市场新希望乳业
蒙牛伊利新希望新长征四个大佬的乳业江湖
随着蒙牛和伊利的战略调整，他们与新希望乳业终于在鲜奶这块阵地上对决起来。但领先者仍然是占据先机的新希望乳业，不过对决才刚刚开始，他们对决的不是现在，更多的是未来。
但李成云并没有离开乳业很长时间，受牛根生邀请，他与2001年底回到内蒙古加盟创业两年的蒙牛，从起初的管理一家公司到五年后作为生产经营副总管理着蒙牛二十八个事业部、分公司。在繁花似锦的时候，他于2006年10月毅然离开蒙牛，创建了非常牛乳业。第一年就创造了4850万元的销售收入，比蒙牛第一年的4300万还要多。
这么多年来，潘刚和牛根生经媒体铺天盖地宣传，他们的脸谱可谓妇孺皆知，就不用费笔墨絮叨了。但李成云需要重点强调一下，因为他的故事很复杂也很传奇，而且李成云在四个草原乳业大佬中年龄最小。李成云曾经在伊利“郑、牛纷争”中远走华龙，那时他仅27岁，在伊利担任供给部总经理，那一年，29岁的潘刚刚刚成为伊利液态奶总监。
“进攻鲜奶的方向是对的。”乳业评论人士陈瑜对记者说，“在消费者成熟度高的欧美发达国家，鲜奶在市场上占据绝对份额，这也必将是中国乳业的发展趋势。”
考虑到乳业的周期性，由于牧场资源的限制，蒙牛、伊利短期内以常温奶为主，但随着他们牧场配套设施的逐步完善，鲜奶这个中国乳业的未来他们肯定不会放弃，潘刚、牛根生、李成云在鲜奶这个阵地上必有一争，而后来者郑俊怀也不会放弃乳业的未来——鲜奶。
李成云在资本雄厚的刘永好家族支持下，打造“中国鲜奶第一品牌”的战略不会发生变化，但是新希望乳业决策层透露出来的信息看，他的对手不是伊利、蒙牛这对“草原双雄”，而是消费者本身，消费者对鲜奶的低认知度等限制了鲜奶市场，如果鲜奶市场太小，李成云、牛根生、潘刚、郑俊怀的对决便没有意义。
参观新希望乳业感想
参观新希望乳业感想近日，我有幸参观了新希望乳业，对其规模庞大的生产流程和先进的技术设备留下了深刻的印象。
在这次参观中，我感受到了新希望乳业在乳制品行业的领先地位，也对其在品质控制和可持续发展方面的努力给予了高度赞赏。
新希望乳业的规模之大令人叹为观止。
进入乳业生产区域，我看到了一片繁忙而有序的场景。
从原材料的进货、检验到生产线上的加工和包装，每一个环节都经过精心调控，以确保产品的质量和安全。
无论是生产车间里的自动化生产线，还是仓库里整齐摆放的成品，都体现了新希望乳业对细节的极致追求。
新希望乳业引进了许多先进的技术设备，使生产工艺更加高效和环保。
在参观过程中，我看到了许多先进的设备，如高效的灭菌设备、自动化的包装线和智能化的质检系统。
这些设备的引进不仅提高了生产效率，还有效地降低了能源消耗和环境污染。
新希望乳业在技术创新方面的投入，为乳制品行业的发展带来了新的动力。
除了规模和技术设备上的优势，我对新希望乳业在品质控制方面的严格要求印象深刻。
他们始终以“安全、健康、高品质”为产品标准，严格遵循国家和行业的相关标准，并通过ISO9001质量管理体系认证。
在产品质量控制方面，新希望乳业采用了全面的检测手段，从原料的采购到成品的出厂，每个环节都经过严格的检验和监控。
这种严谨的质量控制体系使消费者能够放心购买和食用新希望乳业的产品。
新希望乳业在可持续发展方面也做出了积极的努力。
他们注重环境保护，在生产过程中采取了一系列的措施来减少对环境的影响。
例如，他们积极推行循环利用，将废弃物进行分类处理和再利用，减少了对资源的浪费。
同时，新希望乳业还关注社会责任，积极参与慈善事业，回馈社会，为可持续发展贡献力量。
通过这次参观，我对新希望乳业有了更深入的了解，并对他们在乳制品行业的领先地位和可持续发展方面的努力表示赞赏。
