TCL全球化战略方案
T C L全球化战略方案(总7页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除TCL全球化战略分析摘要：当前，经济全球化已经成为世界经济不可逆转的一种趋势，在所有的经济体都不可避免的参与经济全球化的情况下，本文首先对于相关的文献资料进行立了综述，之后本文从市场营销策略组合的角度提出了TCL向欧美市场进军时所存在的一些困境，主要包括在产品的生产、营销的渠道、促销的策略以及产品的定价上面，最后，针对其市场营销策略存在的不足，笔者从四个方面，相应的给出了一些建议。
关键词：TCL 全球化市场营销TCL全球化战略分析1. 引言20世纪80年代中后期，尤其是90年代初期以来，经济全球化已经成为世界经济不可逆转的一种趋势，越来越多的被更多的学者、企业家普遍接受。
世界上基本上每一个经济体、国家、企业都不可避免的卷入到经济全球化的浪潮之中。
同时，我们应该看到经济全球化既是机遇，同时也是一种挑战，任何国家、企业都必须正确处理所面临的国际经济问题，抓住机遇，规避风险，以期在经济全球化中获得最大的利益。
在这样一个背景下，我们将详细的探讨TCL 的国际化之路。
2. 文献探讨关于经济全球化的概念，至今没有一个公认的定义，自1985年美国经济学家T.莱维首次提出经济全球化的概念，包括OECD、IMF以及联合国贸发会议等经济组织都曾对全球化给予一定的定义。
而当前，笔者较为赞成著名经济学家S.奥斯特雷（1990）提出的较为简单的定义----所谓经济全球化是指生产要素在全球范围内广泛流动以实现资源最佳配置的过程。
对于经济全球化理论的探讨，笔者认为主要包含了发达国家的对外直接投资理论、发展中国家的对外直接投资理论以及当前广为流行的价值链理论。
发达国家的对外直接投资理论对于发达国家而言，海默（1970）认为跨国公司垄断优势是外部市场不完全的结果，而市场的不完全性主要体现在产品和生产要素的不完全、规模经济导致的市场不完全、政府干预经济导致的市场不完全、关税及其它赋税导致的市场不完全，最终形成了垄断优势理论；而雷蒙德通过引入国际寡占市场行为理论来解释跨国公司的对外直接投资行为，并将产品生命周期理论定义为基于创新的寡占阶段、成熟的寡占阶段和衰退的寡占阶段（雷蒙德，1974）；日本学者小岛清（1978）则认为对外直接投资应该从本国已经处于或者即将处于比较劣势的产业，即边际产业开始，并依次进行；以加拿大学者拉格曼为代表的学者们则提出了内部化理论，解释了跨国公司产生的原因；邓宁（1981）在总结前人观点的基础上，提出了以垄断优势理论、内部化理论、区位优势理论为核心的国际生产折中理论，被誉为发达国家对外直接投资理论的“集大成者”。
发展中国家的对外直接投资理论就发展中国家而言，其对外直接投资理论主要包含了以下：小规模技术理论认为发展中国家跨国公司主要存在三个方面的优势特征：拥有为小市场需要提供服务的小规模生产技术、发展中国家在民族产品的海外生产上所独具的优势以及低价格优势（.威尔斯，1983）。
而英国经济学家拉奥（1983）则从技术变动的角度以印度为研究对象，对发展中国家的竞争优势和投资动机进行了深入的研究之后认为：即使发展中国家跨国公司的技术特征表现为规模小、标准化和劳动密集的性质，但是技术变动性本身能够使其同样拥有竞争优势。
而这最终形成了技术地方化理论；投资发展阶段理论则认为一国的所有权优势与区位优势与引进外资正相关，与对外直接投资负相关（邓宁，1981）；坎特维尔（1991）则试图从动态化与阶段化的角度分析发展中国家的对外投资。
价值链理论而当前，最受欢迎的全球化理论莫过于价值链理论。
该理论认为每个企业都是原材料采购、生产、销售、经营等一系列行为组成的一个集合，这些行为称之为企业的价值行为，共同构成了企业的价值链，为了寻求在价值链上的优势，企业必定要追寻国际市场，从而促进了全球化的进程（迈克尔.波特，1985）。
