华为任职资格管理体系
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
双向沟通职位管理与任职资格管理文化与价值观 愿景与战略目标招聘选拨（选）业务管理培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）2 任职资格管理 、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
华为的素质模型和任职资格管理体系
之高阁。 那么华为是如何做的呢？ 让我们先看一下华为
素质模型的运用领域，如图 3 所示。 第一，职位描述。 如果做了素质模型，可以直接
运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位 需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来， 与任职资格进行对接。
第二，招聘选拔。 在招聘选拔中运用素质模型， 既可以增加招聘选拔的依据性、 针对性与有效性， 又可以降低企业后续的培训成本。
二、 华为素质模型在人力资源管理体系 中的定位
华为是国内企业引进素质模型比较早， 并且做 得比较好的一家企业。 如上所述，华为素质模型在人 力资源管理体系中有着明确清晰的定位， 隶属于华 为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。 在价值 评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与 使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及 组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核 心的评价体系。 这三个模块又构成了华为价值评价 体系的铁三角分析面向绩效、职位，以及人和能力。 这三块可以归结为三个约定俗成的词汇： 绩效用 “事”来表示，职位用“岗”来表示，能力与素质用“人” 来表示。
之后根据这些关键事件回归到现实， 在人力 资源管理实践中加以运用。在华为的素质模型中， 对分级标准的制定是非常细致的， 因为素质模型 如果没有分级标准，那只能放在那里，成为空中楼 阁。 因为有了分级标准，就可以对素质模型进行评 价， 就可以明确地告诉员工， 你的某种素质是几 级。
四、华为素质模型的运用
华为的素质模型和任职资格管理体系为基本法在基本法里华为确立了人力资源管理一华为素质模型的基本理念基础的铁三角那就是价值创造体系价值评价体系和价值分配体系
中国人力资源开发 2010 年第 8 期
编者按 构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理 念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。 在国内企业中，华为是较早构建素质 模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活 力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。 本刊特发曾参与构建华为素质模型 和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此 有兴趣的企业提供借鉴与指导。
华为任职资格管理体系课件
分享一些具体案例，展示员工在任职资格管理的 推动下，如何实现能力和业绩的显著提升。
THANK YOU
目的
通过构建科学合理的任职资格标准， 推动员工不断提升自身能力，确保企 业人力资源的高效运作，以更好地实 现企业战略目标。
华为任职资格管理体系的特点与价值
特点
• 基于能力导向：华为任职资格管理体系注重员工实际能力的培养和评价，而非单 纯依赖学历、经验等传统指标。
• 标准化与个性化结合：体系既设定了统一的标准，又根据不同岗位、业务特点进 行个性化定制，确保管理更具针对性和实效性。
绩效管理
任职资格管理体系与绩效 管理相互补充，员工能力 提升和绩效改进相互促进 ，形成良性循环。
02
任职资格标准与等级
任职资格标准的设定原则
01
02
03
04
基于业务需求
任职资格标准应紧密围绕公司 的业务战略和目标，确保员工
能力与业务需求相匹配。
行业最佳实践
参考行业内外的最佳实践，确 保华为任职资格标准具有竞争
以推动人才梯队的建设。
实际效果评估
03
分析任职资格管理在人才梯队建设中发挥的实际作用，包括人
才选拔、培养、激励等方面的效果。
案例三
1 2 3
员工能力提升路径
阐述华为如何通过任职资格管理，为员工设定明 确的职业发展路径，以及提供相应的培训和发展 机会。
业绩改善衡量
介绍华为如何建立与任职资格管理相结合的绩效 评估体系，以衡量员工在能力和业绩方面的提升 。
效性和针对性。
02
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术手段，实现任职资格管理的数字化、智能
化，提高效率。
华为任职资格评价体系
华为任职资格评价体系
华为是中国领先的科技公司，其任职资格评价体系是该公司用于评估员工能力
和职业发展的一套标准和程序。
本文将介绍华为的任职资格评价体系的主要特点和目的。
华为的任职资格评价体系旨在确保公司的招聘和晋升流程公平、公正，并根据
员工的能力和贡献来做出决策。
该体系分为一般职位资格和管理职位资格两个层级，并根据岗位需求和工作职责，制定了相应的评价标准和流程。
在一般职位资格方面，华为注重员工的专业能力、工作经验和学历等因素。
员
工需要通过面试、技能测试和绩效评估等环节，来展示他们的专业知识和技能水平。
此外，公司还非常重视员工的团队合作能力、沟通能力和问题解决能力等软技能。
在管理职位资格方面，华为着重评估员工的领导力、战略思维和人际关系能力。
员工在晋升到管理职位之前，需要通过多轮面试、项目评估和领导力测试等环节，来展现他们的管理潜力和能力。
此外，公司还鼓励员工参加培训和发展计划，以提升其管理技能和知识。
除了在晋升和招聘方面使用任职资格评价体系外，华为还将其用于员工的职业
发展规划和培训。
通过定期的绩效评估和职业规划会议，员工和管理层可以共同制定个人的发展目标，并且确定适合其个人发展的培训和学习机会。
综上所述，华为的任职资格评价体系是一个重要的人力资源工具，它确保了公
司招聘和晋升的公平性和准确性。
通过科学的评价标准和流程，华为能够选拔和培养符合公司要求的优秀人才，并提供良好的职业发展机会。
华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。
为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。
一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。
该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。
该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。
二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。
这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。
华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。
三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。
