党校《组织行为学简答论述案例分析》
组织行为学案例分析
案例1 骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝.因此，在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰.而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析.案例2 公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司（以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说.公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来,经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市,就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学案例分析(共10篇)
组织行为学案例分析(共10篇)组织行为学案例分析（一）: 管理学的问题，求教。
关于组织行为学的案例分析。
谈谈你的见解，谢谢请用《组织行为学》的相关知识分析出现以下现象的原因以及你的看法和解决思路农夫养了二十只驴子，每只配了一副驮子，组成一支驮队。
驴子们每天辛辛苦苦，干着一样的活，得到相同的口粮。
一天，饭量最大的驴子对农夫说：“我每天跟别驴吃的一样多，吃不饱。
我有一个建议，让我多吃，我每次多驮东西。
”农夫想，这个建议不错，公平，而且可以提高效率。
于是开始改革。
改革步骤一：实行按劳分配，饭量根据劳动量按比例分配。
运行一段时间后，另一只驴子提议：“每天都是干完活才分配口粮，我干多了的时候，分配的口粮吃不了，可是如果控制劳动量，可能又吃不饱，不如把计算方法调过来，按前一天的饭量计算后一天的劳动量，既能吃饱，又干得有劲”。
农夫想也对。
改革步骤二：量出为入，吃多少饭，干多少活。
几天后，又一只驴子来报告：“有几只懒驴，每次故意不吃太饱，好在第二天少干活，影响了全队的整体业绩。
”农夫想，必须引入淘汰机制。
改革步骤三：建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。
驴子们拼命干活。
一个季度后，除五只被开除外，另有两只累死。
可是农夫发现，一个季度期间，不仅总体业绩没有提高，每只驴子的单产反而大幅度下降。
来了一只年轻的驴子，要求加入驮队。
年轻驴子说，业绩下降，主要是因为原来的驴子们年龄老化。
改革步骤四：引进七只年轻驴子。
两周后，一只老驴子来报告：“年轻驴子技术太差，工作冒进，经常出错，建议开除。
”其他老驴子附议。
农夫具体调查发现新来的驴子们确实有技术不过关，于是全部开除。
然后来了几匹马，对农夫说：“总业绩不能提高，是因为驴子只能驮。
如果有马加入，就能够驾车，效率是驴子的好几倍。
”农夫说：“训练驾车需要很长时间，会影响正常生产，你们要加入，必须先学会驮。
”改革步骤五：引进马。
业绩停步不前，农夫到别家考察，情况真如马所言，人家都已经换成了车拉。
《组织行为学》25个案例分析与参考答案
《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
张林：我不适应那种类型的组织。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析
案例一：出口贸易公司的团队建设
本案例涉及一家出口贸易公司，该公司由总公司和四个子公司组成，该公司拥有60多名员工，其中大多数员工都是销售员工，其余的则由高级管理人员和行政人员组成。
该公司正处于一个产品销售和客户服务阶段，业绩非常不错。
然而，该公司面临着几个问题:一是销售团队缺乏协作意识和凝聚力，沟通不畅，对业务过程优化能力和销售绩效也存在欠佳；二是各部门领导和员工以工作分工为主，缺乏团队意识；另外，他们也缺乏解决销售团队事务的处理技巧和沟通技巧。
为了解决上述问题，出口贸易公司采取了以下措施：
1、整理销售团队的基本情况，及时向员工讲解销售团队的理念及其在该公司的重要性；
2、强化团队精神，建立销售团队规章制度，增强其合作意识，搭建团队沟通渠道、发展团队凝聚力；
3、对管理者进行培训，结合实际情况和行业需求针对性地提高其团队管理技巧；
4、针对销售人员进行培训，提升其团队沟通能力和销售业务熟练度，提高工作质量和业绩；
5、强调团队精神，定期组织活动，更新团队销售业务知识，增强员工成就感，不断提高销售团队业绩。
经过上述措施，出口贸易公司的各项工作得到了明显改善，员工的团队意识和凝聚力也有所提升。
