第四章员工招聘2
合集下载
第四章 员工招聘 《人力资源管理》 PPT课件
5）校园招聘 由于社会上有经验的员工数量有限，而且获取这些人才成本往往比较高， 因此越来越多的企业瞄准了校园这个大市场。高校每年都有大量的毕业生走 向社会，在他们当中有不少人会成为企业中最富有提升潜力的员工，无论在 技术岗位上还是管理岗位上都是如此。 6）猎头公司 猎头公司是指专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私 人就业机构。
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。
第四章 员工招聘与甄选
6、网络招聘
招聘需求的管理功能。
招聘信息的发布功能。
网上申请功能和简历自动收集和管理功能
寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
网上评测、甄选功能。
招聘过程跟踪功能。
人员录用功能。
报告与评估功能。
面试是通过供需双方正式交谈，以使组 织能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息，同时应聘者也能够借此对组织有更 全面的了解。 特点： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
评
分
5分（优 秀）
1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好）
8.应变能力
合计 总分 评估部门 评估人（签字）
简单提问 递进提问 比较式提问 举例提问 客观评价提问
1 概念
用心理学方法来测量应聘者智力水平和个性差 异的方法 包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职 业兴趣测试和特殊能力测试
2 智力测试
IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄 ×100%
3 个性测试
自陈式测验 投射法测验
4 职业能力测试
一般职业能力测试
主要内容：思维能力、想象能力、记忆能力、推理 能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、 语言能力等 测试工具：《一般能力货币成套测试》、《BEC职 业能力测验Ⅰ、Ⅱ》
试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训 费用
内部招聘 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 优点 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
第四章 员工的招聘与选拔
2021/6/24
7
1.产生空缺职位，进行职位分析
• 职位空缺产生的原因 1）企业的壮大和业务的发展； 2）组织调动，原岗位人员调离； 3）原岗位人员离退休或死亡； 4）原岗位人员因各种原因辞职或被解雇； 5）其他原因。
2021/6/24
8
2、实施人员招聘工作
• 招聘的筹备工作时整个招聘的工作中心； 招聘筹备工作主要涉及几方面的问题：
2021/6/24
14
1、内部招聘的方法
（1）职位公告和职位投标。 （2）职位技能档案筛选。 （3）雇员推荐。 （4）职位转换。
2021/6/24
15
2、内部招聘的优点
• （1）能激发员工的内在积极性 • （2）能迅速地熟悉工作和进入工作 • （3）保持企业内部的稳定性 • （4）尽量地规避了识人用人的失误 • （5）人员获取的费用最少
2021/6/24
12
6、签订合同、正式选用
• 这是整个招聘与选用员工的最后一项工作， 主要有三个内容：
1）根据材料验证的结果确定人员选用名单； 2）签订劳动合同，办理有关正式入职手续； 3）安置工作。
2021/6/24
13
第二节 员工招聘的渠道与方法
一、内部招聘
• 内部招聘是指通过企业内部去获取企业需 要的各种人才。企业本身是一个人才的蓄 水池，由于工作和岗位的原因，很多人才 的优点未被发现，内部获取的最重要的方 式是竞聘上岗。
二、外部招聘
• 外部招聘是指从企业外部去获取企业 新需要的各种人才。
2021/6/24
18
1、外部招聘方法
（1）被推荐者和随机求职者 （2）广告招聘 （3）就业服务机构 （4）校园招聘 （5）海外招聘
【招聘面试)第四章_人力资源吸收—员工招聘
（招聘面试）第四章_人力资源吸收—员工招聘第四章人力资源吸收—员工招聘企业吸收具有劳动能力个体的过程实际上是壹种双向选择和匹配的过程。
人事匹配至少有四个重要方面：1、每个工作岗位均有特殊要求。
2、个人想胜任某壹工作岗位，必须具备壹定的知识、技能和才干，仍要有动力。
3、工作岗位和个人有壹个匹配适宜度的问题。
4、对每壹个人事匹配来说，均意味着某种结果。
个人和岗位相匹配包含俩层含义。
壹是岗位的要求和个人的素质相匹配；二是工作的报酬和个人的动力相匹配。
