关于企业用人机制改革和完善的思考
关于企业用人机制改革和完善的思考
当前市场竞争十分激烈，市场竞争表面上是产品、技术和服务的竞争，但实际上是人才的竞争。
在公司的发展中，人才资源是最宝贵的一种资源，只能用市场手段进行合理配置，在竞争中不断实现分化、组合，从而达到最优化状态，促进企业的发展。
我们公司的实践证明了这一点。
有的公司的经济效益能够多年持续增长，是和这些公司拥有一批优秀经营管理、工程技术、营销等人才分不开的。
同时我们也有个别基层单位出现了人才流失影响生产经营及企业发展的现象。
如不改革和完善用人机制，吸引、留住和培养人才，我们面临的挑战和压力将会越来越大。
要改革劳动用工和工资制度，要注意做好如下工作。
一、坚持企业的用人标准。
我们认为比较完整的用人观点是用“好人、能人、非完人”。
所谓：“好人”。
不是指老好人，而是指人的基本素质，如有理想抱负、事业性、责任心等。
“能人”，概括的讲，就是指有能量、有办法、有本事的人。
同样一个企业，别人会搞亏本，而他去就能盈利；人家只能小发展，他能大发展；人家有克服不了的困难，他能迎刃而解；人家无法办到的事，他却能办到。
“非完人”，世界上不存在十全十美的人，四平八稳的人肯定不是能人，一个人能力越强，缺点可能也越突出，越容易受人注目，招人非议。
对能人的态度，高明的的用人艺术“不在于减少人的短处，而在于如何发挥人的长处”，即知人善任。
要做到这一点，首先是要支持保护，要满腔热情地支持其大胆工作，不能因能人工作上的某些失误而否定其主流。
其次
是对能人的缺点也不能迁就，同样要加强监督和教育，帮助克服缺点错误。
再则，对能人取得的成绩要充分肯定，并给予相应的精神、物质奖励。
只有这样，才能吸引更多的人才上舞台表演，人才越多，才能支撑起企业的大舞台。
二、岗位工资市场化。
企业在市场竞争中无时无刻不感受到市场的冲击，在劳动不是生活的第一需要的情况下，人们仍然要为自己的基本生活需求奔波，要为自己的子女教育、晚年治病预留积蓄。
在这种情况下，经济利益是驱使人们努力工作最重要的动力，这是我们不能否认的事实。
因此，企业内岗位工资要依据市场的平均工资而定。
企业员工的工资如果脱离市场平均工资水平，将会使企业逐步失去吸引力。
要逐步摸清市场的岗位平均工资，特别是对技术等方面的岗位。
对于有的岗位工资明显高于市场平均工资，则采用不升或少升工资。
对于有的岗位工资明显低于市场平均工资的，要分门别类“逐步到位”，参照同类企业的工资中位线为标准，按一般员工、管理人员岗位划分成A、B、C、D类别，每类设定接轨标准分别是：A类岗位接轨100％，B类岗位接轨90％，C类岗位接轨80％，D类岗位接轨70％。
并根据企业的实际情况，实行重点岗位和重点人员的工资先实行市场化，逐步提高薪资标准线，使之逐步与市场接轨。
例如技术人员可以先实行岗位工资市场化，否则技术人才还会继续流失。
第一、员工工资与市场工资相挂钩。
企业确定员工的工资时，应根据广州市同行业中从事此类工作的市场平均工资来定价，而非单纯地依据企业经济效益的好坏决定员工的收入水平。
第二、对于工龄长的员工，可以采用增设附加工龄工资办法，
既可以平衡工龄长的员工的心态，又可以鼓励和稳定新员工为企业服务。
第三、分配标准的制定和实施做到能计算指标应按指标分配，不能计算指标的按工时计算，职能部门按业绩考核，同时贯彻公开、公平、公正的原则。
首先，分配标准应便于实施并易于被员工所接受，做到公平合理、明确具体、简单明了、便于计算。
在标准的制定过程中，一定要广泛征求和采纳员工为制定合理标准而提出的意见和建议。
其次，标准中奖金所对应的超额劳动标准要适中，不可偏高或偏低。
应使员工既感到得奖需付出相当努力，又不会因为争取得奖而身心疲惫或心灰意冷。
另外，标准的考核一定要建立在明确化、数量化、规范化的公正评价体系基础之上，并使广大员工掌握有关的考核方法。
考核标准越是建立在科学工作评价体系上，就越是能够激励员工的劳动热情，并且可减少或避免因考核而产生的矛盾，防止产生适得其反的效果。
三、建立岗位轮换制度，以培养综合性、复合型的人才。
在企业的人力资源管理实践中，岗位轮换已逐渐成为培养、激励和保留优秀员工的一种重要措施。
如果使用得当，岗位轮换可以为企业降低招聘成本，满足对人才的需求，也可以降低员工长期从事单一工作的厌倦情绪，提高员工满意度，并为企业培养复合型人才，但使用不当则会导致员工满意度和工作效率的降低。
岗位轮换的主要作用：
⑴消除误解，增进理解。
岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。
部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交
往接触。
通过轮换，便可消除这些弊病。
轮换也有助于员工认识自身工作与其他部门工作的关联，从而理解自身工作的意义。
另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。
⑵多岗锻炼，培养人才。
企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。
岗位轮换，加强了我们对业务工作的全面了解，也提高了对全局性问题的分析能力，不仅开阔了我们的视野，也扩大了我们的知识面。
”
⑶消除不满，激励员工。
在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到上面对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。
这种方法既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才，是增强员工工作满意度的经济有效的方法。
岗位轮换还可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。
由于员工长期得不到应有的提升，必将导致对工作的热情下降。
而组织中能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工晋升要求，我们企业中因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。
⑷避免僵化，利于创新。
长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。
这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。
企业通过定期进行岗位轮换，能促使员工保持对工作的热忱和发挥出
创造性。
在我们塑料行业中，应该给新产品部门不断补充新鲜血液，使新产品的开发和设计不至落后于时代潮流。
销售服务部门与新产品开发部门之间，人员互相可以轮换，这种轮换还起到强化相互联系，既改善新产品的开发，又改善销售市场的开拓。
⑸适时轮岗，防止腐败。
岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除和避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
四、倡导包括上进、团结、和谐等内容的企业文化。
企业文化决定企业氛围，企业的氛围的对于吸引和留住人才有极其重要的影响。
要吸引、留住和培养人才，要造就尊重知识、尊重人才氛围，除了着眼于提供工资、福利、培训等方面外，还重视人、关心人、激励人的氛围。
要造就包括奋发向上、互相帮助、互相爱护、团结和谐的团队精神。
否则内部互相拆台，要把相当的精力耗费在如何防范别人的拆台上，制约了人才的主观能动性和积极性的发挥，妨碍人才的成长。
因为企业是一个大系统，生产经营、技术开发等是一个子系统，各个子系统的正常运作必须依赖其他系统的配合和协调，才能正常运作。
企业各个各个子系统要正常运作要运用管理措施和技术措施外，还必须依赖企业文化中的团队精神“润滑剂”作用上。
团队精神在企业中是不可缺少的部分，所谓众人划浆开大船，十双筷子牢牢抱成团。
众人力量的凝结一方面可以鼓舞士气，另一方面更能群策群力，团队的真正融合在某种程度上会大大缩减不必要的资源浪费，也能增强办事效率。
而涣散的群体不敌一员猛将，各干各的，没有统一的指导思想，没有共同的奋斗目标，一味埋头苦干，只会劳而无功，白费力气。
所以，企业员工
没有这种团队意识，企业对人才的吸引力会大大降低，企业也只能是举步维艰，抑或是倒闭关门。
古人云：“人心齐，泰山移。
”正是这个道理。
具体措施是，树立公司“一盘棋”的思想，表彰团结互助的精神，坚决批评互相拆台的内耗行为。
使企业人才能感觉到工作心情舒畅，能够充分发挥作用。
面对加入世贸组织后激烈的同业竞争，人才是事关胜负的决定性因素。
要想脱颖而出，在市场上稳稳占有“一席之地”，就必须拥有一支具有现代化知识和技能的人才队伍，具有吸引人才、留住人才、用好人才、发挥好人才作用的科学的用人机制。
二○○三年六月。
加强和改进国有企业领导人员管理的思考
