4员工招聘
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第四章 人员招聘
2、背景调查
调查内容 以往职位头衔和任职时间 薪酬的基本情况 出勤情况 绩效评价 奖惩经历 个性特征 团体协作情况 离职原因 总体评价 是否愿意重新雇用
（二）笔试
笔试是通过纸笔测试的形式对应聘者的知 识广度、知识深度和知识结构了解的一种 方法。是一种最古老的、最基本的甄选方 法。 可以检测岗位特定的知识。 可以节约时间。 一般作为甄选第一步。
（四）个性评估
（3）媒体广告
媒体 类别 报纸 适用情形
由于大部分发行量大的报纸都具有地区性的特点，因此比较适合某个特定区域招募。 比较适合在短期内需要得到补充的空缺职位 适合于应聘者人数较大的职位 适用于较高流失率的行业或职位 当要寻找职位应聘者集中在某个专业领域中时，选择改领域中人们比较广泛阅读的杂 志会计较适合 所需要的应聘者地区分布较广 空缺职位并非迫切需要补充 当公司需要迅速扩大影响，将企业形象的宣传与人员招募同时进行 需要招募大量人员时采用 用于引起求职者对其他媒体上广告的注意
（1）工作调动 （2）职位竞聘 （3）后备人才计划 （4）临时员工筛选
接班人计划图
总裁
运营副总裁(王均) 秦明 张晓华 ★ ☆ ▲ ■ 财务行政副总裁(周玲) 杜小非 雷志刚 ☆ △ ▲ ◇ 人力资源副总裁(王均) 罗佳 ☆ ■
李惠敏
△
■
技术部经理(刘伟)
赵浩
张林辉
★
△
■
◇
财务部经理(吴建青)
第四章
人员招聘
主要知识点： 企业招聘的含义和作用 企业招聘的流程 招募的方法 选拔方法
案例：大众公司在招聘方面可谓投资不菲，它在最著名 的一个招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最 高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一 些大型人才招聘会现场。每天，人力资源部的招聘专 用邮箱都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十 份邮寄或传真的简历。每次招聘会上，工作人员应接 不暇。展台前面被应聘的人围的水泄不通，最终以几 大袋简历满载而归。看上去这些招聘活动的效果还不 错。但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却 不多。特别是在这些简历中，应聘财务人员、文秘、 行政助理、基层销售人员的简历占了80％以上，而一 些专业要求很强的技术人员和中高级管理人员的简历 则很少，能够满足要求的则更是少的可怜。业务领导 在抱怨：“为什么总找不到我们想要的人？我们想找 一位市场部经理，可是现在这些简历中没有一份真正 合适的。”人力资源部的人也很苦恼：“我们整天忙 个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求？”
员工招聘计划书（通用4篇）
员工招聘计划书（通用4篇）员工招聘计划书篇11.目的1.1招聘和选拔优秀、合适的人才，为公司业务发展提供人力资源保障;1.2明确公司招聘原则与流程，完善人力资源管理体系。
2.适用范围本制度适用于沈阳分公司全体员工。
3.招聘原则3.1内部优先原则：为最大限度地发挥公司现有人力资源的潜力，公司执行先内部后外部的原则，即在公司内部出现职位空缺时，优先开放给内部员工。
同等条件下，优先录用内部员工。
3.2内部推荐原则：公司欢迎员工积极举荐优秀的人才加盟，每成功推荐一名员工予以奖励。
3.3通用聘用条件：3.3.1符合公司文化及核心价值观;3.3.2符合岗位对人员的能力素质的要求，人岗匹配;3.3.3完成相应的面试流程，通过教育及工作背景调查;3.3.4与其他单位没有任何劳动关系，且不在竞业限制期内;3.3.5通过录用审批。
4.招聘管理工作流程4.1各部门负责人根据项目需求填写用人需求表(附件一：用人需求申请表)，或以邮件的形式直接提交沈阳地区负责人审批;部门副总经理以下岗位须提前1个月，部门副总经理及以上岗位须提前2个月提交行政人力资源部。
4.2人力资源部发布招聘信息，根据季节及用工特点制定招聘计划，搜集符合条件人员，初步筛选并将合格人员信息填写入“面试名单”汇总表留作年末数据统计;4.3HR电话通知初试，确定初试时间;4.4职位申请人填写职位申请表(附件二);4.5HR组织应聘人员笔试(心理测评、技术试卷)并将笔试结果附在员工建立活职位申请表后;4.6针对其工作态度、发展潜力、责任心、沟通能力等进行初试，填写面试记录表(附件三)，合格人员推荐部门复试;淘汰人员简历存入公司人才库;4.7部门通过对应聘人员专业技能方面的考核给出面试结果(录用、储备、淘汰)，录用人员给出职位及建议薪资;淘汰人员简历交至人力资源部留存人才库，储备人员简历需重点留存;4.8HR经电话与职位申请者沟通薪资相关事宜，并确定正式入职时间，沟通结构需及时反馈;若职位申请者不能接受薪资，HR需与部门协调沟通确认建议薪资时候变更;4.9HR发送正式offer(附件四：入职通知单)，邮件主送拟入职人员，抄送沈阳地区负责人，各部门负责人，行政;4.10提前一天提醒行政及部门做好入职接待。
第四章 员工招聘 《人力资源管理》 PPT课件