评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。
评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。
四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。
公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。
此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。
五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。
员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。
晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。
六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。
首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。
其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。
为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。
本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。
二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。
下面将对四级的内容要点进行概述。
1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。
初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。
员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。
2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。
员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。
此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。
3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。
员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。
此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。
4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。
员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。
此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。
三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。
下面将概述标准制定的主要步骤。
1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。
公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。
2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。
华为公司任职资格体系
华为公司任职资格体系任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点确实是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理．．．．．．本文是国内任职资格咨询专家、权威豆世红先生等在中国企业界多年实践任职资格咨询的基础上的应用研究成果。
豆世红先生是英国国家职业资格高级督考官，曾任华为公司任职资格部长，全程领导建设了华为的任职资格体系。
华为公司任职资格管明白得密——管好大脑，看好手脚德为咨询：豆世红谢安本文摘要：1.知识经济下，对人的治理是21世纪治理的中心2.华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理3.德为咨询归纳出任职资格治理的两大使命：管好大脑，看好手脚4.任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一一、要管“事”，更要管“人”在职员的治理方面，我们发觉，国内企业往往过于关注对“事”的治理，却忽视对“人”的治理，导致治理失衡，矫枉过正，成效不佳。
通过多年的治理实践和治理变革，国内的许多企业差不多引进了或者正在引进西方较为成熟的一些治理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬治理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效治理以及与之挂钩的鼓舞手段如项目奖、提成奖等，这些治理手段差不多被证明在过去的相当长的时刻内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，然而也有其不足，即上述治理手段要紧基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的治理方式，而知识经济条件下，对人的治理将成为治理的中心（德鲁克《2 1世纪的治理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的进展瓶颈，即缺乏对“人”的有效治理手段，例如职员职业化程度不高，所需要的治理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评判不到位，没有有效的职员进展通道，鼓舞失衡、好的体会无法传递等等。
华为任职资格体系
任职资格体系编辑任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
中文名任职资格体系外文名Qualification system类别公司体系作用对员工分级目录1 提出2 简介3 原因▪任职资格标准▪任职资格评估▪任职资格应用▪实施思路▪提供的价值4 问题▪缺乏统一规划和系统设计▪职位分类分层缺乏相应的原则指导▪资格标准的适应性和可操作性不强▪任职资格管理体系缺乏激励体系的支持5 运用▪ 1 员工任职资格等级的初次评定▪ 2 任职资格等级升降6 对策7 注意事项8 战略策划9 区别▪概述▪做正确的事情与把事情做好▪关注全程与关注结果10 评价过程1 提出编辑在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国管理人员招聘成功率不足 50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；所以公司更要注重人才培养以及人员流失，要从各个方面调动员工积极性，给员工提供一个晋升的平台，在薪资报酬方面要给员工极大的诱惑魅力从而减少人才的流失率。
