第七章-人员配备——管理学(马工程)PPT课件
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【精编】管理学之人员配备PPT课件
lalala© 2002 BearingPoint, Inc. Page 21
平衡计分卡样例
指标大 类
财务指标 员工招聘 成本
指标名 称
15 % 15 %
权 重
计算方法
目标值
500元/人（中低级
数据来源部 门
计财部 计财部
人力资源费 用预算率
当期发生的员工招聘总 ）30万元/人（高 费用/新招聘员工数 级） （当期公司人力资源实际 成本费用-预算成本费用） 80% /预算成本费用*100%
治安、消防 、信息安全
人均培训时 间 员工满意度
lalala© 2002 BearingPoint, Inc.
治安、消防、信息安 全工作考核
本部门员工培训时间 总数/本部门员工数
员工满意度调查问卷
Page 22
员工发展
实施平衡记分卡的基 本步骤
定义企业战略 就战略目标取得一致意见 选择和设计测评指标 制定实施计划
为化的标准体系。
确定关键绩效指标的原则：SMART
2019/5/5
确定关键绩效指标的一般步骤
建立评价指标体系 设定评价标准 审核关键绩效指标
2019/5/5
绩效管理常用方法－平衡记分卡
财务绩效
目衡 目动 如何获得高盈利， 标量 的 机 保障有充足现金流？
客户满意
为了达成我们的远景，目 衡 目 动 我们应如何面对我们 标 量 的 机 的客户？
360度考核的缺 点
考核成本高 成为某些员工发泄私 愤的途径 考核培训工作难度大
2019/5/5
7.3培训与职业发展
7.3.1培训 技能的类型
技术技能 人际关系技能 解决问题技能
平衡计分卡样例
指标大 类
财务指标 员工招聘 成本
指标名 称
15 % 15 %
权 重
计算方法
目标值
500元/人（中低级
数据来源部 门
计财部 计财部
人力资源费 用预算率
当期发生的员工招聘总 ）30万元/人（高 费用/新招聘员工数 级） （当期公司人力资源实际 成本费用-预算成本费用） 80% /预算成本费用*100%
治安、消防 、信息安全
人均培训时 间 员工满意度
lalala© 2002 BearingPoint, Inc.
治安、消防、信息安 全工作考核
本部门员工培训时间 总数/本部门员工数
员工满意度调查问卷
Page 22
员工发展
实施平衡记分卡的基 本步骤
定义企业战略 就战略目标取得一致意见 选择和设计测评指标 制定实施计划
为化的标准体系。
确定关键绩效指标的原则：SMART
2019/5/5
确定关键绩效指标的一般步骤
建立评价指标体系 设定评价标准 审核关键绩效指标
2019/5/5
绩效管理常用方法－平衡记分卡
财务绩效
目衡 目动 如何获得高盈利， 标量 的 机 保障有充足现金流？
客户满意
为了达成我们的远景，目 衡 目 动 我们应如何面对我们 标 量 的 机 的客户？
360度考核的缺 点
考核成本高 成为某些员工发泄私 愤的途径 考核培训工作难度大
2019/5/5
7.3培训与职业发展
7.3.1培训 技能的类型
技术技能 人际关系技能 解决问题技能
管理学原理--人员配备(ppt 69页)
3．能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可 以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的 框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织 带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织， 没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工 作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在： 1．外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基
(三)制定和实施人员培训计划 人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表
现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的 干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一 个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。 人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一 项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规 模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。 因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特 点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别 是对有发展潜力的未来管理人员的培训。 三、人员配备的原则 为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依 循一定的原则。
优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵ 有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的 正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。