加强和改进国有企业领导人员管理的思考推进国有企业领导人员管理工作的科学化、制度化和规范化，建立适应现代企业制度要求的国有企业领导人员管理新机制，是深化国有资产管理体制改革的重要内容。
目前，国有企业领导人员在管理体制、法人治理结构和运行机制等方面还有许多不完善的地方，仍然存在一些亟待解决的问题。
针对以上问题，笔者认为，在现代企业制度条件下推进国有企业领导人员管理，要在坚持党管干部原则的前提下，使企业领导人员管理由行政管理向出资人管理转变，由集中统一管理向分类分层管理转变，切实构建以治理结构规范人、市场机制选择人、业绩指标考核人、薪酬制度激励人、监督体系约束人的国有企业领导人员管理新机制，才能更好地推动国有企业持续稳定健康发展。
本文站在全面深化国有企业改革的高度，提出了加强和改进国有企业领导人员管理的应对思路和着力点，以供参考。
标签：国有企业;人员管理;分层管理一、在坚持党管干部原则上下功夫坚持党管干部原则是深化国有企业改革必须坚守的政治方向、政治原则，也是国有企业在选人用人方面必须遵循的基本原则。
一是要把握好具体定位。
就是要把握好党管干部原则在国有企业的具体定位。
主要体现在：管原则。
坚持德才兼备、以德以先的选人用人原则，把好导向关。
管标准。
从企业发展战略的总体要求出发，基于组织架构、职责设计和岗位设置的实际，确定不同岗位人员选人用人标准和条件，把好入口关。
管程序。
把董事会和经理层选人用人工作程序以制度化的方式予以明确，建立公开、透明、规范、有效的选人用人规则，把好规则关。
管机制。
加强管根本、管长远的选人用人机制建设，通过制定好的政策来促使各类优秀人才脱颖而出，把好政策关。
管监督。
加强对董事会、经理层选人用人过程的全方位监督，对违反党规党纪和有关政策的，要及时严肃处理;对已提拔使用的领导人员要加强监管，对不胜任岗位职责要求的，要及时提出调整建议，把好调整关。
二是要处理好一个关系。
就是要处理好党管干部原则与公司治理原则之间的关系。
关于建立和完善用人机制的一些思考
关 亏建 立 和 完 善 用人 机 割 的 一 忍 苟
秦 庆 红
（ 国家电力公 司西 北勘 测设 计研 究院 ， 肃 ． 甘 兰州 ７ ０ ５ ） ３００
专业知识储备不 足 ， 专业技能 不够 ； 第二 、 缺乏系统 摘要 ： 力资源工作是一项非常独特 的工作 ， 人 对个人 素质 、 领 业人 员很少 ， 的职业培训 ； 第三、 许多人力资源工作者土生土长 ， 没有受过 良好 悟能力和学习能力要 求都很 高。随着国有企业改制的逐 渐深入 ， 没有经过正规 大公 司的熏陶 ， 眼界不高。 而在这些综合 因素 中， 的是其对工作深刻体 验和 对社会的敏 的培训 ， 需要
锐洞察。 关 键词 ： 人机 制 国有 企 业 人 力 资 源 思 考 用 １５基 本 没有 培 训 ． 做工程施工 ， 高端的技术用不上 ， 但不是就不需要培训 ， 不需 要提 高职工的素质 。从 内部培养员工的角度分析 ， 公司在育人方
首先公司还没有建立 了一整套完 随着经济 的快速发展 ， 西部大开发的滚滚 大潮 ， 使现有的老 面的潜能是可以进一步挖掘 的。 不具 备专业 的培训讲师 队伍 ， 在培训的硬件 国有企业改制 已经刻不容缓 ， 那种 “ 大锅饭” 铁饭碗” “ 的思想 ， 已 整的员工培训体系 ， 经完全不能适应现代市场经济 的发展规律 ， 现代企业之间的竞争 资源和软 件资源方 面都不具备 良好的条 件。 归根到底是人才的竞争。 越来越多的企业管理层 也逐渐认识到人 ２ 对 策 力资源管理对企业发展 的重要性 ， 但对 于人力资源规划的制定却 通过分析原因 ， 针对当前很多老 国有企业 的经营特点和工作 始终存在许多困惑和无奈。 我们可以从以下几个方 面来着手开展公司人力 许 多国有企业 ＨＲ们对 于人力资源规划的看法。如“ 人力 资 当中面临的问题 ， 源规划做 了也没多大意义 ， 计划没有 变化快 ， 到头来能兑现 的也 资源管理 工作 ： 不过很少” 。从一个角落里充分反映了老 国有企业那种死气 沉 ２１明 确企 业 核 心 人 力资 源 等 ． 人力资源规划的起点是 明确界定企业的核心竞争 优势 ， 也就 沉的工作作风 ， 办公效率底下 ， 人浮 于事 的态度 ， 这些真 的应该引 是在企业的经营环境中 ， 的生存价值是什 么？他保持竞争优势 他 起我们 的思考。 的资源（ 技术 、 资本或管理） 是什么？籍此才能 真正找到保持竞争 １ 现 从 国家 电力公 司 实际情 况 出发 ， 略分 析一下 老 能力 的核心人力资源。 