作为乳制品消费者，我对新希望乳业的品质和安全感到放心，也愿意继续选择他们的产品。
新希望乳业以其规模庞大、先进的技术设备、严格的品质控制和积极的可持续发展努力，为乳制品行业树立了良好的榜样，也为中国乳制品的发展做出了重要贡献。
新希望乳业产业链分析
新希望乳业产业链分析一．企业概况围绕奶源和牧场等资源之争的鲜奶战略已经成为中国乳企的第三波革命，而错过了第一波，跟上了第二波的新希望乳业，正在成为第三波革命的引领者，这使得刘永好一举坐上“西南乳王”的宝座。
为了不在微利行业迷失了方向，新希望走向了转型的道路，这种转型的基本路线就是以新希望自身的饲料产业为基点，然后连点成线，顺流而下，扩大公司产品价值链的空间，从而占据更有利的地形，攫取更多的利润。
而乳业是整个产业链承上启下的环节，霸占乳业地盘不但可以从乳业本身获取利润，还可以为其上下游提供渠道和增值空间，这样，新希望就真正盘活了整个大农业。
新希望乳业总裁表示，为整个鲜奶战略的实现，新希望乳业将投资10亿用于新建现代牧场，进一步解决城市鲜奶消费量激增对奶源和牧场的需求，新希望乳业预计用3-5年完成鲜奶战略奶源部署，届时新增产能25万吨以上。
刘永好10年前的战略思考让其旗下的新希望乳业着力打造乳制品产业链条轮廓在10年后日渐清晰。
近日，刘永好及旗下的新希望乳业打造成型的鲜奶全产业链模式引发了行业的思考与社会的关注。
乳业作为整个农业产业链的中间环节，为整个大农业生产链的发展起到举足轻重的作用，刘永好表示：“新希望乳业的鲜奶战略就是希望从牧场建设、草料、奶种、挤奶、运输、加工、配送到销售最后到达消费者的餐桌实现全产业链条的新鲜、安全和透明化，让中国奶产业真正实现其新鲜、健康、放心的价值”。
只有新希望的鲜奶战略得到了发展，其全农业产业链才会迎来新的春天。
新希望身处这样一个行业，只能通过做全产业链，使得企业利润和规模得以同步发展。
通过抱团取暖赢得规模发展，抵御行业的波动和风险。
当我们将产业链延长后，延长到种苗、养殖、屠宰、饲料、肉食加工等环节，在每个环节都会产生利润和价值。
这样就能用综合的利润率来弥补部分环节利润不足的情况，提升了抗波动和风险的能力。
但农牧行业的全产业链的模式必然需要投入很高的成本，可能在一段时间内会出现与收益不匹配的情况，所以怎样平衡投入与产出是一个很重要的问题，农牧业本身的产业特性决定了它需要长期规划、稳步推进、稳扎稳打的战略策略。
六年后重启IPO 新希望乳业欲打造中国第一鲜奶
２ ０ ０ ８ 年 ，新希 望再 次 出手 以 ｌ 亿 元 收 购 内 蒙 古 非 常 牛 乳 业 股 份 有 限 公 司 ５１ ％股 权 ， 非 常 牛 董 事 长 李 成 云 被 任 命 为 新 希 望 乳 业 执 行
总 裁 。 虽 然 李 成 云在 ２ ０ ０ ８ 年７ 月 加 盟 新 希 望 后
可谓一 波三折 。新希望 乳业的前 身起源于２ ０ ０ ２ 年 ， 当 时 新 希 望 集 团 通 过 控 股 或 参 股 杭 浮出 水面， 财务
数 据 显 示 ，２ ０ １ ６ 年度其 实现收入４ ０ 亿 元左右 ， 净 利 同 比下 滑 。 同 时 ，新 希 望 乳 业 目前 下辖 １ ３ 家 区 域 型 乳 企 ，如 何 对 其 进 行 整 合 亦 是 公 司 面
上 市 路 一 波三 折
回溯历 史，新希望 乳业在 资本市场 的发展
Ｔ Ｈ Ｅ Ｅ Ｎ Ｔ Ｅ Ｒ Ｐ Ｒ Ｉ Ｓ Ｅ Ｆ Ａ Ｃ Ｅ Ｓ ｌ 企业面面观 ■