局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁 殖”的现象。
三、管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。
3．组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活 动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加，从而 对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未 来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务 扩充的要求。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在： 1．外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基
(三)制定和实施人员培训计划 人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表
现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的 干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一 个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。 人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一 项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规 模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。 因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特 点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别 是对有发展潜力的未来管理人员的培训。 三、人员配备的原则 为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依 循一定的原则。
优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵ 有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的 正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。
局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁 殖”的现象。
三、管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。
3．组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活 动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加，从而 对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未 来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务 扩充的要求。
第七章 人员配备——管理学(马工程)
如果组织内部管理制度有效，组织成员的工作作风良好，组织不想改变 目前的状况，就可以运用内部选聘的方式。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
1. 组织内部人员的提升
提升内部成员是填补组织内部空缺的最好办法。不仅可以将有管理才能 的成员放在更合适的位置上，更重要的是对组织成员的工作积极性能产生激 励作用。
效率 不能求全责备，录用人员的时候
分清主要问题和主要方面
四、人员录用
（二）人员录用流程
录用准备
• 制定计划、发布信息
录用甄选
• 筛选简历、组织考评
录用实施
• 择优录用、办理手续
录用评估
• 总结评价、经验归档
第三节 人事考评
一、人事考评的功能与要素
（一）人事考评的功能 实现组织绩效目标的有力工具 有利于形成激励机制 是促进组织成员共同协调发展的反馈机制
1. 人员配备的任务是什么？ 2. 试分析员工选聘的主要来源。 3. 试分析人员考评的要素。 4. 人员培训有哪些方法？
三、人员培训的方法
（二）培训的方法 5. 角色扮演法 让受训者在培训教师设计的工作情境中扮演某个角色，其他学员与培训教
师在学员表演后做适当的点评。信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费 用低。多用于人际关系能力的训练。
三、人员培训的方法
（二）培训的方法 5. 互动小组法 让学员通过培训活动中的亲身体验增强处理人际关系的能力。此法主要适
三、人事考评的工作程序
确定考核标准
制定考核标准 衡量岗位工作、 手机岗位信息 做出综合评价 考评结果反馈 和备案
第四节 人员的培训与发展
一、人员培训的功能
有效的人员培训，是提升组织综合能力的过程，对组织的发展有重要的作用。
第七章人员配备ppt课件