在后续运营过程中，他们可以更有效地完成销售任务，提升企业业绩，为继续发展奠定基础。
本案例反映出如何正确地管理组织行为，面对表面上的问题需要以实际行动落实，不断完善和改善组织管理，以达到提高绩效的目的。
组织行为学课后案例分析答案
组织行为学课后案例分析答案1、第二章案例分析124 页（1）这个案例中，哪些个性素质使杨澜取得了成功？个人特质：1、谦虚 2、有礼貌 3、说话做事有条理。
4、具有良好的沟通能力。
5、自信。
6、能自我肯定。
7、能适切表达自己的看法。
（2）现在几乎所有的竞争性选聘中都有面试一项，本案例中的面试对你有什么启示？一、要自信，相信自己。
二、要避免面试时紧张。
很多人面试时会出现紧张，紧张的原因是多方面的，最关键的因素就在于你不自信。
但是，记住一点，把你所能够掌控的准备到最充足，那么和其他的面试者相比，你就有了更多的胜算，你也就会更自信。
机会是给有准备的人的，这句话永远也不会错。
三、在准备问题的时候，切记千万不要长篇大论，要抓住面试官感兴趣的内容——这就是你的背景是否适合这份工作。
无论回答对方的什么问题，无论是传统的自我介绍型，还是闻所未闻的刁钻古怪型，记住，将自己的特长与对方的需要相结合，无论成功还是失败的经历，都要导出积极向上的一面。
四、积极的态度非常重要，因此要有相当的心理准备，当然这一次的考试有的人能通过，有的人可能要失望，所以心理建设很重要，不论通不通过，都要有后续的计划，因为人生的脚步是不停的。
五、回答问题时要合乎逻辑，不要离题，简洁正确。
回答时，除察言观色外，最主要的是要据实以答，避免滔滔不绝、谈细节、或是漫无目的、妄加论断或批评等。
第三章陈某的工作经历146 页连1.陈某的组织承诺构成是有三部分组成：情感承诺(陈某对工作的热情和忠诚）续承诺（陈某面对换职务和跳槽坚持留在技术部）规范承诺（顺从组织工作的安排）2.从组织承诺的角度来看，陈某认同组织的价值观和目标，愿意为组织工作，也喜欢这份工作，愿意为了组织的的利益，为了做好这份工作牺牲自己的利益。
这种深厚的感情，并非物质利益。
从职业承诺的角度看，陈某有优秀的工作能力，丰富的工作经验和技巧，并且不断学习提升。
对职业有很强的认同和情感依赖，并且面对别的公司的邀请，陈某没有跳槽，由于社会规范不愿变更职业。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析案例1：为何骨干员工要离开公司？A公司的XXX负责人XXX最近很烦恼，因为他所看重的两名骨干员工要离开公司了。
这是因为这些员工认为他们的贡献远大于回报，而公司却认为他们的成就是因为有公司作后盾，离开公司他们什么也不是。
这种僵持导致两人最终一气之下离开了公司。
这个问题涉及到激励理论，企业需要吸引和留住优秀人才才能在竞争中占据优势。
需要层次论和公平理论可以用来分析这个问题。
案例2：为什么公司领导头疼？XXX成立于1994年，创始人原先是从事电脑营销工作的。
由于与原公司的合作出现分歧，他们决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难，没有资金和场地，只有两人亲自干所有的工作。
但是经过努力，公司逐渐发展壮大，增加了员工和门市，代理了XXX的产品。
然而，公司的发展也带来了新的问题，如何管理好不断扩大的业务和人员。
这个问题需要领导者权责分明，合理分配利润，并吸引更多优秀的人才加入公司。
XXX的新任厂长XXX对于企业的管理有着清晰的思路和目标，他认为领导者的素质是企业成败的关键。
在上任后，他免掉了原来的九个正、副厂长，同时规定职工只能犯错三次，第四次就会被开除。
虽然没有实际开除人员，但是二三十个光棍汉因为实行计件工资而自动调离了企业，这也让企业的产量得以大幅提升。
这种现象说明了企业的生死兴衰和领导者的道德境界密不可分。
在当前，研究XXX现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。
针对这种现象，一位经济学家指出，领导者的素质在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰，这不是纯经济学所能研究和解决的问题。
因此，关注并研究XXX现象对于当前企业存在亏损的情况下，具有特殊的意义。
案例：XXX创建初期，只是一家中小公司，但现在已成为世界上最大的语句制造商之一，在国际市场上占有20%的份额，在国内的占有率更达31%。
1962年，大河的总经理XXX通过讲课的机会认识了XXX的质量管理科长衫XXX，并说服XXX总经理XXX将XXX转入XXX。
组织行为学简答题 一、案例分析(50分)王安电脑公司 思考题资料