简 核心人力资源是决 定企业生存发展能力的 国有 企 业的普遍 问题 关键 因素 ， 需要激励机制 、 教育培训 、 设计合适 的职业生涯计划 、 不断 的招聘才能确保核心人力资源群体量 的扩充 ，质的提高 ， 并 １１人 员 素质 参 差 不 齐 ． 国家电力公 司属于水利水 电企业 ， 企业内部员工素质结构差 能长 期 的服 务 于企 业 。 别很大。 高层 ， 中层和基层员工在素质衔接上存在一定的障碍 ， 上 ２２制 定 具 有前 瞻性 的 弹 性 人 力资 源 规 划 ． 所谓 弹性人力资源规划 ， 就是基于企业 的核心竞争能力 ， 重 至名校硕 士 ， 下至小学毕业生 ， 整体素质结构不同决 定 了员工从 事职业的价值观 和人生观的差异 。 往往可 以从员工的素质结构 中 新评 估并规划企业的人力资源 ，形成一个一般性 的人力资源组 透析出员工的工作 目标 ， 工作理想 和工作态度 。 因为是施工企业 ， 合 ， 以便在保证企业 核心竞争优势需要 的条件下 ， 达到满足 因外 就是 工作环境多数在野外 ， 基层绝大多数员工来公司工作的 目的是为 部经 营环境变化导致 的临时性人力需求 的 目标 。具体而言 ， 了得 到 稳 定 的 ， 自已认 为可 以接 受 的薪 酬 ， 于 人 生 未 来 职 业 发 在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源 的基础上 ， 关 制 并做出相应 的培训计划 ， 目标是在 其 展和工作成 就感两 因素从未考虑过。中层员工略有不同 ， 在注重 定预备性的支援人力规划 ， 薪酬待遇 的同时 ， 他们也在乎公 司对他们 的关 注和支持 ， 事业归 企业 面临生产或服务能力扩张性机遇时 ， 尽可能快地为核心人员 属感 和成就感 ， 以及未来事业 的发展 ， 但基本处于各显神通的独 配备 中层支援人员 ， 以提高组织 的反应能力。 立状态。 随着 知识经济时代 的到来 ， 企业面临 的经营环境越来越无法 １２在公 司用人原则上 ， ． 还是停 留在领导拍脑袋的层面上 预测 ， 充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经 营管 笔者认 为， 对于新员工 ， 在面对一个不完全 了解 的公司面前 ， 理的需要 ， 保持 一定的弹性 ， 以免企 业发生战略转移时 出现人力 是没有理 由让他产生忠诚度和具备 良好工作态度 的， 也不能保证 资源僵化 、 失调而妨碍企业 的发展 。同时要进一步加强人力 资源 他在今后工作 中有很高的忠诚度和 良好 的工作态度 ， 只有 等他能 规划对人力资源管理活动的前瞻性、 方向性和预见性功能。 够适应公 司工作 岗位和接受公 司文化后 才有可能。 一味的强调忠 ２３建立三维立体人力资源管理模式 ． 诚度对 刚参加工作的员工是不合适的 ，也是没有远见战略的 ； 对 三维立体模 式是指由决策层 、 人力资源管理部 门、 一线经理 于老员工 ， 工作各个方面 已经 比较成熟 ， 由于 日渐积累 的人际 科学 地分工负责人力资源管理的各项业务 ，并进行相应 的协作。 但 关系 ， 致小 团体的诞生 ， 导 而且 一旦这个小 团体成为一股强劲势 总的来说 ， 决策层负 责人 力资源 战略规划 （ 同时人 力资源部 门和 力， 必然在用人上面出现任人 为亲 、 任人为私的现象。 线经理要给予协作 ） 支持 人力资源部 门 、 和 一线 经理 的人力资 １３对 人 力 资 源 规 划认 识 不 全 面 ． 源工作 ； 人力资源管理部门负责 岗位分析 、 岗位评价等基础业务 ， 做 好人力资源管理有三步 ：明确 战略规划—— 人力资源规 并协 助一线经理做好核心业务（ 如大量 的人力资源管理标准建设 划——人力资源管理体系与具体的执行计划。 企业 的整体发展战 和事务性服务） 和协助决 策层 做好人力 资源战略规划 ； 一线经理 略 目标决定 了人力资源规划的内容 ， 而这些 内容又为建立人力资 负责在人力资源管理 的核心业务 中把持关键 环节 ， 并协助人力资 源管理体系 、 制定具体的人员补充计划 、 人员使用计划 、 人员接替 源部 门做好岗位分析和 岗位评价等基础工作 ， 以及协助决策层做 与晋升计 划、 教育 培训计划 、 评估 与激励计划 、 劳动关 系计划 、 退 好人力资源战略规划 。 休解聘计划等等提供 了方 向指引和依据。 