（二）外部招聘
优点： 1．被聘干部具有“外来优势”，即被聘者没有
“历史包袱” 2．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张
关系。 3．能够为组织带来新的管理方法和经验。 缺点： 1．外聘人员很难迅速打开局面。 2．组织对应聘者的情况不能深入了解。 3．外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
三、管理人员选聘的标准
Байду номын сангаас
国外研究背景
泰勒在米德维尔钢铁公司进行的研究：他 说只要工作是适合的，他就是第一流的工 人。
我国古代有个管工在施工中运用“岗位匹 配”的机制
他让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的 人挖土——有劲；让驼背的人垫土——弯 腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注 意力。
心理学第一定律指出：人是不同的。人的能力
赛马机制具体而言包含三条原则：一是公平 竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三 是合理流动，动态管理。在用工制度上，则建立 了“三工并存，动态转换”的机制。“三工”是 指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定 工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并 存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗 费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面 都有明显差别。这个制度比较有效地解决了“铁 饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神， 使企业不断激发出新的活力。经过三工改革后， 最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力
找工作。”
海尔用“三公原则”改革传统的用人 方法。从1992年10月开始对干部实行合同 聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、 工人等界限，给人们以充分的选择岗位的 自由。大学生第一次不受专业限制，可以 在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以 直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部 门约束，可以自由选择自己所愿去的地方。 集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。
第七章-人员配备——管理学(马工程)
第七章 人员配备
主讲人：
第一节 人员配备的任务、工作内容和原则
一、人员配备的任务 为组织岗位物色合适的人选 促进组织结构功能的有效发挥 充分开发和挖掘组织内的人力资源 促进人的全面和自由的发展
二、人员配备的工作内容
确定组织人员 需要量
为组织选配人 员
根据组织要求 制定和实施人 员培训计划
三、人员配备的原则
效率 ✓ 不能求全责备，录用人员的时候
分清主要问题和主要方面
四、人员录用
（二）人员录用流程
录用准备
• 制定计划、发布信息
录用甄选
• 筛选简历、组织考评
一、人员的来源
（二）组织外部人员
内部人员推荐
上门求职者
劳务中介机构
教育机构
一、人员的来源
（二）组织外部人员
外聘的优缺点主要在：
优点
缺点
• 能给组织带来新观念、新思想、 • 可能挫伤内部成员的工作积极性
新技术和新方法
• 需要较长调整时间来适应组织环
• 能较客观地评价组织工作，洞察 境和工作
存在的问题
各尽所能 人尽其用
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
2. 组织内部职位的调动 组织将组织成员从原来的岗位调往同一层次的空缺岗位去工作。
对组织成员培 养的需要
组织成员对现 任岗位不适应
调动组织成员 的积极性
组织结构调整 的需要
组织 调动
人际关系问题
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
• 外聘管理人员可能照搬老经验来
• 外聘费用通常比培训一个内部成 管理新组织，而忽视了调整自身
员要便宜
来适应该组织
主讲人：
第一节 人员配备的任务、工作内容和原则
一、人员配备的任务 为组织岗位物色合适的人选 促进组织结构功能的有效发挥 充分开发和挖掘组织内的人力资源 促进人的全面和自由的发展
二、人员配备的工作内容
确定组织人员 需要量
为组织选配人 员
根据组织要求 制定和实施人 员培训计划
三、人员配备的原则
效率 ✓ 不能求全责备，录用人员的时候
分清主要问题和主要方面
四、人员录用
（二）人员录用流程
录用准备
• 制定计划、发布信息
录用甄选
• 筛选简历、组织考评
一、人员的来源
（二）组织外部人员
内部人员推荐
上门求职者
劳务中介机构
教育机构
一、人员的来源
（二）组织外部人员
外聘的优缺点主要在：
优点
缺点
• 能给组织带来新观念、新思想、 • 可能挫伤内部成员的工作积极性
新技术和新方法
• 需要较长调整时间来适应组织环
• 能较客观地评价组织工作，洞察 境和工作
存在的问题
各尽所能 人尽其用
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