3.对于TCL企业全球化战略的分析需要说明的是，鉴于篇幅的限制以及笔者的能力，在这一部分里面，笔者选取了TCL全球化策略市场营销中存在的问题进行详细的阐述，因为细数TCL 的全球化方略，我们发现其在产品、渠道、营销、定价等方面依旧存在一些问题。
TCL的全球化发展简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，但是TCL真正的全球化进程是从上个世纪末的彩电行业开始的，1999年，TCL彩电正式进入越南市场，并迅速获得成功。
在TCL 看来,全球有三个最完整的市场, 这三个市场分别是中国,欧盟和美国。
顺利占领了中国市场之后，TCL开始把战略的眼光放在欧美市场，TCL采取兼并重组的模式来布局欧美区域市场，通过先收购了德国施耐德（2002年），作为进入欧洲的桥梁；其次收购了美国高威达（2003年），进入美国；2004年1月，TCL 并购法国汤姆逊彩电业务，成立TTE；2004年4月，TCL收购法国阿尔卡特移动电话业务，同年9月正式运营。
借助这两家公司原来的业务以及现成的渠道，TCL开始真正进入了欧美市场。
然而，到2006年，TCL进军欧美市场的结果并不尽如人意，下半年，TCL集团终于公告：结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售，这标志着TCL在欧洲市场的失败；2006年之后，TCL国际化进程逐步走向平稳，但是其市场营销上依旧存在一些问题。
探讨TCL全球化策略中存在的问题伴随经济的进一步向前发展，买方市场在全球范围内已经真正形成，消费者的特殊性需求也在增加，这种情况下，市场的进一步被细分成为不可逆的趋势。
在当前的市场营销组合中，你首先应该生产出消费者所满意的产品，能够吸引他们的购买欲望，之后还要建立自己的分销渠道，再之后你需要根据市场的需要去促销你自己的产品，努力的说服消费者将他们的购买欲望转化为实际的购买力，最后你还需要根据你的成本、利润等情况为自己的产品确定一个合适的价码。
遗憾的是，在全球化的进程中，TCL在每一个环节上都不尽完善。
产品策略从2010年TCL产品的销售线来看，不难发现，由于在国内产品市场的细分依旧不是很明显的情况下，TCL的市场占有份额依然十分巨大，而放在欧美市场，在买方市场确立，消费者个性需求不断增加的现实下，TCL的产品策略确实存在问题：根据GFK的数据来源，其高端产品85HZ背投电视等在欧美市场具有良好的销量，但其一些低端品牌并不受欢迎。
然而，令人不解的是，TCL产品的主线依旧不是高端品牌，很多型号销量低，利润也低，存货巨大，畅销的供应不足，不畅销的又不断供应，造成资源和资金占用，增加了运营成本。
分销策略分销渠道是将产品从供应商经由中间商最后到达消费者的渠道，分销是市场营销组合中十分重要的一个部分，不论对于供应商、零售商、中间商或者是消费者而言，都具有重要的作用，是产品进入市场的唯一路径。
根据GFK的一组数据来源，欧洲的渠道的专业化水平还是十分高的，63%的渠道份额是采用家电连锁和采购联合，TCL在欧美的分销渠道也主要是这些。
但是，当前随着互联网技术的飞速发展，很多本地品牌开始更多的涉足网上商城的渠道，可以预知的是网上购物也必将成为以后的一大潮流，而TCL的跟进却稍显滞后。
促销策略众所周知，促销之中最主要的做法是广告，而TCL在欧美市场上，由于其销量的并不尽如人意，因此，其拥有的广告费用是很低的，这从一定程度上限制了其在欧美市场的发展；同时，TCL在促销的环节做得也不是很好，比如索尼在欧美市场采取了买笔记本电脑送微型数码相机的促销活动，广受欢迎，而TCL 在这点做得并不好。
定价策略企业产品的定价，直接和利润、销售额等有关，价格策略的成功与否，关系到产品的销量和企业的盈利，以及企业和产品的形象。
然而TCL在定价上面做得并不理想。