2 简介编辑企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国管理人员招聘成功率不足 50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。
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职族、职类及职 位关系图
19 Page
第二章
正文
任职资格体系的建 立
2.1 职业通道设计
案例：某技术公司职族、职类划分
职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能力，而职族、 职类是基于工作分析。
20 Page
第二章
正文
任职资格体系的建 立
2.1 职业通道设计
业务分析
通道设计的注意事项
职级与通道等级的区别 职业通道等级划分的原则 职业通道级别划分的原则
5 Page
第一章 正文 任职资格管理概述
能力管理的价值体现
30.00%
25.00%
影
20.00%
响
15.00%
员
10.00%
工
5.00%
0.00%
工作挑战性 公司的福利待遇 公司的认可度 其他
敬
业
直接上级的管理水平
度
职业发展机会
最
个人职业化程度
主
要
数据来源：翰威特咨询 的 因
素
47%
敬业度低的公司 公司
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
具有某一领域的 技术专长 为他人提供一些 专业支持 跟踪本行业的发 展动态，线束掌 握相关知识
4
第四级 专家
指导阶段 通过指导他人 而作出贡献
对某领域有深刻 而广泛的理解 具有创新思想和 方法 作为资源为他们 提供有效的指导 为他人提供业务 增长的机会
能力管理
怎样选用人才
招聘
选拔
职位管理
怎样判断候 选人资格
组织的继任要求 继任计划 培训开发 职位的培训需求
9
第一章 正文 任职资格管理概述
任职资格管理的产生
任职资格(Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的 人必须具备的知识、经验、技能、 素质与行为之总和。
10 Page
第一章 正文 任职资格管理概述
注意通道等级与通道级别的区 分
遵循通道设计的四个原则
23 Page
第二章
正文
任职资格体系的建 立
2.1 职业通道设计
通道设计的原则
公司对员工 能力的需求
内职部族各通道 级别横向一
致
职业发展通 道设计
人才成长的 自然规律
业界的普遍 设计方法
24 Page
第二章
正文
任职资格体系的建 立
2.1 职业通道设计
第一章 正文 任职资格管理概述
任职资格体系构成
一
2
任职资 格标准
任职资格标 准体系
基本条 件
用于初步判断 是否可以申请 一定级别的资 格
资格标准
很亮能否获得 资格的主要标 尺
参考项
对资格标准认 证结果的调整
学历 专业经
验 现职状
况 行为 知识、技 能 绩效 素质 品德
14 Page
第一章 正文 任职资格管理 任职资格管理概述
以人为本的人力资源管理
问题：基 于工作的HR 管理所不能 解决的问题？
HR经常为哪 些问题焦头
烂额？
4 Page
第一章 正文 任职资格管理概述
能力管理是人力资源管理的核 心
萝卜与 坑的故
事
“萝卜”：人 “萝卜的大小”：人的能力大小
21 Page
第二章
正文
任职资格体系的建 立
2.1 职业通道设计
业务分析
通道设计的注意事项 — 职级与通道等级的区别
职位体系
基于工作 职类/职种
1 2 3 4 5
基于能力 职业发展通
道
1
2
3
4
5
22 Page
第二章
正文
任职资格体系的建 立
2.1 职业通道设计
业务分析
通道设计的注意事项
注意人才发展规律 注意区分度：级别过多与 过少
11 Page
第一章
正文
任职资格管理概述
企业能力管理体系
任职资格管理体系
职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系导入
12 Page
第一章 正文 任职资格管理概述
任职资格体系构成
一
基于工作
岗位/职 位
职类/职种
1
5
4
职业发
3
展通道
2
1
基于能力
职业发展通道 5 4 3 2 1
13 Page
任职资格与职位管理的关 系
职位：是一系列工作/任务的集合。职位强调
的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。
职类：组织中一系列职责、管理范围、工作
性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质 和行为标准也相似的职位集合。
职族：将同职类职位按照任职者具备的资格
条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。
任职资格体系设计
职业通道 设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标准 设计
第三步
17 Page
第二章
正文
任职资格体系的建 立
任职资格体系设计三步 走
职业通道 设计
资格标 准开发
认证标准 设计
第一步
第二步
第三步
18 Page
第二章
正文
任职资格体系的建 立
2.1 职业通道设计
业务分析
职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
通道设计的原则
人才成长五级模型
1
第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
学习本职位工作 所需的知识和技 能 积极学习相关的 专业经验和知识 具有基本的技能 和省人力 在他人指导下开 展工作
2
第二级 有经验者
3
第三级 骨干
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
具有独立完成工 作所需的知识和 技能 开始发展相关领 域的知识
任职资格体系构成
一
3
任职资 格认证
+
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周 边评议 认证小组评议
15 Page
Translation
page
过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
16
第二章
正文
任职资格体系的建 立
建系建人力资立源立部内训任之任一 职职资资格格管管理理体精华版
1
Contents page
目录页
学 习 大 纲
第一章 任职资格管理概述
第二章
任职资格管理体系的建 立
第三章 任职资格管理体系的应用
2 Page
Translation
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过渡页
第一章
任职资格管理概述
第二章
任职资格管理体系的建 立
第三章
理解影响公司成功 的主要因素
价值驱动因 素分析
战略图分 析
关键业绩 指标（平 衡计分卡）
什么
组织能力分 析
胜任能力
如何
长期的高潜 质员工方案
绩效管理 体系
薪酬激 励体 系
领导力 开发
继任计划 体系
8 Page
第一章 正文 任职资格管理概述
能力管理在HRM体系中的定位
怎样回报
报酬
绩效管理 怎样评价员工
敬业度高的
数据来源：华信惠悦
6 Page
第一章 正文 任职资格管理概述
能力管理的价值链模
型 营收成长
获利能力
顾客忠诚度
顾客满意度
创造顾客价值
员工保留率
员工生产力
员工敬业度 领导力及员工发展
7 Page
第一章 正文 任职资格管理概述
能力管理的价值体现
公司战略 战略意图 各业务单元战略
公司业绩驱动 因素分析