2. 组织内部职位的调动 组织将组织成员从原来的岗位调往同一层次的空缺岗位去工作。
对组织成员培 养的需要
组织成员对现 任岗位不适应
调动组织成员 的积极性
组织结构调整 的需要
组织 调动
人际关系问题
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
• 外聘管理人员可能照搬老经验来
• 外聘费用通常比培训一个内部成 管理新组织，而忽视了调整自身
员要便宜
来适应该组织
人员配备页PPT课件
【问题】 请为张林制定一项培训开发计划，并请说明这样编制的理 由。
• 确定培训要求 （管理业务知识，管理能力培训）
• 确定培训目标 （知识传播、观念转变 、技能提高）
• 确定培训方法 （脱产培训，进MBA班学习，职务轮换、辅导等）
• 培训经费预算
• 培训评估
组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)绩：工作数量、质量、效益、成本 (5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强
补充内容
➢ 工作业绩、工作能力、工作态度 考核表的不同用途：
（月表）奖励：业绩（主体）＋态度＋能力（管理人员) （年表）晋升：能力（主体）＋业绩＋态度 （年表）提薪：业绩（主体）＋能力＋态度
【问题】 1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？ 2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？
第三节 主管人员的考评
一、 考评的目的与基准
（一）目的 ①人事提拔、调整工资、奖励的依据（法官） ②激励和改进的手段的依据（教练）
（二）基准 ①以管理者的个人品质特征为基准 ②以可考核的目标为基准（目标管理） ③以管理的基本原理和原则为基准
（年表）提薪：
业绩（30%）＋能力(30%)＋态度(40%)
考评方式
（1）自我考评:自我总结，受个性的强烈影响 （2）上级考评:比较客观公正,不免带有主观成分 （3）同事考评:小组评议,较客观可信,受人缘影响 （4）下级考评:民意测验,客观准确 （5）顾客考评:比较客观公正 （6）专家考评:对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360度考评
（三）要注意候选人的潜在能力（被提升过头）
（四）要敢于大胆启用年轻人
• 确定培训要求 （管理业务知识，管理能力培训）
• 确定培训目标 （知识传播、观念转变 、技能提高）
• 确定培训方法 （脱产培训，进MBA班学习，职务轮换、辅导等）
• 培训经费预算
• 培训评估
组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)绩：工作数量、质量、效益、成本 (5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强
补充内容
➢ 工作业绩、工作能力、工作态度 考核表的不同用途：
（月表）奖励：业绩（主体）＋态度＋能力（管理人员) （年表）晋升：能力（主体）＋业绩＋态度 （年表）提薪：业绩（主体）＋能力＋态度
【问题】 1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？ 2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？
第三节 主管人员的考评
一、 考评的目的与基准
（一）目的 ①人事提拔、调整工资、奖励的依据（法官） ②激励和改进的手段的依据（教练）
（二）基准 ①以管理者的个人品质特征为基准 ②以可考核的目标为基准（目标管理） ③以管理的基本原理和原则为基准
（年表）提薪：
业绩（30%）＋能力(30%)＋态度(40%)
考评方式
（1）自我考评:自我总结，受个性的强烈影响 （2）上级考评:比较客观公正,不免带有主观成分 （3）同事考评:小组评议,较客观可信,受人缘影响 （4）下级考评:民意测验,客观准确 （5）顾客考评:比较客观公正 （6）专家考评:对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360度考评
（三）要注意候选人的潜在能力（被提升过头）
（四）要敢于大胆启用年轻人
管理学-第7章--人员配备
案例：猎狗的故事
F4 的诞生 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦 要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料顺利答应了 猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。 老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一 生》，又写：《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎 狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500 条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取 名《猎狗花园》， 四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。 收版权费，没有风险，利润更高。
HR计划对于掌握新的战略主动权也非常重要。
人力资源计划