就提 出 “ 希 望３ 年 后 销 售 额 能 在 现 有 基 础 上 翻 ２—３ 倍 ” 。 但 新 希 望 乳 业 业 绩 并 未 有 多 大 改 观 ，２ ０ ０ ８ 年 归 属 于 母 公 司 所 有 者 的 净 利 润 亏 损 １ ８ ２ ２ ． １ 万 元 ，２ ０ ０ ９ 年实 现盈 ￣ １ ４ ２ ４ ． ９ ９ 万 元后 ，
２ ０１ ０ 年上 半 年亏 损额 又 迅速 扩大 为２ ０ ０ ０ ． ８ ７ 万
元 。 为 此 ，２ ０ １ ０ 年２ 月 ，李 成 云 离 职 ，接 任 者 为
精通营 销的副总裁席刚 。
李成 云辞 职后 的 当年 ９ 月 ， 新 希 望 乳 业 的 控 股 公 司 也 是 新 希 望 集 团 的 上 市 公 司 新 希 望 发
看新希望乳业如何有效下沉
０ ，０ Ｏ广 告主市 场观察 ３ ２２ １ ９
—
年 中 国 乳 企 ７ ％ 的 收 入 同心圆战略和打井战略在此得到了很好 动 ，给消费者予实惠，消费者的参与热 Ｏ 将 来 自位 居 北 上 广 后 面 例 证 。 的 １０ ０ 个二 、三 级 城 市 。 显 然 ，这是 中国 乳 品企 业 逐渐 将 三 四级 市 场 作 为掘 金 点 与主 战场 的最 好 注 脚 。
上 。
新希 望乳 业 的广 告策 略是做 足 终
端 ，投 线 上广 告 的 目的 是为 了让 线 下活
动能互动起来 ，因此营销费用不断向终
双管其下 ， 线上线下齐发力 同心圆与打井战略
“ 四级市场的消费者对广告 比较 三
端 倾 斜 。２ １年 ，新希 望 乳 业 还将 推 出 ００
看新希望乳业如何有效下沉
一文 ／本刊记者 陈燕妮
经 营 网点 ，当 把 这 ７ 区 域 经 营 好 后 ， 个
从 而 扩 大 活动 的 影 响力 ，而 媒 体 的转 播
昆明分公司就不断引入新 的销售商 ，向 与报道又大大扩大了传播范围。其次 ，
外 辐 射 市 场 ，从７ 区域 发 展 到 目前 的 活动 现场 的消费 者能接 触到 企业 的产 个 ００ ７ Ｉ ▲ 肯 锡 的研 究 表 明 ，２ １ １个 ，市场 规 模 不 断扩 大 。 营 销 下沉 的 品 ，每次 现场都 会有一 些产 品赠送 活
一
三 四 线 市 场 是 一 片 正 待 开 发 的 肥 沃 土 档产品包装较为简洁，主要是消费者 自 地 ，需 要有 心 的企 业 精 耕 细 作 。新 希 望 己买来喝 ；礼盒装包装大又有档次 ，可 乳 业 则 是从 战 略 、产 品到 营 销传 播 方 式 以让 消费 者 用 来 送 礼 。
牧场上的乳业新希望
源 基地 ，新建 乳制 品加 工项 目稳定 可控的 奶源 基地产
生 鲜 乳数 量 ，不 低 于加 工 能 力的 ４ ％， 也 ｂ２ ０ 版 ０ 这 ｇ０８
个 小型乳 企一 年的总 产值 相差 无几 ，而如 果牧场 不
能上规 模 ，将无法 摊低 成本 。一些 中小 品牌在 遇到 牧
场规模 化发 展时 ，通常 会面临 被吞 并的 危险 。
奶源和 牧场 的重要 性 “ 去重 视市场 ，忽 视 了奶源 ， 过 忽视 了整个行 业的 可持续 发展 。” 伊利副 总裁 靳彪 在 三聚氰 胺事件 后反 思说 。 “ 聚氰 胺事件 令 国内整 个 三 乳 业都 感到 了阵痛 ，造成 这种结 果 ，主要是 产业 布局
在东北 地 区尝试 推广 “ 奶联 社 ”模式 ，即 由企业提 供
“ 奶源者得天下” 得
蒙牛、伊利等 国内主流乳业品牌很快做出反应，
纷 纷表 示 出奶 源基 地投 资的动 向。入主 中粮 、参股合
作 大型 现代牧 场 ，蒙牛 在遭受 业绩 下滑和 “ 仑苏 ” 特
事 件后 ，开始 了 自己的牧 场发 力动 作 ，２ ０年初 ，蒙 ０９