广义上 的人力资源规划 ２４做 好 员 工培 训 工 作 ． 包含 了所有这些具体 内容 ， 而决不仅仅 “ 只是些招聘 、 薪酬之类 的 主要 有两 种培训形式 ， 一类是新人职员工培训 ； 一类是 在职 内容 ， 有时再加点培训方面 的东西” 。 人员 的素质能力和激励培训 。在新员工培训当中 ， 应始终强调我 １４缺 乏人力资源规划的专 门技术与人才 ． 们对 新员工要给予更 多的关怀 ， 关心 ， 在培训 中增加情感成 分。 针 目前 ， 虽然许多企业成立 了人力资源部 ， 但在行使部 门职能 对在 职员工 的培训要形成制度化和定期化 ， 强调 团队， 聚力 ， 凝 良 的时候 ， 普遍存在一些 问题 ， 主要表现在 ： 第一 、 整体素质不高 ， 专 好 的职业 前景和 良好的人际关系 ，注重员工素质 （ 下转 ７ １页）
对国有企业人力资源管理创新战略问题的思考（精选5篇）
对国有企业人力资源管理创新战略问题的思考（精选5篇）第一篇：对国有企业人力资源管理创新战略问题的思考关于国有企业人力资源管理创新问题的思考李霞广西区种子公司摘要：在21世纪是知识经济时代，国有企业在人力资源的开发和管理存在激励机制不灵活、企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节、企业人才流失严重等问题，本文分析这些问题存在的原因并探讨解决的途径。
关键字：国有企业；人力资源；管理创新21世纪是知识经济时代，人力资源已成为企业核心竞争力的一项重要战略资源，研究与分析企业人力资源战略管理，有利于提升企业的竞争力，是企业的发展动力和寻求培植并保持竞争优势的有效途径。
但是在我国大多数国有企业中，几乎均没有建立起一套科学、完善的人力资源管理体系，在人力资源管理上仍存在许多问题。
因此，国有企业必须改变经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。
一、国有企业人力资源管理存在的问题国有企业在人力资源的开发和管理方面和中外合资企业、外资企业，特别是跨国公司相比较，存在以下几个问题。
（一）激励机制不灵活，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。
一是精神激励不足，对员工的成长关心不够，过多地强调企业的发展，轻视了员工的发展激励；二是正激励不足。
这主要表现在：经理层人员尤其是公司决策层付出的劳动和企业得到的利润相比，其收入显然偏低；三是负激励不足。
经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责的机制，这个问题是国有企业共同的致命内伤；四是相对重视经营者在岗时的激励，1而对经营者离职后的收入保障机制不重视；相对重视对经营者的短期内的激励，长期激励措施不够，不利于企业的长久发展。
（二）企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。
目前，我国国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶层，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理人员作统一的规划。
企业培训工作通常与人事部门分离，一般由业务部门负责进行短期培训。
新时代下完善国企现代企业制度的思考
商业2.0 财会研究24新时代下完善国企现代企业制度的思考时晋勤（山西晋煤集团金鼎公司 山西晋城 048000）摘 要：国有企业作为我国实体经济架构中的一类主要企业类型，对于我国经济发展建具有重要的意义，在推进国家治理体系和治理能力现代化进程中承担重要职责。
随着国有企业在体制机制改革的不断创新，现代企业制度优势逐步显现，但改革过程中出现的各类企业制度问题仍不容忽视，需要及时采取措施，促进企业健康可持续发展。
关键词：国有企业 现代企业制度国有企业治理体系和治理能力现代化是全面深化国企改革，完善现代企业制度的核心内容。
改革开放以来，我国把国有企业改革作为经济体制改革的中心环节，通过采取放权让利、政企分开、产权改革、建立现代企业制度、战略性重组、推行股份制改造等几个阶段的改革探索，国有企业的活力、效率和竞争力不断增强，国有经济发展质量大幅提升，已同市场经济相融合，在经济社会发展中发挥着重要作用。