首先TCL的定价并不符合其市场角色定位，TCL的定位要体现出“高性价比”的特点，但是事实上与同类产品相比，其价格并没有太多的优势；其次，不同档次产品的定价应该有所差距，高端产品初进入市场时，由于先入效应，可能会更多的获得利润，价格区间可以稍微调高，一般产品由于替代性等原因，价格不宜过高。
但事实上，TCL在这一块做得并不好。
4．TCL全球化市场营销策略的完善之道在全球化竞争已经成为不可逆转的历史趋势之后，中国企业的全球化进程现在正在缓慢的前进之中，TCL在经过初期的合资并购失败的痛苦后，必须开始重新调整其欧美业务，用更精简的组织结构、更低的运营成本、更适合的市场营销策略来适应新的国际化竞争的需要，面对全球化的挑战。
为了迅速恢复企业的业绩，TCL在保留传统的一些优势的基础上，应该结合自身特点来针对欧美市场重新制定营销策略。
在这一部分里面，我们将根据上一部分对TCL市场问题、机遇的分析，结合TCL的具体情况，提出一些合适的市场营销组合策略。
在产品方面，TCL应该通过对产品线的评估来聚焦资源，开发适销对路的新产品，尤其是在欧美市场之中，应该努力开发像85HZ背投电视这样的高端产品，已能够迎合欧美市场消费者的需要，对于低端产品，要给予一定程度的限制；在营销渠道方面，再保留以原来的家电连锁和采购联合最主要的专业化的营销渠道的基础上，大力的发展网上营销，更好的利用计算机网络的优势，迅速抓住网络营销的市场；在促销方面，面对不同的产品和目标市场，采取广告促销、营业推广、人员促销、公共关系相结合的市场推广方案，更好的打动消费者，满足他们的欲求，在保持现有以Thomson为主的销售业绩稳步增长的情况下，快速拓宽TCL品牌市场；在定价方面，根据不同的市场细分，采用差别定价以及不同折扣的方法，在提高市场占有率、品牌影响力的同时，保证了TCL欧美和分销商的利润。
通过以上一系列的综合市场营销活动，TCL在欧美地区的发展应该会变得更加有竞争力，这也将最终保证他们在越来越激烈的市场竞争中获得恢复性的和持久的发展。
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TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
tcl品牌简介
tcl品牌简介引言概述：TCL是一家全球知名的电子产品制造商，总部位于中国。
自成立以来，TCL一直致力于为消费者提供高品质、创新的产品。
本文将从TCL的历史背景、产品线、技术创新、市场份额和未来发展等五个方面，详细介绍TCL品牌的简介。
一、历史背景：1.1 成立背景：TCL成立于1981年，最初是一家小型磁带厂，随后逐渐转型为电子产品制造商。
1.2 发展历程：TCL在过去几十年里取得了长足的发展，逐步扩大了产品线，并在全球范围内建立了广泛的销售网络。
1.3 全球化战略：TCL积极推动全球化发展战略，通过收购国际知名品牌和建立合资企业，加强了在全球市场上的竞争力。
二、产品线：2.1 电视产品：TCL是全球领先的电视制造商之一，提供各种尺寸和类型的电视产品，包括液晶、OLED和量子点电视等。
2.2 家电产品：除了电视，TCL还生产家电产品，如冰箱、洗衣机、空调等，为用户提供全方位的家庭解决方案。
2.3 移动设备：TCL还生产智能手机和平板电脑等移动设备，不断推出具有创新功能和高性能的产品。
三、技术创新：3.1 显示技术：TCL在显示技术方面取得了重大突破，推出了高分辨率、高对比度、高刷新率等先进技术，提供更出色的视觉体验。
3.2 智能互联：TCL将智能互联技术应用于产品中，使用户能够通过手机或其他设备控制和管理电视、家电等产品。
3.3 人工智能：TCL致力于开发人工智能技术，通过深度学习和语音识别等技术，为用户提供更智能、便捷的使用体验。
四、市场份额：4.1 全球市场：TCL在全球市场上拥有广泛的销售网络，产品畅销于美洲、欧洲、亚洲等多个地区，市场份额持续增长。