三聚氰 胺事 件后 ，中国乳业很 长一 段时 间 内是 在
伊利 均 遭 受 重创 ，虽 然没 有 像 三 鹿 一样 瞬 间死 亡 ，
但 也是 元 气大 伤 。在 两 家 公 布 的２ ０ 年财 报 中 ，蒙 ０８ 牛 亏损 ９４ ６Ｌ ，其 中仅就 三 聚氰 胺事 件 造成 的 问 ．８ ｛元
一
片 哗然 中度过 。经 历了此次 风波 的特 殊洗礼 ，令 不
牛 宣布将 建设 ２个超 大规 模的 万头奶 牛牧场 ，每 个牧 ０ 场 预计 投资 ３Ｌ。伊利 自然不 甘落 后 ，也 很快 做 出反 ｛
SWOT分析案例-以新希望乳业为例
新希望乳业SWOT分析（1）竞争优势第一：巨大的市场潜力中国作为拥有13亿人口的大国假如中国人对乳品年平均需求量达到20公斤的话，将需要年产乳品2600万吨，价值达1560亿元。
因此，国内外专家都认为，中国乳制品市场在未来10年中将是世界上潜力最大的牛奶消费市场。
第二：特色品牌优势新希望顾名思义具有新的希望。
富有积极进取的品牌涵养。
尤其是绿色食品的乳制品是无污染、纯天然的象征，可创造大量的“绿色食品”，因此需要更加珍视名牌效应，珍视企业的无形资。
第三：品牌区域领导新希望乳业旗下的四川华西、阳坪乳业、昆明雪兰乳业、云南蝶泉乳业、青岛琴牌乳业、杭州双峰乳业、安徽白帝乳业、河北天香乳业、重庆天友等品牌已是当地消费者的首选品牌，成为区域市场的领导者。
第四:较快的增长速度近几年来奶粉为主的乳制品产量年均增长率达到11.5%, 而液态奶产量的年均增长率达到27.3%。
而新希望更是以较快速度发展为国内大型乳制企业。
第五：较完备的乳制品工业体系乳品工业是我国的传统优势产业，拥有独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系多年来均投入大量的资金进行技术改造，到目前为止已经形成了较完整的体系，这是很多地区不能企及的，而新希望注入更多资金加大产品质量、包装等方面的开发，赢得更多消费者亲睐。
第六: 科研人员层次高2014年12月9日,新希望生态牧业公司焦浩鹏博士《不同精料水平对放牧奶牛甲烷排放之影响》的论文(Effect of concentrate feed level on methane emissions from grazing dairy cows),在最新一期的美国奶业科学杂志《Journal of Dairy Science》上发表。
（2）竞争劣势第一：有效需求不足据有关资料显示，去年我国奶业总产量为1120万吨。
即人均8.6斤已超过了当前人均7.2公斤的市场需求，一些地方甚至出现了倒奶、杀牛的情况，虽然说中国乳业市场潜力巨大，但转化为现实的市场需求，还必须有个过程。
新希望-共创乳业事业新希望
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CMMS 消费者研究
-- 中国最大规模的单一来源消费者研究
有关CMMS 2002 (中国媒体与市场消费者调研)
调查时间: CMMS调查每年进行两次, 2002春季实地数据收集在2001年8月至12月