当前，全球疫情蔓延，世界经济低迷，全球产业链供应链因非经济因素而面临冲击，国内经济下行压力不断增加，加之国有企业自身存在的一些问题和弊端，企业生存发展面临着的困难和风险明显增多，因此，加快完善现代企业制度，不断推进企业治理体系和治理能力现代化的重要性和紧迫性日益突出。
一、现代企业制度方面存在的不足当前制约国有企业治理体系和治理能力现代化的问题不少，但突出体现在以下四个方面：（一）规范化法人治理结构还不够完善。
一是股权结构不够合理。
国有企业虽然经过股份制改革，但大多数国企中国有股东处于绝对控股地位，甚至完全控股，存在股权结构相对单一的问题，产权结构多元化进程有待加速。
二是董事会、党委会、监事会职权边界不够清晰、议事规则不够科学，分权制衡水平不高、决策专业性不强，科学规定的董事会建设还处于探索之中，内部制衡机制尚未有效形成。
三是有的董事会形同虚设，在重大决策、选择经营管理者、薪酬分配等方面的职权落实不到位。
（二）市场化的经营机制还不够完善。
对企业内部用人制度改革——“双选”的几点思考
对企业内部用人制度改革——“双选”的几点思考通信市场重组三分天下，打破原有的市场格局，全业务运营使强弱运营商拥有了同样的业务资源，强者不强，弱者不弱，市场竞争越发激烈，为加强企业的竞争力，三大通信运营商的部分省市分公司，不约而同的在公司内部实施了人事制度改革“员工与岗位的双向选择”，简称“双选”。
对公司来讲是人事制度改革的大事，对员工来说关系到个人在企业中前途与命运，职业生涯的再次定位，如何坦然面对当前这一人事制度变革，有几点感触与大家共勉：感触一：内部用人制度改革是大势所趋经济学上讲，市场是只无形的手，决定了供求关系的变化，同样从另一个角度讲，市场也操纵着企业的命运，残酷的市场竞争使企业就像一艘逆水行船，不进则退，来不得一丝一毫的懈怠，不然你就会被其他企业甩在后面，被市场经济的大潮所吞没。
公司就是市场竞争下的产物，整个通信市场就像一个大蛋糕，三大通信运营商都试图多切一块，切其他两方一块，不断提高自己的市场份额，使企业持续发展，，这就要求企业有不可替代的“核心竞争力”，这一核心竞争力是什么呢？资金？你可以融资，他也可以融资，先进技术？你可以购买，他也可以购买。
唯一不可模仿的就是企业在实践中不断完善的内部管理机制，行之有效的科学管理流程，良好的企业文化与团队合作。
而实现这一目标的关键要素是什么？可口可乐公司前总裁唐纳德•基奥曾经说：如果有有一天，可口可乐公司不幸被一把大火化为灰烬，只要我们核心的2000员工在，三个月后同样的一家可口可乐公司会重新诞生。
这句话告诉我们，决定企业命运的关键因素是企业员工的素质。
而同样企业员工的素质提升，关键还是要有一个能上能下，能进能出内部用人机制，能者上，庸者下，岗位与能力匹配，薪酬与岗位挂钩，激励与绩效挂钩，使爱岗敬业的能者得到应有待遇，迫使落后者加强学习，改变态度主动积极工作，只有形成这样良好的企业人力资源内部良性竞争机制。
可现在我们企业还存在那么一部分人仍抱着上世纪计划经济时期的陈旧落后思想，认为公司是说到底是国企，我只要来上班，当一天和尚，撞一天钟，就是不撞钟你也要给我工资奖金。
国有企业人力资源管理的创新与变革
国有企业人力资源管理的创新与变革随着国有企业市场竞争的加剧和经济发展的进一步加快，国有企业人力资源管理也需要创新和变革，以适应新的市场环境和经济变化。
下面就国有企业人力资源管理的创新和变革进行分析：一、更加完善的人力资源管理体系人力资源管理体系是企业开展人力资源管理的框架，如果体系不完善，就不能实现人力资源管理的目标。
对于国有企业而言，其管理体系大多过于繁琐，资质管理、财务管理、行政管理等管理部门层出不穷，造成企业资源的浪费和人力资源的重重配置不当。
因此国有企业需要创新和变革，建立更加完善的人力资源管理体系，将人力资源管理部门置于企业的核心位置，通过行政管理的简化、缩减和重组、人力资源管理部门的升级和战略定位、制定人力资源管理总体规划等方式，推进国有企业人力资源管理体系的改革和完善。
二、建立灵活的用人机制国有企业在以往的人力资源管理过程中，采用的是高位独揽、招考制度等管理模式，人才的流动性很低，缺乏市场化竞争，导致人才的流失率很高。
因此，国有企业需要建立一种更加灵活的用人机制，使得企业内部可以自由流动，在人力资源市场上更具竞争力。
企业应以市场竞争为导向，通过建立多元化人才选拔、灵活性较高的合同制用工机制、创新性激励机制以及人才交流和流动机制，建立更加科学和高效的用人机制，扩大人才储备，加快企业的发展速度。
三、强化人才培养和发展培养和发展人才是国有企业人力资源管理的关键之一。
