SWOT分析与波士顿矩阵分析
波斯顿矩阵和SWOT分析
3、波斯顿矩阵波斯顿矩阵（又称四象限分析法、产品系列结构管理法、波士顿咨询集团法等），是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
它主要的意思就是在一个企业内，通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率，把企业现有产品划分为不同的四种类型（明星，金牛，问题，瘦狗）。
通过研究自己的产品，对公司内部进行规划，对产品进行策划，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中取胜。
波士斯矩阵的分析前提是了解企业的相对竞争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示），并分析决定企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略以下是一个波斯顿矩阵，如图：波斯顿矩阵图一共有四种业务类型，按照市场增长率和相对市场占有率来划分的，市场增长率以10%为基准点，市场占有率以1.0X 为基准点。
四种业务分析如下： 1、问题业务，该业务是高增长/低市场占有的，就是指增长率很快，但是市场占有率不高，得到的利润有限，这类业务通常处于最差的现金流量状态。
一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。
因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题，要是无法投资的，应该放弃该类业务了。
2、明星业务，高增长/高市场占有率，就是指增长率很快，市场占有率也很高，得到的利润较好，就像明星一样，发展前途很好，这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业一般应对此类业务进行保护，在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
波士顿矩阵及SWOT分析法
波士顿矩阵及SWOT分析法外部环境的分析方法波士顿矩阵柏德分析的方法带来一个很著名的理论——定位学派。
就是说，企业在行业中，如何找到自己的竞争地位，这叫定位。
柏德把整个行业结构基本上用于外部环境的分析。
外部环境分析还有一种常用的方法，就是波士顿矩阵。
图4-1 波士顿矩阵波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场的增长率，有的说是行业的增长率，或者行业的吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。
横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场占有率最大的企业，比值可能是大于1，也可能小于1。
这样就把市场占有率的高和低，相对市场占有率的高和低划为四个象限。
1.第一象限是问题象限在第一象限，企业考虑进入一个新的行业，因为它市场增长率比较高，但是自己的市场占有率比较低——因为它刚刚进入。
在这种情况下是有问题需要解决的。
很多教科书在讲波士顿矩阵的时候，同时把生命周期的四个阶段联系起来进行分析。
图4-2 生命周期的四个阶段在问题象限，基本上是生命周期的投入阶段。
一般新产品的投入也好，新市场的进入也好，都有一定的利润亏损，不可能一开始就有很高的盈利。
2.第二象限是明星象限随着企业的逐渐成长，知名度提高了，品牌被人家认可了，像明星一样，企业处于上升阶段。
这时带来的现金流量，可能是正的，也可能是负的，因此还需要不断地投入资金来促销、宣传、巩固产品。
这个时候基本上属于生命周期的成长阶段。
3.第三象限是现金牛象限，也就是成熟阶段用鲁迅的话讲就是牛吃得是草，挤出来的是奶。
由于成熟了，大家对它认知了，自觉不自觉都去购买这个产品，虽然市场增长率比较少，但相对的市场占有率较高，从而带来大量正的现金流量。
4.第四象限是狗象限从问题到明星，从明星到现金流这样一个过程，形成一个金三角关系。
当然不可能一个业务永远存在，它可能被替代，可能被淘汰，所以会进入第四个象限。
这时，相对市场占有率比较低，市场增长率也比较低，市场前景不高，出现萎缩，这就是狗象限。
波士顿矩阵与SWOT分析的关系浅析
波士顿矩阵与SWOT分析的关系浅析一、波士顿矩阵：1、波士顿矩阵介绍波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率--相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
（如图）2、波士顿矩阵产品象限及战略对策：波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品能够成为企业的现金牛产品，能够为企业的其他投资行为提供足额的资金支持，同事由于其高速市场增长率，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资，即通过现有的规模和形式就可以为企业提供大量的资金收入，因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
市场营销专业知识
swot分析、pest分析、ＧＥ矩阵、波士屯矩阵等分析方法一、SWOT分析SWOT分析代表分析企业优势〔strength〕、劣势〔weakness〕、时机〔opportunity〕和威胁〔threats〕。
优劣及劣势分析要紧是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比立，而时机与威胁分析将注重力放在外部环境的变化及对企业的可能碍事上。
1、优势与劣势分析〔SW〕当两个企业处在同一市场或者讲它们都有能力向同一顾客群体提供产品和效劳时，要是其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为那个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的要紧目标——赢利。
然而，竞争优势并不一定完全表达在较高的赢利率上，因为有时企业更盼瞧增加市场份额，或者多奖励治理人员或雇员。
竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，然而明确企业毕竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有如此，才能够扬长避短，或者以实击虚。
因此企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做具体的比照衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
