西方的品牌一决雌雄呢？更不必去说能够渗透到国外的餐饮文化品牌了。
中国的餐饮品牌像全聚德、俏江南、陶然居、小肥羊等也仅仅只是一个小范围地区性餐饮品牌，始终没有走出它原来固有的经营模式与销售模式。
肯德基在中国的快速发展值得我们深刻借整。
一、肯德基在中国的现状。
肯德基早在1973年就进军香港市场,1973年6月,第一家开业，1975年所有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。
原因是:他们只考虑到美国的文化，在香港运用与美国相同的运营方法。
没有认识到香港地处亚洲消费者的文化、口味等于美国不同，与此同时两个国家之间经济发展水平也存在很大的差距。
肯德基提供的产品不适应当地的风土人情,品牌宣传也不符合当地的文化风俗。
肯德基正因为没有深刻认识香港文化与本土文化的差异，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展，没有在适当的时机协调两种文化的差异，才会导致进军香港的失败。
认识到以上原因后，肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的北京，以此为起点,肯德基开始摸索，不断了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式，到现在肯德基在中国大陆的连锁店已发展壮大到几千家。
二、肯德基成功策略浅析（一)营销定位及策略准确首先，肯德基以家庭成员为目标顾客，营销的熏点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。
所以，在儿童身上肯德基花费了大量精力，如在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品,节假日备有玩具礼品等.肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值.其次，在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”,这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。
60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等,以其独特的鲜香口味广为顾客称道。
肯德基论文
肯德基论文《肯德基的成功之路》摘要：本论文以肯德基为研究对象，探讨了肯德基在全球范围内的成功之路。
通过对肯德基的历史发展、战略构建、品牌经营和全球化策略等方面的分析，揭示了肯德基成功的原因和经验，为其他企业提供了借鉴和启示。
第一章引言1.1 研究背景1.2 研究目的和意义1.3 研究方法和框架第二章肯德基的历史发展2.1 创始人 Colonel Sanders2.2 肯德基的创立与发展2.3 肯德基在美国市场的崛起第三章肯德基的战略构建3.1 产品战略3.2 价格战略3.3 渠道战略3.4 促销战略第四章肯德基的品牌经营4.1 品牌定位与形象塑造4.2 品牌推广与广告策略4.3 品牌管理与维护第五章肯德基的全球化策略5.1 全球化发展背景5.2 进军海外市场5.3 本土化运营策略5.4 全球商业伙伴关系建设第六章肯德基成功的原因和经验6.1 产品创新和品质保证6.2 市场定位和消费者需求洞察6.3 经营模式创新和区域化运营6.4 人才培养和团队管理第七章结论7.1 主要研究发现7.2 研究成果的局限性与展望通过对肯德基的研究分析，本论文主要得出以下结论：- 肯德基的成功得益于其长期坚持的品质保证和产品创新。
- 肯德基善于抓住市场机会，准确把握消费者需求，因此能够不断推出深受消费者喜爱的产品。
- 肯德基在全球化过程中采取了本土化运营策略，通过与本地合作伙伴建立紧密合作关系，有效地融入了各国市场。
- 肯德基重视人才培养和团队管理，建立了高效的运营体系，并为员工提供良好的培训和发展机会。
然而，本论文的研究还存在一些局限性：- 由于数据和信息的有限性，本研究未能对肯德基的战略实施进行深入剖析。
- 本研究主要基于二手资料和文献分析，缺乏一手实地调查和相关数据支持。
- 本研究的结果和结论仅针对肯德基，并不具有普遍性。
展望未来，可以进一步扩大研究范围，深入探讨肯德基的战略实施和市场影响力。
此外，可以采用更多的实地调研和数据分析，提供更具可靠性的研究结果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
科技论文学院:应用技术学院班级:09机电02班姓名: 朱利超学号:30912030212肯德基的成功之处摘要：肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业,肯德基的名字KFC,是英文Kentucky Fried Chicken的缩写,这个标志已成为全球有口皆碑的著名品牌。
1952年,首家被授权经营的肯德基餐厅建立。
关键词：人才本土化，团队与精神，连锁经营。
引言：肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC。
是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。
主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。
严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。
肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL 以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。
作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
我们欢迎您成为这个充满活力与理想的的一员一、肯德基进入中国的基本情况肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。
截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。
2003年中国肯德基实现营业额84亿元。
连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。
二、肯德基在中国的发展经验（一）实施本土化战略肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。
1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。
目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。
其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。
2、产品本土化。
有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。
“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。
3、供应商本土化。
有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。
2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。
4、健康理念本土化。
将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。
不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