然而，过去国有企业的人力资源管理中，通常重视资历和工作经验，而对能力和潜力的培养却较少，形成相对封闭的人才培养和发展体系。
与此情形相比，现如今国有企业很多员工长期缺乏新陈代谢，有的甚至失去了对未来发展的信心，对未来的发展态度和效率也相对低下。
因此，国有企业需要强化人才培养和发展，注重员工的职业发展和职业规划，在企业内部设立专门的岗位培训和岗位轮换计划，为员工提供晋升的机会。
同时，还应加强制度建设，优化培养激励机制，给予员工足够的社会保障，提高员工的生活质量。
关于国有企业用人机制的几点思考
关于国有企业用人机制问题的思考2007-06-04党的十五届四中全会专门就深化国有企业改革和发展若干重大问题做出了决定，既体现了中央推进国有企业改革的决心，也为今后一个时期进一步深化国有企业改革指明了更明确的方向。
国有企业是国民经济的支柱，建立现代企业制度是国有企业改革的目标。
建立现代企业制度的直接目的是使用国有企业成为独立的法人实体和市场竞争主体，公正平等地参与市场竞争。
而要使国有企业在激烈的市场竞争中处于不败之地，最关键的还在于人。
在由劳动力（人）、资金、技术等各种生产要素组成的国有企业这个经济细胞中，人的因素始终是第一位的，生产要素的优化配置最终都要由人来发挥作用。
国有企业如果不建立一套适应市场经济要求的用人机制，国有企业的改革就不可能取得决定性的成功。
我国在由计划经济体制向市场经济体制转变过程中，国有企业用人机制还与市场经济体制不相适应。
一是国有企业经营管理者的选拔、使用与市场经济体制不适应，二是企业内部用人机制与市场经济体制不适应。
当前，我国国有企业在用人机制方面主要存在以下几个方面的问题：一、国有企业经营管理者的选拔不符合市场经济的规范。
市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置，特别是作为企业核心的企业管理者更应该走市场化的道路，要象其它劳动者一样，进入劳动力市场。
然而，当前大部分的国有企业的主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。
即使是完成了公司制改造的国有企业，由于董事会成员是由上级主管部门指定的，所以，董事会在选举公司总经理时，基本上都是遵照上级主管部门的意图，选举上级主管部门指定或推荐的人选来担任。
这就导致了国有企业经营管理者的产生和行政官员的产生没什么两样，所以许多人把企业的经营管理者称之为企业官员，而不是真正意义上的企业家。
这样就容易使企业经营管理者在思想上进而在行为上只对上级领导负责或对上级部门负责，而很难从真正意义上对企业负责或对企业职工负责，容易导致国有企业经营管理者出现短期行为，淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识。
用人机制转变与创新员工思想问题及应对方法的几点思考
用人机制转变与创新员工思想问题及应对方法的几点思考随着市场经济的深入发展和企业各项改革逐步深化，尤其是改革、专业化公司改造、主辅分离、两层分开等，用人机制不断地转变与创新，对员工的思维方式、价值观念、利益关系产生了巨大冲击，同时也产生了不少新的思想问题。
尤其是在一线，涉及面广，思想矛盾、情绪波动更加突出。
这一思想变化对企业健康发展和思想政治工作产生了突出影响，我们必须深入分析，积极应对，为企业发展提供一个良好的思想环境。
一、当前企业员工思想的新情况、新问题1．担忧心理。
由于企业推行竞聘上岗，部分员工担心下岗、怕被终止劳动合同。
主要有两类人：一类是年龄偏大、工龄较长、学历较低、能力较弱的员工。
他们出生在五十年代，读书在六十年代，工作在七十年代，工龄二、三十年，原本以为只要一心一意干，就能保住“铁饭碗”，安安稳稳到退休，而现在竞争上岗、减员分流，这类员工受冲击较大。
而且这类员工由于子女就学、家属下岗等原因家庭负担较重，心理压力较大。
另一类是年龄不大，学历较低，无技能特长的协议工，他们害怕一旦协议期满，合同不能续签。
2．失落心理。
由于理想和现实发生落差而感到失落。
主要有两类人：一类是部分学历较高的员工，他们受过高等教育，带着远大的抱负来到企业，但现实工作并不象在校想象的那样有与活力，心理就产生了落差。
如有的员工工作三四年未提拔使用，尤其是一起分配来的同学都升职了，自己还一直在原位不动，就感到怀才不遇，感到自身价值得不到实现。
另一类是学历较低、工作在生产一线的员工，他们整天从事具体的施工生产，工作的平常与普通，缺少新鲜感，感到没出息。
3．雇佣心理。