组织行为学简答题一、案例分析（50分）王安电脑公司思考题：1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的？3、如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
（2）按照Y理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了，而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。
管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。
激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。
在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
《组织行为学》简答、论述、案例分析
《组织行为学》简答、论述、案例分析一.简述科学管理理论的主要内容？答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；2、为每项工作挑选“第一流的工人”；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；(标准化原理)4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；6、把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)分开；7、推行职能制和直线职能制；8、组织机构上的管理控制原理。
二、简述企业组织设计的主要内容？答：1、职能分析和职位设计；2、部门化和部门设计；3、管理层次和管理幅度的分析以及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革和发展的规划。
三.简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？答：(一)、经营六职能：1、技术活动；2、商业活动；3、财务活动；4、安全活动；5、会计活动；6、管理活动。
(二)、管理五要素：1、计划；2、组织；3、指挥；4、协调；5、控制。
四..组织结构的要素有哪些？答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。
概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。
五..简述管理跨度及其影响因素？答：管理跨度(管理幅度、控制跨度)——一个上级直接监管的下级人员的数量。
由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。
一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。
2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。
3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。
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1、解释印象管理及其主要表现。
答：印象管理是指个体努力操纵或控制他人对自己形象或印象的过程。
是采取系统措施创设和维持自己在他人面前的印象，特别是防范归因偏差。
印象管理主要表现在两个方面：第一方面是印象动机，指个体实际上操纵他人产生印象的程度;第二方面是印象建构，指个体有意识地选择要传达的意象和怎样做。
2、简答心理测评的主要方法和主要内容。
答：心理测评的方法主要有6种：1、纸笔测验。
简称笔试，即要求被试者根据项目的内容，把答案写在试卷上，以了解被试者心理活动的一种方法。
2、量表法。
3、投射法。
4、仪器测量法。
5、工作样本法。
6、评价中心法。
心理测量法的主要内容包括人员的认知能力、个性和兴趣的测量。
3、组织中与工作满意感有关的变量包括哪些？答：组织中与工作满意感有关的变量包括：动机、工作投入、组织承诺、缺勤、离职、压力和工作绩效。
4、需求理论的内容和实践意义有哪些？答：马斯洛把人的需要分为五种，分别是：生理需要、安全需要、爱和归属需要、尊重需要和自我实现需要。