2、时机与威胁分析〔OT〕对环境分析：1〕政治/法律：垄断法律、环境保卫法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法；2〕经济：经济周期、GNP趋势、利率、货币需求、通货膨胀、失业率、可支配收进、能源需求、本钞票；3〕社会文化：人口统计、收进分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费；4〕技术：政府对研究的投进、政府和行业对技术的重视、新技术的制造和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度。
构化的环境分析方法：1〕产业新进进的威胁：进进本地的哪些壁垒？它们阻碍新进进者的作用有多大？本企业如何样确定自己的地位〔自己进进或者阻止对手进进〕？2〕供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的本钞票等，都碍事企业与供货商的关系及其竞争优势。
波士顿矩阵及SWOT分析
黑球失败法则
如果在第三象限内一个产 品都没有，或者即使有， 其销售收入也几乎近于 零，可用一个大黑球表 示。该种状况显示企业 没有任何盈利大的产品， 说明应当对现有产品结 构进行撤退、缩小的战 略调整，考虑向其它事 业渗透，开发新的事业。
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4.2 BCG Matrix 应用法则（续）
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3.1、BCG Matrix 四大产品类型
新兴市场 相对竞争优势
利润率较低，所需 资金不足， 负债比率高
销售量大，产品 利润率高、 负债比率低
10
利润率低、处于 保本或亏损状态， 负债比率高
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3.2、BCG Model产品组合策略
选择性投资 发展战略
率
皮肤保养
彩妆系列
家庭日用品(肥皂、清洁剂)
(转变性和节流性策略)
香水用品 其它产品 (如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、 男女內衣裤、马桶座垫)
低
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高
相对市场占有率
低
高
明星产品建议
有机生产
生物科技
纳米科技
(不确定性策略)建议
价格的弹性化 产品功能强化 持续观测需求
市
场
成
长 率
LOGO
波士顿矩阵BCG Matrix
1
What is BCG Matrix？
BCG 成长占有率矩阵
1970年,由美国大型商业咨询公司—— 波士顿咨询集团（Boston Consulting
Group) 首创的一种规划企业产品组合的方法。
目的：协助企业分析与评估其现有产品线 利用企业现有资金进行产品的有效配置与开发
营销战略分析模型的五种形式
营销战略分析模型的五种形式1. 波士顿矩阵：波士顿矩阵，也被称为成长-份额矩阵，通过将产品或服务单位市场增长率和市场份额进行综合分析，将市场划分为四个象限：明星产品、现金奶牛、问题产品和瘦狗。
这种形式的分析模型可以帮助企业确定产品在市场中的地位，并为不同类型的产品制定相应的营销策略。
2. SWOT分析：SWOT是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析。
通过分析企业内外部的优势与劣势以及机会与威胁，企业可以制定适应市场环境的营销战略。
3. PESTEL分析：PESTEL是指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面进行分析。
这种形式的分析模型帮助企业了解外部环境的宏观因素，从而制定相应的市场营销策略。
4. 5C分析：5C是指对公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitors）、合作伙伴（Collaborators）和环境（Climate）进行分析。
通过对这些要素的综合分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及市场竞争环境的特点，从而制定合适的市场营销战略。
5. 客户细分分析（Customer Segmentation Analysis）：这种形式的分析模型通过对目标市场进行细分，将具有相似需求、行为和特征的群体划分为不同的细分市场。
企业可以借助这种分析模型来了解不同细分市场的特点，以及如何针对不同细分市场制定差异化的市场营销策略。
营销战略分析模型是企业制定有效营销策略的基础。
在这篇文章中，将介绍五种常见的营销战略分析模型，分别是波士顿矩阵、SWOT分析、PESTEL分析、5C分析和客户细分分析。
首先，我们来看波士顿矩阵。
波士顿矩阵是一种通过市场增长率和市场份额的综合评估，将市场划分为四个象限的分析模型。
企业分析的5种方法pest swot 五力
企业分析的5种方法（PEST、SWOT、五力模型、波士顿矩一、PEST分析PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）。
这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”。
PEST分析是企业对自身外部环境的分析。
二、SWOT分析SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
SWOT分析是企业与其它企业竞争力的分析。
三、波特五力分析模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波特五力分析模型蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
四、波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵把产品分为四类：明星产品、现金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
主要是用来区分产品处于什么发展阶段。
浅谈应用SWOT_波士顿矩阵和通用矩阵分析选择企业战略
网络、售后服务等方面。
业进行评分。对该行业中各竞争
2. OT 分析
者在每个要素上的能力的相对强
OT 分析主要着 眼于企业外 弱进行评价，评价分值分别为 1
部环境带来的机会和威胁分析。 （最弱）、2（较弱）、3（相同）、4
外部环境发展趋势分为环境威胁 （较强）、5（最强）。在特定指标
和环境机会两大类。环境威胁指 上得分最高的企业就拥有在那个
经营
M ANAGEM ENT STRATEG 战略
浅谈应用 SWOT、波士顿矩阵和 通用矩阵分析选择企业战略
云南省文山州畜牧兽医局 刘学剑
SWOT、波士顿矩阵 和 通 用 矩阵分析是企业市场战略分析广 泛采用的分析工具，对各行业企 业战略选择和定位都具有指导意 义。文章就 SWOT、波士顿矩阵 和通用矩阵分析选择企业战略作 一简述。
机会 5
扭转战略 增长战略
劣势 -5
5 优势
防御战略 多元化战略
-5 威胁
图 1 SWOT 分析