HR计划有多种形式，一些适合于大型公司，一 些可能更适合小型企业。不过，所有HR计划一 般都有下面的五个步骤（见图12-2）：①进行职 位分析；②预测未来的人力资源需求；③调查当 前的人力资源供给；④估计未来的人力资源内部 供给；⑤估计未来的人力资源外部供给。
配合多样化劳动力
在洛克希德· 马丁公司的“多样化成熟模型”中，排在
第1级的单位不会为多样化采取任何措施； 第2级的单位会制定招聘和指导计划，主要目的是雇用多学科背景的学院 和大学学生；
第3级的工作单位采用具有完整人才渠道的人员配备策略，员工们清楚自 己的培训和职业目标，并且每个团队拥有多样化的技能和知识；
第七章
人员配备和多元劳动力的开发
学习目标
1 2 3 4 5 6 概述人力资源人员配备的过程 解释人力资源配备如何与企业战略计划相联系
描述人力资源计划的步骤
论述组织场景中多样性的重要性，解释雇主品 牌在招聘中的价值
识别提高就业面试效度的方法，描述几种提 拔员工的方式 概述员工培训方式及培训效果最大化的措施
暨南大学-管理学-第7章-人员配备
蕴涵的管理意义---“群体增量”现象
结果发现，蚂蚁的数目增加时，蚂蚁工作量也 增加，独自在瓶中的蚂蚁只要增加一只新蚂蚁，它 的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动 反应加速；两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活 动率渐趋一致。这说明群体因素助长了工作效率。 这样的现象也见于其它动物。动物研究者发现，有 同类在旁边时，鸡、鱼、老鼠吃得多些；马、狗、 蟑螂跑得快些；小鸡啄食的次数要多些。
[1]目标管理法属于结果导向型的 考评方法之一，以实际产出为基础，考 评的重点是员工工作的成效和劳动的结 果。
互动话题
你认为对老师教学工作的绩效评估怎样做
1、内外部招聘各有什么 优缺点 2、绩效评估的方法 3、管理人员的培训方法
思
考
题
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
计划 •指导目 标•培训 准备•学 习原则
第三阶段
执行 •在岗培 训•脱产 培训 •管 理发展
第四阶段
评价 •反 应 •练 习 •行为转 变•结 果
三、培训方法
管理人员的开发培训
新员工的培训
培训 方法
操作工人的培训
海尔的新员工培训四步曲
第一步：使员工把心态端平放稳 第二步：使员工把心里话说出来 第三步：使员工把归属感“养”起
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 4时11分30秒20.11.22
谢谢大家！
三、绩效评估的方法
1、传统方法
①个人自我评价法； ②小组评议法； ③工作标准法； ④业绩表评估法； ⑤排列评估法。
结果发现，蚂蚁的数目增加时，蚂蚁工作量也 增加，独自在瓶中的蚂蚁只要增加一只新蚂蚁，它 的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动 反应加速；两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活 动率渐趋一致。这说明群体因素助长了工作效率。 这样的现象也见于其它动物。动物研究者发现，有 同类在旁边时，鸡、鱼、老鼠吃得多些；马、狗、 蟑螂跑得快些；小鸡啄食的次数要多些。
[1]目标管理法属于结果导向型的 考评方法之一，以实际产出为基础，考 评的重点是员工工作的成效和劳动的结 果。
互动话题
你认为对老师教学工作的绩效评估怎样做
1、内外部招聘各有什么 优缺点 2、绩效评估的方法 3、管理人员的培训方法
思
考
题
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
计划 •指导目 标•培训 准备•学 习原则
第三阶段
执行 •在岗培 训•脱产 培训 •管 理发展
第四阶段
评价 •反 应 •练 习 •行为转 变•结 果
三、培训方法
管理人员的开发培训
新员工的培训
培训 方法
操作工人的培训
海尔的新员工培训四步曲
第一步：使员工把心态端平放稳 第二步：使员工把心里话说出来 第三步：使员工把归属感“养”起
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 4时11分30秒20.11.22
谢谢大家！
三、绩效评估的方法
1、传统方法
①个人自我评价法； ②小组评议法； ③工作标准法； ④业绩表评估法； ⑤排列评估法。
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免裙带关系的形成。
有些职介机构鱼龙混杂。
猎头公司步的培训就可以马上上岗 费用较高。 并发挥重要作用。
学生专业知识较强、接受新事 物能力快、个人素质较高；能 够很快适应工作需要；年轻、 求知欲旺、成才快。
公开选聘 公平竞争。
应聘者参差不齐，筛选工作量大。
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
2. 外部招聘的方式 （1） 招聘广告：利用报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息。 （2） 网上招聘：通过计算机网络向公众发布招聘信息。能快速及时地
传递信息；传播面也极为广泛（可以波及国外）。
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
3. 外部招聘的程序 准备筹划阶段
确定招聘计划和招聘组织；拟定招聘方案；确定区域、范围和报名时间等；报批并办理有关手续
如果组织内部管理制度有效，组织成员的工作作风良好，组织不想改变 目前的状况，就可以运用内部选聘的方式。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