在实践中运用需要层次理论，应当注意以下几点:1满足员工的生理需要是基本的要求；2、从行为管理上来说，心理上的安全期望具有很重要的意义；3、当归属需要成为主要激励源泉时，一些能够为人们提供社会往来机会的工作就会产生较大的吸引力；4、当自尊需要成为员工的主导性需要时，一方面要注意员工的培训，保证其能胜任工作，另一方面要注重对提高员工对工作的满足感和工作绩效；5、注重民主管理，同时，注意在工作中为员工留有发挥主导性的余地。
5、常见的激励员工的方法有那几种？常见的激励员工的方法有：知识激励、精神激励、物质激励。
6、在设置目标时应注意哪些问题？答：在设置目标时应注意：建立明确的、可以实现的目标；确立每个目标的优先权；找出与目标有关的、可以在较短时间内进行的工作；确立完成较小工作的日期；定期对目标进行评估。
7、什么是目标群体？答：两个或两个以上的人在一起并符合以下三个条件的人群集合体，即为群体。
这三个条件为：1、各成员相互依存，彼此意识到对方的存在；2、成员之间相互影响和制约；3、有共同的目标和利益，成员具有群体意识和归属感。
8、影响沟通的因素主要有哪些？主要的影响因素为：组织结构的影响；空间距离；沟通媒介的选择；社会角色的影响；信息过量和过滤；语言和情绪上的障碍等。
9、在发展团队时要注意哪些问题？答：在发展团队时要注意：明确每个成员的责任和义务；使每个成员的付出得到鉴定；使工作任务更重要、更有趣；对那些为团队做出贡献的人给与奖励。
10、豪斯的理论观点可以归并为哪几种领导类型和风格？豪斯的理论观点可以归并为4种领导类型和风格包括：1、指令型领导。
2、支持型领导。
3、参与型领导。
4、成就型领导。
11、弗鲁姆和耶顿提出的选择领导作风的原则包括哪些？答：弗鲁姆和耶顿提出的选择领导作风的原则包括：信息的原则；目标合适的原则；非结构性原则；接受原则；冲突原则；合理原则；接受最优原则。
12、简要说明组织的概念。
答：现代的观点把组织看成一个开放的社会技术系统。
具有以下特征：1、组织的开放性；2、组织的复杂性；3、组织是完整的结构系统。
13、影响组织环境的因素主要有哪些?影响组织环境的因素主要有：1、组织提供的产品或服务的特性；2、技术创新；3政府法令和宏观政策；4、市场条件；5、管理人员的认知能力；6、组织文化。
14、建立组织文化的具体原则是什么？答：建立组织文化的具体原则是：确定组织价值观；重视组织人的培育；继承组织的优秀文化传统；重视组织民主建设；重视对组织日人的精神激励。
15、组织文化建设的内容有哪些？答：组织文化建设的内容有：组织价值观体系；科学的经营管理；全方位激励的管理方法；增强组织内部的凝聚力；加强礼仪建设；塑造组织形象。
五、论述题：1、试举例说明维纳的归因理论。
答案要点：维纳的研究表明，在现实生活中，人们对行为的成败归因主要考虑四个维度：努力、能力、任务难度和机遇。
这4个因素可按内外源或内外因、稳定性和可控性几个维度来划分。
人们把成功和失败归因于何种因素，对于以后的工作积极性有很大的影响。
•成功内因（努力、能力）自豪、满意外因（任务容易、机遇）惊奇、感激失败内因（努力、能力）内疚、无助感外因（任务难度、机遇）气愤与敌意•成功稳定因素（任务容易、能力强）积极性提高不稳定因素（碰巧、努力）积极性或高或低失败稳定因素（任务难、能力差）积极性降低不稳定因素（运气不好、努力不够）积极性或高或低• 归因理论提示出了人的行为的复杂性，掌握了人的行为归因理论，就可根据已制定的归因模型，对理清和解释人的行为倾向进行引导，从而更好地激发人的工作动机，调动员工的工作积极性。
2、举例说明如何消除认知失调。
答案要点：认知失调理论是心理学家费斯汀格1957年提出的，该理论认为：认知因素之间的矛盾会带来心理上的不快感、压迫感。
为了减少不协调性，个体在强大压力下通过调整态度，使之与其行为和谐统一。
• 费斯汀格认为，人们是否愿意消除认知失调，取决于三个因素：1、造成失调的重要性。
如果失调的现状无关紧要，人们就不会去在意；如造成失调的因素非常重要，他就迫切需要寻找一条理由，合理解释自己的行为。
2、当事人认为自己影响、应付失调的能力有多大。
如认为造成失调的原因在于外部，自认无能无力，便可进行外在归因，减轻对失调所付的责任。
3、因失调而可能得到的报酬有多大。
如果失调带来丰厚的回报或收益，认知失调造成的压力会有所减轻。
3、试述亚当斯的公平理论。
答案要点：公平理论是由亚当斯提出的，他认为组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。
主要体现在三方面：自己的投入与报酬相比，自己与他人比较以及现在与过去的比较，当感到公平时则增强工作动机，否则会感到不公平，影响工作积极性。
• 人们感到不公平的原因主要有三个：1、人们用不同的标准来衡量公平。
2、公平感是一种主观感受，它因人而异。
3、在对待公平问题上，人们都有一种心理上的冲突，即希望少付出而的得到更多的报酬。