城市: 报告的研究范围包括中国30个主要城市：包括北京、上海、广州、成都、天津、 沈阳、济南、武汉、福州、南京、西安、昆明、哈尔滨、大连、青岛、杭州、厦门、 深圳、郑州、重庆、厦门、深圳、杭州、郑州、青岛、大连、哈尔滨、长春、南昌、宁波、 合肥、南宁、长沙、太原、苏州、佛山、海口， 样本量:总样本量为70,000以上，其中北京、上海分别为5,000样本，广州、成都 分别为4,000样本，其它城市均为2,000样本. 调查内容: CMMS研究内容主要分为以下几点— 1. 消费者基本人口统计数据; 2. 消费者媒体使用消费习惯; 3. 消费者产品使用消费习惯; 4. 消费者休闲生活及个人价值观与生活态度; 其研究的产品共65类，涉及1000多品牌；此外，在媒介部分对30个城市的主流媒体分 别进行了分析，展现了这些媒体对65类产品的广告价值。在指标设计上，报告着重 考虑了品类市场保有率（耐用品）、产品品牌预购率、产品品牌美誉度、品牌买方集 中度、产品消费者人口统计特征、消费程度、消费频次、品牌发展指数、生活形态、 消费者的媒体接触状况等指标。
7
华润啤酒与青岛啤酒 -- 2001年业绩比较
’000
销量 (吨) 1,454 (+45%) 2,510 (+35%) 市场 份额 6.4% 11% 营业额 2,413,000 4,720,000 纯利 60,800 83,500 迈际利 润 2.52% 1.76% 厂房 27 46 年总生产量 (吨) 3,600 3,800
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品牌管理示意图
策略制定
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品牌管理
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公关宣传
渠道与终端
品牌管理的相关内容
品牌管理执行
建立“品牌监理”机构
一项复杂的建筑工程往往需要监理公司参与，那么投资数亿，关系 到企业命运的品牌推广工程呢？
新希望乳业·品牌管理方案
目录
Ⅰ. 新希望乳品群的发展战略分析 Ⅱ . 现期传播策略 Ⅲ . 品牌管理的价值与执行 Ⅳ . 品牌组的建构与服务内容
Ⅰ. 乳品群的发展战略分析
考验新希望乳业“战略执行力”的关键阶 段
事实证明，“联合舰队”战略是成功的。它在收购战中为我们赢得了宝 贵的时间 。
但凡事皆有两面性：宽松的并购策略在收购战中显得无往不厉，但却为 其后的整合工作增加了不小的难度。
以及品牌性格，进行整理，调整。 在2个测试城市，将得出的经验与结果进行交叉推广与测试。 制定品牌策略，选择更多代表性区域城市进行推广，并作出相应调整。
从展会上得到的一些启发—
展会的简单效果图：
背景板 吸引视线 尺寸：5MX1.6M
背景板 具体讯息 尺寸：2.5MX1.6M
从展会上得到的一些启发 —
监理机构的缺失，将直接造成沟通与执行不能顺畅。以及费用上升，而 效果降低，以及对市场反应动作迟缓（广告公司往往只专注于自身的传播服务，选择在该服务上最强的公司。
确定他们在此方面是足以保证服务质量的。 广告公司最强的是他们的专业和经验，把不需要此强项的服务
无论你是否相信，广告代理公司与广告主之间，都存 在着必须要跨越的“壕沟”，不能跨越这个“壕沟” ， 所有的努力都将事倍而功半。
品牌管理的壕沟
通衢大道
广告公司
龙卷风
壕沟
保龄球道
影响者 潜在消费群 目标消费群 企业
壕沟是如何产生的？
每个广告公司都有他们最强的地方，每个企业也都有他们自己的蓝图， 而在这之间，往往缺少一个有效的监理机构。
藏锐的价值正在于此，独立的第三方身份，项目成员多年的传播经 验，是承担此任务的基点。
拿出，以降低成本（如媒介购买，改版，印刷制作等）。 在他们的强项上付出更多，保证其积极性和主动性。 这也是国际上最流行的做法。
品牌管理
利用“品牌管理”, 使其高效有力