1. 组织内部人员的提升
提升内部成员是填补组织内部空缺的最好办法。不仅可以将有管理才能 的成员放在更合适的位置上，更重要的是对组织成员的工作积极性能产生激 励作用。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
当组织内某一岗位空缺时，首先应考虑从现有成员中调剂解决，或是在 组织内按照有关标准考评提拔。
优点
• 可以提供激励因素和培养组 织成员的忠诚度
• 省时、省力、省资金 • 人与事的更好结合
缺点
• 不利于引入新思想 • 人际关系复杂，人际矛盾加
剧，导致经营思想保守、墨 守成规等 • 产生不公正现象和庇护关系
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
职业介绍机构与人才交流 市场
猎头公司
校园选聘
公开招聘
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
途径
优点
缺点
职业介绍机构与 人才交流市场
应聘者面广，中间环节少，人 应聘人员的素质高低不齐；选聘时
员选用耗时较短，并且可以避 间短，对他们的情况了解不够全面；
• 外聘费用通常比培训一个内部 • 外聘管理人员可能照搬老经验
成员要便宜
来管理新组织，而忽视了调整
• 使用灵活
自身来适应该组织
二、人员选聘的标准
（一）人员技能与岗位职责相匹配
这就需要进行工作分析，明确岗位职责，把选聘职位的工作内容、特点 与对人员的技能要求等编制成职位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件。 选聘人员的技能与组织岗位相匹配，是人员选聘的基本标准。
组织的内部 技术规划
内部提升 政策
教育和培训 组织成员
确认晋 升潜力
有效 提升
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
1. 组织内部人员的提升 要使内部提升计划取得成功，必须做好以下几项工作：
确定候选人
“才、职相称”
测试候选人
测定其能力；必 须使每一位提升 候选人都具有综
合可比性。
确定人选
3. 内部选聘方法 内部选聘主要通过职务选聘海报、口头传播、从组织的人员记录中选择
、以业绩为基础的晋升表等方法；其中常用的是职务选聘海报。
海报选聘给组织成员 提供平等的成长和发展机 会，组织成员自由、自愿 申请，不必事前得到其直 接领导的批准；能吸引更 多有资格的人员参加应聘 和竞争，因而能使组织以 较低成本配置人员进入最 适合的位置。
效率 ✓ 不能求全责备，录用人员的时候
分清主要问题和主要方面
四、人员录用
（二）人员录用流程
录用准备
• 制定计划、发布信息
录用甄选
• 筛选简历、组织考评
宣传报名阶段
发布招聘信息并宣传
受理报名
全面考评阶段
初试
笔试
面试
体检
四、人员录用
（一）人员录用的方式及注意事项
人员录用是依据选拔的结果做出录用决策并进行安置的活动，其中关键 的内容是做好录用决策。
录用方式
人员录用决策的注意事项
多重淘 汰式
补偿式
结合式
✓ 尽量使用全面衡量的方法 ✓ 减少做出决策的人员，提高决策
二、人员选聘的标准
（二）人员个性与岗位特点相匹配
选聘前一定要清楚把新聘人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪 些要求，还要考虑新聘人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样选聘来 的人员才能“对号入座”，发挥自身的价值。
二、人员选聘的标准
（三）人员价值观与组织价值观相匹配
价值观支配个体行为。组织成员对组织忠诚度的高低与其对组织价值观 的认同度有密切关系。所以，应当向应聘人员开诚布公地讲明本组织的优劣 势、提倡什么和反对什么、组织文化的特点等，让应聘者权衡选择。这样组 织虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加成员的稳定性。
各尽所能 人尽其用
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
2. 组织内部职位的调动 组织将组织成员从原来的岗位调往同一层次的空缺岗位去工作。
对组织成员培 养的需要
组织成员对现 任岗位不适应
调动组织成员 的积极性
组织结构调整 的需要
组织 调动
人际关系问题
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
第七章 人员配备
第一节 人员配备的任务、工作内容和原则
一、人员配备的任务 为组织岗位物色合适的人选 促进组织结构功能的有效发挥 充分开发和挖掘组织内的人力资源 促进人的全面和自由的发展
二、人员配备的工作内容
确定组织人员 需要量
为组织选配人 员
根据组织要求 制定和实施人 员培训计划
三、人员配备的原则
任人唯贤原则 程序化、规范化原则 因事择人、因材器使原则 量才使用、用人所长原则 动态平衡原则
第二节 人员选聘
一、人员的来源
（一）组织内部人员 组织内成员晋升、职位调动和工作轮换等。内部选聘
的最大优点是能提高组织选聘的效益。 （二）组织外部人员
外部选聘是管理者通过对组织人事资料的检索，查明 和确认在职人员中确实无人能够胜任和填补职位空缺时， 从社会中选聘人员。
一、人员的来源
（二）组织外部人员
内部人员推荐
上门求职者
劳务中介机构
教育机构
一、人员的来源
（二）组织外部人员
外聘的优缺点主要在：
优点
缺点
• 能给组织带来新观念、新思想、 • 可能挫伤内部成员的工作积极
新技术和新方法
性
• 能较客观地评价组织工作，洞 • 需要较长调整时间来适应组织
察存在的问题
环境和工作