4.2 中国市场：作为中国本土品牌，TCL在中国市场上占据重要地位，是消费者首选的电子产品品牌之一。
4.3 国际竞争力：TCL通过不断提升产品质量和技术创新能力，提高了在国际市场上的竞争力，成为全球知名品牌之一。
五、未来发展：5.1 创新研发：TCL将继续加大在研发领域的投入，不断推出具有创新功能和高性能的产品，满足用户不断变化的需求。
TCL战略及企业文化
TCL战略及企业文化TCL是一家全球知名的跨国企业，主要经营电子产品和家电产品。
在其成立以来的几十年里，TCL秉承着一贯的战略和企业文化，取得了显著的成就。
首先，TCL的战略是以市场为导向的。
市场是企业发展的重要驱动力，TCL始终将市场需求和消费者需求放在首位，不断调整产品结构和发展方向。
在全球化竞争中，TCL实施了多元化战略，通过不断收购和整合，拓展了自己的产品线和市场份额。
此外，TCL还以创新为核心，不断推出具有竞争力的产品，抢占市场先机。
例如，TCL曾在LCD显示器领域全球市场份额连续多年高居榜首。
其次，TCL注重品牌建设。
品牌是企业的核心竞争力之一，TCL以“创新、质量、责任”为核心价值观，通过不断提升品牌形象和品质，打造了一个知名度高、品牌影响力强的企业品牌。
TCL的产品不仅在中国市场享有良好的口碑，还出口到全球市场，赢得了全球消费者的信任和青睐。
同时，TCL积极进行品牌推广和市场营销，与一些知名品牌合作，扩大品牌影响力，提高市场占有率。
此外，TCL强调创新和技术领先。
作为一个科技型企业，TCL一直致力于技术创新和研发投入，推动行业发展。
在TV市场上，TCL率先推出了曲面电视和量子点技术，引领了行业发展趋势。
在智能手机领域，TCL也不断引进新技术，提升产品竞争力。
创新是TCL不断壮大和发展壮丽历程的重要原因之一此外，TCL社会责任感也深入人心。
企业文化是一个企业的灵魂，TCL坚持“责任、团队、创新、共赢”的核心价值观，积极回馈社会。
TCL积极参与慈善事业，支持教育、环保和扶贫项目，在帮助更多人改善生活质量的同时，增强了企业的公众形象和声誉。
TCL还重视员工的发展和福利，提供有竞争力的薪酬福利和培训机会，建立了一支高素质的员工队伍。
在企业文化方面，TCL关注员工的个人发展和价值实现。
TCL坚信“人才是企业最重要的资源”，激励员工发挥潜力，不断追求卓越。
TCL鼓励员工提出创新想法和建议，并为员工提供良好的发展平台和培训机会。
TCL公司战略分析
TCL公司战略分析
一、TCL公司简介
TCL是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品的研发、生产、销售及其服务，以及家庭电器、服装纺织品等产业的研究、开发、生产及销售。
和其他企业面临的市场竞争一样，TCL在现行市场经济环境下也必须建立有效的战略，以保持其竞争优势。
以下为TCL公司战略分析。
二、TCL战略分析
1、市场定位
TCL贯彻了一个明确的市场定位战略，即以服务全球客户为核心，向全球消费者提供完善的技术和品质的产品、设备和服务。
未来，TCL将努力实现客户的心愿，以满足他们的需求，是消费者主体。
2、品牌策略
TCL以“技术和品质的追求”为品牌形象，其口号为“致力于消费者的卓越品质”。
TCL的品牌策略非常明确，就是建立和维护一个以科技和品质为特色的品牌，追求客户满意度和信任度。
3、产品策略
TCL一直坚持“靠科技创新，造就品质生活”的企业理念，专注于用最优质的产品和服务来满足消费者不断变化的日常需求。
TCL旗下拥有多个不同的品牌，涉及手机、家用电器、电视等多个领域，为消费者提供多元化事业服务。
4、营销策略
TCL采取了多种营销方式来推广品牌和产品，包括借助全球媒体和网络社交媒体。
TCL集团的经营理念与发展战略
决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是
一切”
4.