人事匹配是壹个组织和个人之间动态结合的过程。
第一节招聘的基本程序员工招聘的基本程序包括：招聘决策、发布信息、招聘测试、人事决策等。
壹、招聘决策：招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。
招聘决策的原则：1、少而精原则。
2、宁缺勿滥原则。
3、公平竞争原则。
招聘决策的运作：1、用人部门提出申请。
2、人力资源开发管理部复核。
3、最高管理层决定。
招聘决策的内容：1、什么岗位需要招聘，招聘多少人员，每个岗位的具体要求。
2、关于招聘信息。
3、委托哪个部门进行招聘测试。
4、招聘预算。
5、何时结束招聘。
6、新员工何时到位。
二、招聘的前期准备工作1．制定人力资源规划：规划的意义、内容、制定方法；2．拟聘岗位分析：拟定拟聘岗位职责、任务和人员素质要求，制定工作说明书；3．搭班子、拟简章、发消息；4．招聘渠道的选择：人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、人才猎取；5．制定招聘程序：辨识职位空缺、决定怎样填补职位空缺、辨识目标总体、通知目标总体、会见候选人；6．制备招聘文书：工作说明书、招聘广告、招聘登记表格、招聘小结；发布招聘信息的原则：1、面广原则。
2、及时原则。
3、层次原则。
发布招聘信息的渠道有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会等。
除次，仍有随意传播的发布形式。
三、招聘测试：测试的步骤：初试、审查申请表、笔试、审查证件、面试、做出招聘决定。
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
酒店人力资源管理第四章 酒店员工招聘
招聘是指酒店根据人力资源计划和工作分 析的结论，并结合酒店的经营状况，及时地、 足够多地吸引具备工作资格的个人补充酒店空 缺职位的过程。
员工招聘工作主要是由招募、甄选、录用 和评估等一系列关键环节构成的。
4.1.2 酒店招聘工作的意义
1）招聘是酒店获取人力资源的主要途径； 2）招聘是提高酒店核心竞争力的重要途径； 3）招聘工作有助于促进酒店人力资源的合理流动； 4）招聘工作是宣传企业形象的有效途径； 5）高水平的招聘有利于酒店经营管理的创新。
4.3.8 评估招聘工作
1）评估招聘途径
某招聘途径应 通 聘计 过 比划 该 例招 途聘 径人 应 1数 聘 0% 0人 某招聘途径录 通 用 最 过 比 终 该 例 被 途录 径用 应 1人 聘 0% 0数 人数
4.3.8 评估招聘工作
2）评估招聘成本
单位招聘成本本本次次招招聘聘的最直终接到成任 数本人人数 单位招聘支出成 本本 本 次次 招招 聘聘 全的 部直 应接 数 聘成 者本 人 单位面 试 用成 人本 部门 面面 试 时 试 人 工 人 面 数 资 员 试的 小小 时
4.3.8 评估招聘工作
3）评估招聘结果
招聘完成比 本本 次次 招计 聘划 最招 终聘 到人 任 1数 0人 0%数
录用比 本本次次招招聘聘全最部终应到数 聘任 1者人 00% 人数
4.3.8 评估招聘工作
4）评估招聘质量
某职位（流 部动 门 该 率 ） 该 职 新 职 位 员 位 （ 工 （ 试 部聘 部 用 门新 门 期 ）录 ） 的 尚用 本 员 处 10 人 次 % 工 于 0数 招 流
某期段事故 ）（ 发顾 生 试当 客 率 用期 投 期事 诉 员故 工 顾（ 总 发 客顾 数 生 投 客 1事 诉 0% 投 0故 ）
员工招聘工作主要是由招募、甄选、录用 和评估等一系列关键环节构成的。
4.1.2 酒店招聘工作的意义
1）招聘是酒店获取人力资源的主要途径； 2）招聘是提高酒店核心竞争力的重要途径； 3）招聘工作有助于促进酒店人力资源的合理流动； 4）招聘工作是宣传企业形象的有效途径； 5）高水平的招聘有利于酒店经营管理的创新。
4.3.8 评估招聘工作
1）评估招聘途径
某招聘途径应 通 聘计 过 比划 该 例招 途聘 径人 应 1数 聘 0% 0人 某招聘途径录 通 用 最 过 比 终 该 例 被 途录 径用 应 1人 聘 0% 0数 人数
4.3.8 评估招聘工作
2）评估招聘成本
单位招聘成本本本次次招招聘聘的最直终接到成任 数本人人数 单位招聘支出成 本本 本 次次 招招 聘聘 全的 部直 应接 数 聘成 者本 人 单位面 试 用成 人本 部门 面面 试 时 试 人 工 人 面 数 资 员 试的 小小 时
4.3.8 评估招聘工作
3）评估招聘结果
招聘完成比 本本 次次 招计 聘划 最招 终聘 到人 任 1数 0人 0%数
录用比 本本次次招招聘聘全最部终应到数 聘任 1者人 00% 人数
4.3.8 评估招聘工作
4）评估招聘质量
某职位（流 部动 门 该 率 ） 该 职 新 职 位 员 位 （ 工 （ 试 部聘 部 用 门新 门 期 ）录 ） 的 尚用 本 员 处 10 人 次 % 工 于 0数 招 流
某期段事故 ）（ 发顾 生 试当 客 率 用期 投 期事 诉 员故 工 顾（ 总 发 客顾 数 生 投 客 1事 诉 0% 投 0故 ）