主要是部分协议工和劳务工，他们存在明显的雇佣心理和临时观念，认为自己在企业同工不同酬，收入偏低，地位不高，工作生活上缺少归宿感。
一些员工，不能正确理解劳动合同制，简单地把合同关系理解为雇佣关系，主人翁意识明显下降。
4．怀旧心理。
这些员工参加工作时间较长，“铁饭碗”、“大锅饭”观念较重，认为现在工作劳动强度太大，工作节奏太快，压力太大，不如过去轻松、安全、保险，对竞争上岗、优胜劣汰等思想准备不足，怀念过去“工作没有压力”、“熬年头长”、吃“大锅饭”的时光。
论国有企业人力资源管理改革的必要性
论国有企业人力资源管理改革的必要性在当今全球经济环境下，国有企业在国民经济中扮演着举足轻重的角色。
长期以来国有企业人力资源管理方面存在着一些问题，严重制约了企业的发展和进步。
对国有企业人力资源管理改革的必要性就凸显出来了。
本文将从国有企业人力资源管理的现状出发，分析改革的必要性，并探讨如何进行人力资源管理改革。
我们来看看国有企业人力资源管理的现状。
在过去的几十年里，国有企业一直是国家经济的支柱，但是在人力资源管理方面却存在着很多问题。
首先是用人机制不合理，员工的选拔、晋升、聘任等方面普遍存在着裙带关系和官商勾结的现象，导致了企业内部的人才浪废现象。
其次是薪酬激励机制不健全，国有企业的薪酬体系普遍过于僵化，难以调动员工对工作的积极性和创造性。
再者是管理方式陈旧，国有企业的管理方式普遍滞后于时代，面对激烈的市场竞争很难适应。
国有企业在人力资源管理方面亟需改革。
那么，为什么需要对国有企业进行人力资源管理改革呢？人力资源是企业发展的基石。
没有合理高效的人力资源配置，企业是难以持续发展的。
随着市场经济的不断发展，企业所需的人才结构和管理要求都发生了变化，国有企业的人力资源管理也需要适应这种变化。
人力资源改革是提高企业竞争力的关键。
在激烈的市场竞争中，拥有高素质的员工，采用先进的管理方法和技术，将会使企业处于更有利的竞争地位。
最重要的是，人力资源改革是提高员工积极性和满意度的关键。
合理的薪酬制度、清晰的晋升途径、公平的选拔机制等都会激励员工更加积极地投入到工作中。
那么，如何进行国有企业人力资源管理改革呢？首先是完善用人机制。
国有企业应该在用人机制方面建立科学合理的选拔、晋升、聘任机制，并严肃执纪，杜绝腐败现象。
其次是建立健全的薪酬激励机制。
国有企业应该建立灵活多样的薪酬体系，根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪酬回报，让员工感受到自己的价值。
再者是改善管理方式。
国有企业应该引进现代管理理念，推行科学管理，提高管理的效率和效益。
关于建立科学管用选人用人机制的思考
案例二
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背景介绍
某高校是一所国内知名的高等学府，为了加强干 部队伍建设，提高干部素质，学校推行公开选拔 领导干部制度。
选拔方式
该高校采用竞聘演讲、面试、民主测评等方式进 行选拔，同时注重考察竞聘者的综合素质和群众 基础。
实践成效
通过公开选拔，该高校选拔出一批优秀的领导干 部，提高了干部队伍的整体素质，增强了学校的 综合实力和社会影响力。
通过竞争择优的方式选拔人才，鼓励人才之间的 竞争，提高选拔质量。
注重实绩
选拔人才应注重实绩，以实际工作成绩为重要评 价标准，避免唯学历、唯资历等片面评价。
强化人才激励约束机制
薪酬激励
合理设置薪酬水平，根据人才的贡献和业绩给予相应的薪酬激励 ，激发人才的工作积极性。
晋升机制
建立完善的晋升机制，根据人才的综合素质和发展潜力给予相应的 晋升机会，激发人才的职业发展动力。
案例三
背景介绍
某科研机构是一家从事前沿科技研究的机构，为了选拔和培养优秀的科研人才，该机构对 人才选拔与培养机制进行了创新。
创新举措
该机构采用项目制选拔方式，让候选人在实际项目中展现自己的能力和潜力，同时注重对 候选人的潜力和发展潜力进行评估。此外，该机构还建立了多层次的培养体系，包括内部 培训、学术交流和海外研修等。
人员匹配度
通过科学的选人用人机制 ，确保员工的能力和职位 需求相匹配，提高组织整 体效能。
避免人岗错配
避免因个人能力与岗位需 求不匹配而导致的低效和 资源浪费，提升工作效率 。
优化团队结构
通过合理的人员配置，优 化团队结构，提高团队协 作和执行能力。
优化人才结构
人才梯度建设
通过选拔、培养和任用等 环节，建立人才梯度，确 保组织在不同层次和领域 都有优秀的人才储备。