• 建立公平感主要应当做到：1、确立组织的价值观念，统一对公平的认识。
2、建立合理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准。
3、坚持公正公开的原则，使分配的程序公平。
此外，还应当收集数据和访谈测评员工对他们的收入和报酬的评价，确认其所选择的参照对象，以及评估员工对产出的知觉，也可以发现他们做出的错误绩效比较。
一旦发现错误的感知，就可以对他们进行解释，这样就可以使员工在报酬体系中重新获得公平感。
4、如何进行压力管理。
答案要点：压力管理可以从个体和组织两方面进行。
• 个体方面，主要有消除或控制压力源，减轻过重压力感，要积极适应工作变化，并采取积极的工作态度；同时加强时间管理，处理好工作与生活的矛盾；另外，要加强锻炼，平衡饮食，注意休息。
• 组织方面，首先要识别、改变或消除压力源，应该做到：改善工作条件；工作再设计；重新分配工作；结构重组；改变工作负荷和最后期限；实行目标管理；员工参与计划；通过澄清角色和分析角色的研讨会，重新界定角色。
• 以压力知觉、压力体验和压力结果为目的的压力管理措施包括团队建设、行为塑造、事业咨询、帮助员工处理精神压力、实行放松训练、提供艰苦训练等。
5、试述如何做好非正式群体工作。
答案要点：管理的一个重要问题就是处理好正式群体和非正式群体的关系。
非正式群体在组织中既能起到消极作用，也能起到积极作用。
• 做好非正式群体工作的几点建议：•接近他们、建立感情。
对中间型、消极型的小群体，不要采取冷谈、歧视的态度和粗暴、生硬、简单化的办法，而应主动接近他们，关心他们，与之建立感情，从中施加影响。
•目标导向。
使非正式群体目标与组织目标更好的配合，同时通过诱导，使其目标逐步靠近正式群体的目标。
•兴趣转移。
运用兴趣转移规律，把某些爱好型小群体的积极性导向组织目标。
•角色强化。
让非正式群体的领导在正式群体中担当适当的职务，强化他在正式群体中的角色作用。
6、试述情景领导理论的应用。
• 答案要点：情景领导理论是由卡曼首创的，后来由赫斯和布兰查德予以发展，创立了一个三维空间领导效率模型—生命周期模型。
• 情景领导理论认为，领导者要采取什么样的领导行为，要视下属的成熟度而定。
成熟度分为心里成熟度和工作成熟度。
其中，心里成熟度尤为重要。
按心理成熟度和工作成熟度可以将员工分为4种类型：1、既无工作能力又无工作动机。
2、有工作意愿但无工作能力和经验。
3、有工作能力但无工作热情。
4、既有工作热情又有工作能力。
• 针对下属成熟度的不同，领导方式也应有所不同，否则将会影响领导效果。
从不成熟到成熟的发展，领导行为应按下列顺序逐渐变化：高工作，低关系（命令式领导）——高工作，高关系（指导式领导）——高关系，低工作（参与式领导）——低关系，低工作（授权式领导）。
（举例说明）7、举例说明组织变革的过程。
• 答案要点：综合有关专家研究结果，可以将组织变革的过程划分为以下几个基本环节：• 1、分析研究组织的内外环境因素，找出需要变革的问题。
• 2、组织企业人员认识变革的必要性、紧迫性和可能性。
• 3、通过企业诊断，确定企业目前状况能否应付外界环境的变化，并进一步明确企业中问题的关键。
• 4、提出解决问题的方案，经过讨论，从许多方案中做出优化选择。
• 5、根据选定的方案实施变革，这是变革的实际行动阶段。
• 6、评定变革后的组织效果。
经过反馈，了解变革的实际情况。
如果是正反馈，则说明变革成功；如果是负反馈，则变革碰到了问题。
这时需要根据上述步骤再循环。
8、论述创立组织文化的程序。
答案要点：综合考察组织文化创立的过程，一般分为6个阶段：调查分析阶段、总体规划阶段、论证试验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段和巩固发展阶段。
• 1、调查分析阶段。
组织文化的调查研究是以组织发展、组织生产经营为中心，对组织文化因素进行考察，为创立组织文化提供参考信息。
主要包括对组织文化发展史的调查分析、对组织文化发展的内在机制的调查分析、对组织文化发展环境的调查分析、对组织文化发展战略调查分析和对组织人的素质分析等内容。
• 2、总体规划阶段。
总体是组织文化的倡导者根据文化现实和未来文化发展的设想，在调查分析的基础上制定的文化发展方案。
• 3、论证试验阶段。
总体规划制定之后，需要进行论证，并在经过选择的区域内，进行推行，从经验和实践两方面充分论证总体规划的可行性，通过论证与试验，寻找创立组织文化的突破口，以较小的代价获得理想的收益。
• 4、传播执行阶段。
传播执行阶段是在总体规划经过讨论试验，被大多数组织认可以后，将文化计划变成文化现实的过程，这一阶段最为复杂、最为多变，也最为漫长。
这一阶段是组织文化的关键阶段。