5.
美国思科公司的企业信条：“在未来的商
场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。
6.
7.
TCL:快鱼吃慢鱼，以速度打击规模
21
Change —— 变化
当外界的变速超过了内部变 速时，也就快看到生命尽头 了。
22
10倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以10倍速的节奏进行 ------安迪.格鲁夫
通讯产业
家用电器 事业本部
多媒体电 子事业本部
信息产业
电工产业
部品
其他
•通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备
•空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心
•TV事业部 •AV事业部 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部
•电脑科技 •万维科技手持设备 •网络设备 •远程教育及增值服务
2、诚信： （1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本，是 企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （3） 强调企业与客户、员工与企业、上级与下级 之间的承诺兑现，说到做到。
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经营理念和发展目标
企业精神：敬业、诚信、团队、创新
3、团队： （1） 是一种富有合作精神的良好职业境界，一种 互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的生态 氛围。 （2） 对自己的工作负责，对团队工作负责，注重 与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整体观 念（3）注重建立和谐健康的工作环境和人际关系。
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现有竞争对手的 实力、活力和能力
互补企业的 实力、活力和能力
客户企业的 实力、活力和能力
跨国公司战略选择
跨国公司管理DA:全球战略—IBM TCL全球化战略又称全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。
全球战略是跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。
决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。
而不是孤立地考虑一个国家的市场和资源。
全球战略要求在多国基础上取得最大经济收益，而不是斤斤计较于国际业务活动中一时一地的损失。
从历史角度看，全球战略是跨国公司大发展阶段的产物。
全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势：1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。
2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。
全球战略的缺点：是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。
IBM，TCL不会因为改变产品供应和营销策略，在全球范围内销售标准化产品，且适宜于成本压力强烈而本土化压力较小。
B国际战略--麦当劳微软海尔企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。
随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面，需要指出的是，本研究主要了大型家电企业，对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开， 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之，中国家电企业国际化战略研究结果表明，企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境，选择适合自己的国际化战略。同时，政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导，以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之，中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究，我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究：基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展，中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而，在这个过程中，企业需要面对诸多挑战，如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例，探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者，其国际化经营战略主要体现在以下几个方面： 1、品牌国际化：海尔通过与国际知名品牌的合作，提升自身品牌形象。例如， 海尔与美国通用电气公司（GE）达成了合作协议，共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营：三星通过多元化经营，拓展了海外市场。例如，三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发：三星注重技术研发，不断推出新技术和新产品。例如，三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品，以满足不同国家和地区消费者的需求。