第三方评估、策略贯彻，作用于整个品牌。 别太相信由系统得到的监测，那谁都可以买到。但市场是由人组成
的，这个机构需要直接在市场获得资料。 完成保龄球系统后（一个圆接触所有的品牌执行组成），企业将会
拍摄3 – 5支广告片，要求低成本制作，总价建议不超过100万元。
对目标群体进行针对性投放，时间不宜太长，以1个月为基础（具体要求 及数据此后再确定）。
制作不同方向的平面广告，与不同测试品牌相互搭配，分时间段推出，测 试效果。
具体操作建议
预备不同方向的公关文章，在不同媒体操作，测试结果； 将测试出的有效传播方式（包括新媒体：如网络/直邮等），与创作方向，
可以预见的是，新希望的管理团队将在 “趋于恶化的市场环境”和“纷 繁复杂的内部关系”中艰苦探索一段时间（这个过程可能持续到明年年 中）。这是能否贯彻联合舰队思路的关键时期。
布点还是建设网络？
联合舰队的重要质素之一：每个个体都很强，然后组成更强的群体 。
这个群体是有着统一目标与蓝图，并在此蓝图下，统一管理模式、技术 标准、企业文化等，但前提是个体首先强大起来 —— 经营业绩的上升， 决定着新希望的文化能否被顺理成章的接受。
了解新希望的现期策略是制定传播计划的根本； 大规模、高成本的市场推广不适合现期的旗舰品牌。 把相当的投入放在巩固原有的区域市场上（二级广告公司的管理）。 对广告公司的选择，应以现阶段的传播目的，和预估工作量为考量，而不
以未来大规模传播时的工作量为基准，这直接关系到费用和效率。
Ⅲ . 品牌管理的价值与执行
在旗舰品牌的性格、特点的基础上，发展旗舰品牌其他品类的系列产品。强势推 广，形成龙卷风效应。
最终，将形成以旗舰品牌系列产品为主，原有地方品牌为辅的战略格局。赢得市 场分额同时，阻击竞争品牌的进入，并获得在一级市场一争天下的基础和实力。
现在的动作
首先，整合原有品牌资源，注入新的活力，从产品品质、包装、传播、 渠道、促广、管理上，都有一个提升 — 此为当务之急。
新的旗舰品牌将是新希望进军乳业，建立自己独有品牌的旗帜性典范。 在真正推出前，它背后的理念应该已经很清晰，并融入在被收购公司的 原有品牌中。
布点还是建设网络？
而保证“基点”的稳固，做好产业链整合及经营管理的整顿”，则是当务 之急。换句话说，首先是产业链层次的整合，以及势力范围的辐射，为此 后品牌、理念方面的整合打下基础 。
旗舰品牌的推出宜采取更稳妥一些的方式，在区域市场进行更多测试，并 进行将其理念融入原有品牌的测试。
在传播、生产、管理、渠道上，逐步把“旗舰品牌”的背后理念，融入原 有市场与品牌中。
乳品群发展战略
保证原有品牌壮大的基础上（提高竞争者进入门槛），发展旗舰品牌在某一品类 上的产品。
旗舰品牌首先代表着一种新的姿态和理念，以及实力，融合新希望带来的新资源， 引领原有品牌迅速成长，扩大份额 。
那么这个策略应该是什么？
我们尝试找出一些要点，和试用的标准： 大规模投放显然并不合适，尤其在中央媒体。试图确定一个品牌名称，与
一种性格，也失去了测试的意义。 选择区域市场进行测试，所有动作围绕测试进行。 传播成本必须要降低，但广告片，平面广告，公关等方式与数量不能单一。
具体操作建议
选择3 – 5个品牌名进行测试；然后甄选2 – 3个投入市场进行传播测试；
同步进行旗舰品牌单品类产品在区域市场上的推出，并进行相关测试 。
Ⅱ . 现期传播策略
一个不能忽视的前提：测试期
壮大被收购企业的原有实力，增加其辐射区域势力范围，为我 们再次赢得宝贵的时间，那我们用这么宝贵的时间来做什么呢？
为推出一个强势的旗舰品牌做准备 —— 这无意是关键中的关键。
我们的传播策略，也应该是围绕此阶段特点来制定的。