5、企业形象本土化。
坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。
积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。
目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。
（二）推行标准化体系肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。
使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
1、食品品质标准化。
重点控制三个环节：一是原材料质量关。
从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。
二是工艺规格关。
所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。
如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。
三是产品保质期。
如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。
2、服务质量标准化。
强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。
把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
3、就餐环境标准化。
强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。
细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。
4、暗访制度标准化。
在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。
（三）发展连锁经营连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。
从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。
实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。
加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉培训,加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。
加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。
（四）建设企业文化肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。
1、餐厅经理第一。
把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的‘连锁’，整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。
该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。
2、群策群力、团队合作。
每年举办“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。
3、鼓励先进、表彰杰出。
不断对优秀员工进行表彰和认同。
如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。
（五）强化员工培训在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。
1、寻求适应企业发展需要的员工。
具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。
2、教育与培训。
建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。
如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。
3、员工绩效评估。
对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、可行和可衡量的工作任务）计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。
坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。
（六）建立连锁保障系统肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。
其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。
1、完整的开发策略。
肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。
2、科学的开发系统。
新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。
选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制，从而确保科学决策。
开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研究解决方案。
选址分三步进行：首先是市场调查，进行“开发网络规划”，确定优先顺序；其次是划分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标；再次是聚客点的测算与选择。
3、科学的开发工具。
肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。
三、肯德基的企业文化肯德基是百胜餐饮集团旗下一个最着名的品牌，“餐厅经理第一”便是百胜集团多年来树立的一个最重要的企业文化。
切莫小看这简短的六个字，这可算是百胜集团的一句“六字真言”。
首先“餐厅经理”意思明白无误，所以解析这句话的关键就在于“第一”。
“第一”在历史上衍生出许多词，如：桂冠、鳌头、夺魁、领衔等；另外它还具有重要的社会效应，通常人们对那些处于第一的人或事更关注、向往，并产生深刻的记忆，所以“第一”具有重要的社会价值。
现在再回到句子，仔细揣摩便会发现其中蕴藏两层涵义。
一层涵义是：餐厅经理对企业的贡献、作用第一，对餐厅的管理所肩负的责任第一。
从中可看出百胜集团对“餐厅经理”这一岗位是何等的重视。
换言之，在肯德基身为一个餐厅经理，其价值是最被企业所认同的，这也意味着餐厅经理将获得较高的薪资待遇及企业奖励。
“餐厅经理第一”的另一层涵义是：餐厅经理要做到第一、保持第一，并且告诉普通员工：只要成为第一，就能做餐厅经理！这样，在肯德基公司内部便形成了一种良性的、强势的竞争机制与氛围；这对于公司可起到积极地、提高生产率的作用；而对于员工个人，则将促使员工去改变自我、重塑自我，并通过不断提升、完善自我而最终使自己达到在一个行业卓越的地步。
“群策群力，共赴卓越”是百胜餐饮集团树立的另一个企业文化，同时也是令人深为佩服的一个文化。
因为从中可看出，百胜集团已不只把经营管理着眼点放在自身，而是放在包括企业、员工个体、协作厂商、合作合资伙伴等的整个产业链。
一个卓越的肯德基尚算不得卓越，百胜眼里的卓越是：在远景目标的引导下，通过沟通、彼此积极配合与共同努力，要让整个产业链这个大团队共赴卓越。