TCL的跨国并购为国际化而国际化1管理资料
ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1) -管理资料跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为，ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1)。
20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。
中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL 并购汤姆逊和阿尔卡特等。
由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。
笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。
一、TCL公司简介及其国内并购过程TCL集团的前身最早是1981年成立的TTK家庭电器有限公司，1985年与中国香港合资成立了TCL通讯设备有限公司。
1993年TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，1997年TCL重组为集团有限公司。
1999年TCL国际控股有限公司股票在香港上市(2005年3月份易名为TCL多媒体)，同年3月份，TCL移动通信有限公司成立，开始进军移动通讯终端市场。
2002年，TCL集团改制为股份有限公司，同年10月并购德国施奈德公司。
2003年10月，TCL与法国汤姆逊公司联合，重组双方的彩电和DVD业务。
2004年1月30日，TCL公司在吸收合并旗下上市公司TCL通讯的基础上实现了在深交所的整体上市;9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港联合交易所主板上市;10月10日，与法国阿尔卡特公司合资组建的TCL―阿尔卡特移动电话有限公司开业，管理资料《ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1)》。
海信与tcl全球战略对比
一．全球领导力在全球领导力方面，我们将海信和TCL作出了以下几个方面的对比：1.尊重文化差异TCL和海信对于全球化战略中的文化差异问题均作出了一系列的举措。
TCL面对文化差异，所采取的行动是克服文化差异。
TCL认识到想要面向全球化市场，企业必须对当地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在这种文化框架之间开展工作而不是与之相对抗。
多元化移民文化的价值观一直是TCL的骄傲，TCL倡导“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境，在进入全球市场时，这一文化将有利于来自不同文化背景的员工尽快地融合为一体，有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。
TTE是TCL与汤姆逊合并整合后的跨国公司，目前全球拥有研发人员1200名，无论是哪个国籍的员工，都是TTE 的一分子，将在各自的岗位上发挥才能并承担相应的责任。
在制定TTE的薪酬标准时，企业综合了多方面因素，包括国际市场、国内市场，以及TCL集团和汤姆逊的自身情况，以使来自不同国家、在全球不同地点工作的员工产生薪酬公正感。
同时，对于那些在海外市场工作的中国员工，企业还须提供一定的奖金及激励，从而鼓励他们努力克服到一个陌生的环境中去工作和生活所必然面对的各种困难。
而海信对于文化差异的尊重则与TCL有所不同，主要表现为文化本地化策略以及文化规避策略。
在开拓国际市场时，可雇用相当一部分的当地职员。
这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。
在国外做广告，除了自身研究当地文化以外，还可以依靠当地的广告代理商。
国际营销公司的广告人员，往往通晓与当地人口味和偏好一致的有特色的广告，因此他们设计的广告更有利于产品的销售。
在国际市场营销中，不同文化背景的消费者有着不同的需求。
另一方面，文化规避策略则表现为在日益频繁的跨文化营销过程中，由于不同目标市场文化背景差异很大，跨文化营销在商业运作过程中因对目标市场文化缺乏足够认知，触犯文化禁忌而导致营销失败时有发生，可见研究文化禁忌对跨文化营销的影响具有重要的现实意义。
TCL国际化策略及过程分析
TCL重视国际化人才队伍建设，通过 引进和培养具有国际视野和跨文化交 流能力的人才，为企业国际化发展提 供强有力的人才保障。
04
TCL国际化面临的挑战与 机遇
市场竞争压力
国际品牌竞争
01
TCL在国际市场上与知名品牌竞争，如三星、LG、索尼等，需
要不断提升品牌影响力和产品质量。
价格战
02
国际市场上价格战激烈，TCL需要在保证利润的同时，制定合理
02
TCL国际化策略
市场进入策略
合资合作
通过与当地知名企业合作，利用 其在当地市场的品牌影响力和渠 道资源，快速进入目标市场。
收购兼并
通过收购当地企业或品牌，直接 获取市场份额、品牌影响力和销 售渠道。
绿地投资
在目标市场建立生产基地和研发 中心，实现本地化生产和研发， 降低成本并更好地满足当地消费 者需求。
的价格策略。
营销策略
03
国际市场的消费者需求多样化，TCL需要深入了解目标市场，制
定针对性的营销策略。
文化差异挑战
消费习惯差异
不同国家和地区的消费者有不同的消费习惯 和需求，TCL需要适应并满足目标市场的消 费习惯。
品牌形象塑造
在不同文化背景下，TCL需要塑造符合当地文化的 品牌形象，提升品牌认同感。
新兴市场机遇
中产阶级崛起
新兴市场国家中产阶级的崛起带来了巨大的消费潜力，为 TCL提供了广阔的市场空间。
城市化进程加速
新兴市场国家城市化进程加速，对家电等消费品的需求不 断增长，为TCL创造了更多的市场机会。
技术创新
随着科技的不断发展，新兴市场消费者对高科技产品的需求增 加，为TCL等具备技术创新能力的企业提供了竞争优势。