由图 1 可见，若企业优势与 劣势综合加权数和机会与威胁加 权数在 SWOT 分析图右上角的区 域，表明企业拥有强大的内部优 势和众多的机会，企业应采取增 加投资、扩大生产、提高市场占 有率的增长性战略。若在 SWOT 分析图右下角的区域，表明企业 尽管具有内部优势，但面临外部 挑战，应利用企业自身优势，开 展多元化经营，避免或降低外部 的威胁打击，分散风险，寻找新 的发展机会。在左上角的区域， 表明企业面临外部机会，但自身 内部缺乏明显的优势条件，应采 取扭转性战略，改变企业内部的 不利条件。而在左下角的企业既 面临外部威胁，自身条件也存在 问题，应采取防御性战略，避开
评价矩阵来评价，以明确企业究 同行业不同产品生命周期的权重
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第07讲 SWOT分析与波士顿矩阵分析
【知识点】SWOT分析
SWOT分析是国内外评估实务界常用的一种战略分析框架，对企业未来增长情况做出的合理预测。
优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）
S—Strengths
W—Weakness
O—Opportunities
T—Threats
【知识点】在SWOT分析法下企业未来的战略定位
一、企业未来战略定位
在SWOT分析的基础上，可以形成公司的特定战略。
（1）列出企业的关键内部优势和关键内部弱点；
（2）列出企业的重大外部机会和重大外部威胁；
（3）将内部优势和外部机会匹配，形成SO战略；
（4）将内部弱点和外部机会匹配，形成WO战略；
（5）将内部优势和外部威胁匹配，形成ST战略；
（6）将内部弱点和外部威胁匹配，形成WT战略；
二、SWOT矩阵表
优势S
弱点W
机会0
威胁T
优势S列出优势弱点W列出弱点
机会0 列出机会
SO战略
发挥优势，利用机会
WO战略
利用机会，克服弱点
威胁T 列出威胁
ST战略
利用优势，回避威胁
WT战略
克服弱点，回避威胁
三、结论
SWOT分析的目的在于产生可行的备选战略。
而不是选择或确定最佳战略。
①一方面对企业与竞争对手的优势与劣势进行详细对比；如产品的新颖性、销售渠道的畅通，价格的竞争力等；
②另一方面有必要同企业管理层明确未来战略定位，据此对企业风险及收益预测做出合理判断。
【案例】克莱斯勒公司
背景介绍：
美国第三大汽车制造企业，克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，主要生产道奇、顺风、克莱斯勒等牌号的汽车。
【知识点】波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法是美国波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品结构分析方法，也是一种用于评估公司投资组合的有效模式。
这种方法把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
评估专业人员可以采用波士顿矩阵分析法对被评估企业的业务进行分析，从而了解和认识企业在行业中的地位、业务组合状况及发展前景，从而预测其未来的收益情况。
一、波士顿矩阵图
二、四种业务类型
（1）问题型业务
问题业务是指高增长、低市场份额的公司业务。
大多数业务都是从问题业务开始，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
①由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场,因此需要大量的投资支持其生产经营活动；
②该业务市场份额较低，能够产生的现金较少。
（2）明星型业务
如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。
明星业务是高速增长市场中的市场领导者。
这并不意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。
为了保护或拓展明星业务在增长的市场中占主导地位，公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。
明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。
（3）现金牛业务
当市场的年增长率下降到一定比率以下，但继续保持较大的市场份额，那么明星业务就变成了现金牛业务。
现金牛业务会为企业带来大量财源。
由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。
公司用现金牛业务支付所需要的资金支出并支持明星类、问题类和瘦狗类业务，因此这些业务常常需要大量的资金支持。
（4）瘦狗业务
瘦狗业务指市场增长率低，市场份额也低的公司业务。
一般来说，这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获得利润极小，不能成为公司主要资金来源。
①如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理；
②如果这类业务已彻底失败，公司应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。
【知识点】波士顿矩阵分析中公司财务战略的选择
一、不同类型战略选择
（1）发展
目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。
这一战略特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长。
为此，公司应尽财力扩大投资。
财务部门应进一步分析，判断使其转移到明星业务所需要的投资资金量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等问题。
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（2）维持
此目标是要保持战略业务单位的市场份额。
这一目标适用于强大的现金牛业务，由此可以继续为公司产生大量的现金流量。
（3）收获
此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。
这一战略适用于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。
收获战略也适用于问题业务和瘦狗业务。
（4）放弃
此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。
它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务经常拖公司盈利的后腿。
对于处于“明星”位置的，应珍惜机会，加强力量；
处于“瘦狗”位置的，假如没有非常站得住脚的理由来维持，就必须果断放弃。
二、结论
评估专业人员通过波士顿矩阵对待评估企业进行分析，不仅可了解其竞争对手的未来发展方向，而且有助于预测其自身未来发展趋势。
根据待评估企业的业务单位在矩阵图中的分布情况，对照其发展战略规划，可判断其未来的发展前景。
本章小结
本章主要讲解了企业价值评估信息收集、企业价值评估信息分析，具体阐述了企业价值评估中的宏观分析、行业分析、企业分析。