5）校园招聘 由于社会上有经验的员工数量有限，而且获取这些人才成本往往比较高， 因此越来越多的企业瞄准了校园这个大市场。高校每年都有大量的毕业生走 向社会，在他们当中有不少人会成为企业中最富有提升潜力的员工，无论在 技术岗位上还是管理岗位上都是如此。 6）猎头公司 猎头公司是指专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私 人就业机构。
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。
第四章 员工招聘与甄选
6、网络招聘
招聘需求的管理功能。
招聘信息的发布功能。
网上申请功能和简历自动收集和管理功能
寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
网上评测、甄选功能。
招聘过程跟踪功能。
人员录用功能。
报告与评估功能。
面试是通过供需双方正式交谈，以使组 织能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息，同时应聘者也能够借此对组织有更 全面的了解。 特点： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
评
分
5分（优 秀）
1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好）
8.应变能力
合计 总分 评估部门 评估人（签字）
简单提问 递进提问 比较式提问 举例提问 客观评价提问
1 概念
用心理学方法来测量应聘者智力水平和个性差 异的方法 包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职 业兴趣测试和特殊能力测试
2 智力测试
IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄 ×100%
3 个性测试
自陈式测验 投射法测验
4 职业能力测试
一般职业能力测试
主要内容：思维能力、想象能力、记忆能力、推理 能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、 语言能力等 测试工具：《一般能力货币成套测试》、《BEC职 业能力测验Ⅰ、Ⅱ》
试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训 费用
内部招聘 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 优点 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
第四章 人员招聘
二、、寒暄
介绍
尊者先知或长者先知
握手
力度适中，时间长度2-3秒，异性应握半手
介绍面试情况
正常由人力资源部门面试官介绍
寒暄的目的是建立良好的信任关系，营 造良好的氛围。
三、正式面试
问什么？
怎么问？
态度 技能 知识
行为性问题：侧重 过去做过什么事？ 测试性问题：侧重 对假设的事情的看 法
面试时注意事项
• 1）避免问些易错或深奥的 问题，面试者答不出则为 无效问题；
• 2）什么样的答案是你可以 接受的？
• 3）面试时应以企业人才岗 位需求为基础，不能以候 选人的简历为基础。
广东建设职业技术学院
四、结束面试
Step 1
Step 2
Step 3
• 评分
• 对面试者做个礼节性告别 并告知通知时间
• 对面试者做个表现突 出方面的评价
思考讨论：你还有什么好的建议？
筛选简历应注意的细节
Ø连续发多次，应聘公司各个岗位； Ø把发其他公司的简历发过来； Ø不写应聘岗位； Ø简历上多次出现错别字； Ø供职企业背景； Ø工作经历行业跨度大； Ø参加各种各样的培训； Ø未提待遇或待遇面谈。
准备面试问题
请大家上网搜索面试官常问的问题有哪些？
第二节 人员招聘的程序与实训
一、人员招聘的程序
实战演练
招聘时该如何甄选与公司价值观一致的 员工
支招：①首先作为面试官，要清晰地 了解企业文化和企业的价值观；②对于所 招聘的候选人最好设计一套符合岗位任职 资格标准的题库，在设计题库时就要考虑 到企业的价值观。两者相较，面试官对于 企业文化的把控和理解能力更为重要。
第一节 人员招聘概述
内外部招聘比较
第四章 员工的招聘与选拔
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1.产生空缺职位，进行职位分析
• 职位空缺产生的原因 1）企业的壮大和业务的发展； 2）组织调动，原岗位人员调离； 3）原岗位人员离退休或死亡； 4）原岗位人员因各种原因辞职或被解雇； 5）其他原因。
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2、实施人员招聘工作
• 招聘的筹备工作时整个招聘的工作中心； 招聘筹备工作主要涉及几方面的问题：
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1、内部招聘的方法
（1）职位公告和职位投标。 （2）职位技能档案筛选。 （3）雇员推荐。 （4）职位转换。
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2、内部招聘的优点
• （1）能激发员工的内在积极性 • （2）能迅速地熟悉工作和进入工作 • （3）保持企业内部的稳定性 • （4）尽量地规避了识人用人的失误 • （5）人员获取的费用最少
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6、签订合同、正式选用
• 这是整个招聘与选用员工的最后一项工作， 主要有三个内容：
1）根据材料验证的结果确定人员选用名单； 2）签订劳动合同，办理有关正式入职手续； 3）安置工作。
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第二节 员工招聘的渠道与方法
一、内部招聘
• 内部招聘是指通过企业内部去获取企业需 要的各种人才。企业本身是一个人才的蓄 水池，由于工作和岗位的原因，很多人才 的优点未被发现，内部获取的最重要的方 式是竞聘上岗。
二、外部招聘
• 外部招聘是指从企业外部去获取企业 新需要的各种人才。
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1、外部招聘方法
（1）被推荐者和随机求职者 （2）广告招聘 （3）就业服务机构 （4）校园招聘 （5）海外招聘
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
《员工招聘》练习题库参考答案
《员工招聘》练习测试题库一、判断题1、在员工招聘中，人力资源职能管理部门与用人部门承当相同的职责。
2、工作分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为五个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段和应用阶段。
3、人力资源总体规划是业务计划的指导思想，业务计划是总体规划的展开与具体化。
4、当企业采取维持战略或收缩战略时，当内部出现空缺职位，而内部又有较合适的人选时，企业可采用内部选聘的方法来满足需要。
5、没有相关政策限制，职位公告法的实施可能会导致过高的职位流动率，造成企业内部人员不必要的不稳定。
6、内部员工推荐是一种常见的外部招聘来源，也算是最有效的招聘方法。
7、人员选拔的目的就是选出能够胜任所招聘工作岗位的员工。
8、工作样本测验既适用于选择熟练的技术员工，又适用于选择有培训潜力者。
9、在人员选拔中，人的智商水平是越高越好。
10、16PF是自陈量表法中有代表性的一个人格测验。
11、特殊能力测验不能测查一个人潜在的能力倾向。
12、公文筐处理是评价中心中用得最多的一种测评形式。
13、一般只有在中高级管理职位的选拔中，我们才使用评价中心这种方法。
14、实践中我们并不是以面试去测评所有的素质，而是有选择地用面试去测评最适宜用它测评的内容。
15、背景调查是对个人生活史的调查。
16、在人员录用这一环节，需要及时通知已录用应聘者，对于未录用的应聘者，不用再去联系。
17、企业无权对国家劳动部门统一印发的劳动合同范本进行补充、完善。
18、在招聘中，只要招到了合适的人，花费多大的成本都是值得的。
19、企业招聘投资收益有必要将广告的效应加以考虑。
20、单纯地看平均职位空缺时间就能了解招聘人员的工作效率。
二、名词解释1、员工招聘2、工作分析(Job analysis)3、关键事件法4、人力资源规划5、内部招募6、招募外包7、人员选拔8、履历表9、工作样本测验10、心理测验11、投射法12、职业兴趣测验(Vocational Interest Tests)13、评价中心14、面试15、结构面试16、开口型”提问17、离职成本18、招聘成本效用评估19、招聘收益20、重测信度三、简答题1、简述员工招聘的基本流程。
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缺点
近亲繁殖，不利于创新；竞争 力不强或有时会造成恶性竞争
二、内部招聘的渠道和方法
1、内部招聘的来源 下级职位上的人 同级职位的人 上级职位上的人 2、内部招聘的方法 工作公告法 档案记录法 3、内部招聘的具体措施 内部晋升和岗位轮换 内部公开招聘 临时人员的转正
竞聘上岗 1．竞聘上岗的含义 具有一定学历和一定经历的人群均可能具备担任某一岗位职务的能力。谁 是这一岗位的最合适人选，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑 出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得其用，能岗匹配，效益最佳。 2．竞聘上岗的操作规程 （1）竟聘上岗的岗位必须事先公布，使所有员工知晓。 （2）为保证竟聘上岗的公正。公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组， 小组内至少应有一个是外部专家。 （3）所有竞聘岗位无一例外地不能有选定对象，领导不能参与推荐、暗 示或个别谈话。 （4）竞聘岗位均要有科学完整的职务说明书，并公告员工知晓，应聘条 件须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情 况．确定合适的基本条件。 （5）要注意“申请池” 的大小规格。一个岗位．最好不要只有一两个人 申请竞聘，太多人竞聘则会使竞聘费用过高。
技能倾向:
熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规 成功运作三年以上的房地产开发的经历 具备较强的沟通、协调、公关及独立处理事物的 能力 掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的走势、动向 最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验
第二节 员工招聘方式
从应聘者的来源来看可以分为内部招聘和 外部招聘两种，从节约成本的角度来看， 在出现职位空缺时，一般先进行内部招聘， 尤其是管理人员，大部分都是从企业内部 晋升的。当从企业内部挑选不到合适的人 选时，则从外部招聘。
这样，公司决定从外部招聘，尤其是那些 工商管理专业的优等生。通过一个职业招 募机构，公司得到了许多有良好工商管理 专业训练的毕业生作为候选人，从中录用 了一些，先放在基层管理职位，以备经过 一阶段锻炼后提升为中层管理人员，但在 两年之中，所有的这些人都离开了该公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔， 但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。 不久就有几个重要职位的中层管理人员将 退休，急待称职的后继者来填补这些空缺。 面对这一问题，公司想请些咨询专家来出 些主意。
GE的员工分为三类： 第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、 价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用； 第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、 价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这 样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会； 第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、 价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他 们，开除掉。
广告招聘设计的原则： 内容上看，要用简洁的语言说明企业的优势和 特点，招聘的原因和所需职位的名称、数量及 对应聘者的要求，工作地点和工作内容等较优 厚的条件，吸引大量的应聘者。 从形式上看，应根据招聘职位的多少决定版面 的大小和位置。既要醒目，又要节省空间；符 合广告设计的要求，又有独特的创意。对创意 好的招聘广告，要收集起来，以做参考。
杂志优点是专业性较强，可供特定的职业群体阅读。 杂志的印刷质量较高，可借助于好杂志的声誉扩大企 业的声誉。广告的时限较长。它的缺点是由于发行的 地域太广，故在某一特定区域招聘时不能使用；广告 的预约期较长，所以不适用于招聘急需的人员。 广播电视招聘的优点是可以吸引那些不是很积极的求 职者。可以将求职者来源限定在某一特定地域；生动 灵活，效果较好。它的缺点是商业设计和制作不仅耗 时而且成本很高；还需为无用的广告接收者付费。 此外，还可以通过在一些特殊场合，如为劳动者提供 就业服务的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就 业服务会上散发零散的招聘广告。这种方式成本低， 广告效应大，灵活性很强。但有时大量发行，而求职 者不能到招募现场时，会造成极大的浪费。
面试技巧，环 境、气氛、态 度要求
人事部门/业务部门选拔 录用准备/审批及通知 入职介绍
实务指南：一个招聘计划的实例
（一）招聘计划
根据2008年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负 责国际贸易的副总经理1名，生产部经理1名，销售部经理 1名由人力资源开发管理部**经理在分管副总经理**的直 接领导下具体负责。 招聘测试工作全权委托复兴里咨询公司人力资源服务部实 施。
一、内部招聘和外部招聘比较
内部招聘 可以提高员工的工作积极性和 进取心；内部候选人对组织的 目标认同感强，不易流失；定 位过程短，需要的培训少 外部招聘
优点
可为企业注入新的活力， 融入不同的思想，有利于创 新；可以增强竞争力 新员工需要参加培训来完成 定位过程，新员工对企业的 认同感较低会造成流失，不 利于员工队伍的稳定
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
招聘开始
招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 招聘者-应聘者互 动 应聘者对招 聘者的影响 招聘者对应聘 者的影响 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能
招聘结果
吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位
杰克· 韦尔奇先生选材观
第四章
员工招聘
一、招聘的作用和程序 二、员工招聘渠道 三、员工选拔 四、员工录用 五、招聘评估
主要参考书目
黄维德、刘燕.人力资源管理实务.上海：立信会计出版社，2004.
黄维德、董临萍.人力资源管理.北京/上海：高等教育出版社/上
海社会科学院出版社，2000. 廖泉文.招聘与录用.北京：中国人民大学出版社.2002. [美]Robert B.Maddux.如何挑选最佳应聘者.上海财经大学出版 社.2001. [美]Ron Visconti & Marty Brounstein.有效的招聘战术.上海财 经大学出版社.2001. [德]西维尔特.招聘测试.上海：文汇出版社，2003. [美]莫奈尔.招聘中的45个细节.北京：机械工业出版社，2005. 冉斌、李雪松.人是最重要的——员工招聘六步法.北京：中国经 济出版社，2004. 樊丽丽.趣味招聘案例集锦——趣味企管案例集锦丛书.北京：中 国经济出版社，2005. [美]保罗•法尔科恩.招聘面试中的96个关健问题.上海：上海人民 出版社，1999.
2月1日，《解放日报》和《新民晚报》刊登招聘广告。 2月15日至2月20日，报名登记。 2月20日至2月28日，初步筛选，笔试，面试。
人力资源开发管理部经理签名
（二）招聘进程
工作经历:
南京国际贸易中心100 万元招聘副 总经理的条件
八年以上房地产企业管理的经验
教育程度:
企业管理类本科以上学历 (MBA学历着优先考虑)
三、外部招聘的渠道和方法
（一）外部招聘的来源 学校 竞争者和其他公司 失业者 老年群体 军人 自我雇佣者
（二）外部招聘的方式
从具体的招聘方式来看有九种方法： 1．广告招聘。广告招聘是通过在报纸、杂志、电视 等传统媒体刊登广告吸引求职者，从中挑选人员。 在报纸上通过广告招聘的优点是广告的大小和费 用可灵活选择，可根据招聘的职位选择不同的报 纸，由于其发行量大，所以吸引的求职者较多。 其缺点是印刷质量一般较差，企业不得不为大量 无用的读者付费。
4．描述为该公司工作的优点。
5．经济地使用广告空间，广告的规模应与职
位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹
配。
6．确保广告易于阅读且语法正确。印刷字体
应清晰明了并有吸引力，
7．为读者提供一个获取更多信息的来源（即：
七、员工招聘的流程与程序
人力净 需求 工作 分析 招聘 计划 计划 审批 发布招 聘消息 应聘者 申请
招聘
甄选
体检、资 料核实
考试
面试
预审、发 面试通知 正式 录用
选拔
录用 评估
安排
试用
评估
招聘流程
职位分析或职 位描述
确认空缺职位 刊登广告/从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信
个人要 求/规范
第一节 员工招聘概述
一、招聘的含义
招聘----在企业总体发展战略规划的指导下，制定
相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员 来填补职位空缺的过程，他的实质就是让潜在的合 格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘 这些职位。它包括征召、筛选和聘用三个阶
段。
把握以下几个要点:
招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本 企业来参加应聘 招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员，也就是说要把那些 能够从事空缺职位的人员吸引过来 招聘活动吸引人员的数量应当是适当的
一个组织素质的高低，在很大
程度上是其所聘用和保有的人 员素质的一种总括反映。
——斯蒂芬.P.罗宾斯
引导案例：远翔机械有限公司
远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部 上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高 精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部 门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生 产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础 上做出。传统上，公司一直严格地从内部提拔中 层干部，但后来发现这些提拔到中层管理职位的 从基层来的员工缺乏相应的适应新职责的知识和 技能。
2．吸引人才，提升企业经营业绩。现代市场竞争日益激烈， 企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，哪个企业能够在 人才的竞争中获胜，哪个企业就会在市场竞争中立于不败 之地。企业的经营业绩是靠全体员工共同创造的，通过招 聘得到优秀的人才是确保员工队伍良好素质的基础，只有 这样才能在今后的开发中保持员工的整体素质水平。为了 提升企业的经营业绩，在人才竞争中占有主动地位，进行 人才储备是非常有效的方法。 3．宣传企业，树立企业形象。招聘过程是向全社会展示企业 风采的过程，尤其是用广告招聘、参加大型的人才交流会 和校园招聘时是树立企业形象的最好机会，这比单纯的做 产品广告效果要好得多，而且成本很低。许多企业正是认 识到了这一重要性，所以在招聘时非常注重广告的设计和 美观，如何才能吸引人，在进行招聘人的挑选时也非常慎 重，因为招聘者的一言一行都代表着企业的形象,而应聘者 正是通过这些点点滴滴的“小事”来感受这一企业的。所 以对招聘者进行培训是非常必要的，只有树立企业的良好 形象才能吸引到更多的人才。