人力资源管理课件第四章人员的招募与录用
2. 人员测评的理论基础
•人员测评得以实施是因为：人与人之 间是存在个体差异的，而某些差异特 征又具有相对稳定性和可测量性。 •人员测评是一种间接的、客观的和相 对的测量手段。
3. 人员测评的功能和作用
• 人才测评的功能 –甄别和评定功能 –诊断和反馈功能 –预测功能
3. 人员测评的功能和作用
2. 人员甄选的意义
• 人格－工作适应性理论（约翰·霍兰德）
3. 人员甄选的方法
•简历筛选：一般地，简历中反映的客 观信息，包括个人信息、受教育经历、 工作经历和个人成绩等。
3. 人员甄选的方法
•测试甄选：测试主要能预测申请人的 能力特征及在今后特定领域的工作表 现，以帮助企业选择对职位要求特别 适宜的人员。
4. 提高招募的有效性
• 组建一支称职的招募队伍： – 认真挑选团队成员 – 招募人员对企业价值观和企业文化的理 解和认可度、对企业的责任心和归属度 – 招募人员对人自身的了解、对人格特质 的把握和合理运用以及对空缺职位的工作 性质的综合理解 – 表达能力和观察能力是招募团队成员应 具备的最重要的能力 – 广阔的知识面和专业技术能力 – 招募人员其它方面的综合素质
6. 测评内容的操作化
• 测评内容的操作化：是指把测评内容转 化为可以测量的指标的过程。测评内容、 测评要素、测评指标和评分标准共同构 成了测评的指标体系。测评内容是人员 测评体系的基础，测评要素是测评内容 的分解，测评指标是可以用来观察和操 作的项目，评分标准是具体操作中的尺 度。
7. 测评工具
• 人才测评的作用 –配置人才资源 –推动人才开发 –调节人才市场
4. 测评的类型和目的
• 选拔性测评：以选拔优秀人员为目的。 这是人力资源管理活动中经常要使用的 一种测评。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业兼并中的招聘
o 在最短的时间内获得训练有素的技术、经营 和管理人员
o 但对新组织的程序和文化的适应需要时间， 有一个磨合过程
在企业兼并中招聘应注意哪些问题？
第四章员工招聘2
讨论
o 越来越多的企业选择招聘外包作为员工招聘 的方式。讨论
o 招聘能否全流程外包 o 如果招聘外包应注意哪些问题
第四章员工招聘2
o 举贤不避亲：重庆力帆尹明善
任人唯贤是为了发展，任人唯亲是为了稳定
第四章员工招聘2
经理人指南：关于招聘应明确的一个重要问题－ －招聘标准
o “骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛 求”——清代诗人 顾嗣协
o 普通岗位：岗位匹配，能认真尽职做好岗位职责。
外部招聘方法比较
招聘方法 工作类型 速度 地理区域
雇员推荐 毛遂自荐 招工广告 就业机构
猎头公司 校园招聘
所有 所有 所有 白领职员 蓝领工人 经理 所有
快 快 适度 适度
慢 慢
所有 所有 所有 当地
地区/全国 地区/全国
成本 符合平等就 业机会的程度
低 低 适度 适度
差 差 好 公平
高 适度/高
69% 65% 57% 57% 47% 40% 40% 32% 8% 6%
第四章员工招聘2
借助中介机构
o 人才交流中心 o 职业介绍所 o 劳动力就业服务中心 o 专业招聘外包提供商
第四章员工招聘2
借助中介机构应注意的问题
提供完整的工作描述 限定筛选程序和工具 审阅被否决人员材料，发现存在问题 同一两家就业服务机构建立长期良好关
o >> o 学院名称城市举办时间南昌大学2014校园宣讲会江西2013年
06月18日(星期二)内蒙古大学 2014校园宣讲会内蒙古2013 年06月08日(星期六)江南大学2014校园宣讲会江苏2013年 05月22日(星期三)中山大学2014校园宣讲会广东2012年11 月09日(星期五)华南农业大学2014校园宣讲会广东2012年11 月08日(星期四)暨南大学2014校园宣讲会广东2012年11月 06日(星期二)重庆大学2014校园宣讲会重庆2012年11月03 日(星期六)重庆理工大学2014校园宣讲会重庆2012年11月02 日(星期五)西南财经大学2014校园宣讲会四川2012年10月28 日(星期日)西南交通大学2014校园宣讲会四川2012年10月27 日(星期六)
系
第四章员工招聘2
上门招聘
o 校招 o 人才交流会
第四章员工招聘2
o 顺丰速运2013年校园招聘“梦想速达未来”之优才计划圆满结 束
o 随着集团业务快速、迅猛发展，为有效保障集团未来5年内中高级 人才战略梯队建设，2013年校园招聘主题确定为：“梦想速达未 来”之优才计划。
o 受全球经济低迷的影响，国内传统的校招热门行业如金融、能源、 传统制造业今年的校园招聘量明显萎缩，应届毕业生就业形势严 峻；而顺丰面临各种挑战，逆市而上，经过多年长足稳定的发展， 在此大背景下仍有不俗业绩表现，吸引了广大应届生注意。
o 关键岗位和管理岗位：价值观吻合，基本素质好，有发 展潜力。
o 岗位说明书和胜任力模型
第四章员工招聘2
绩优 绩差
有效招聘的关注点（素质模型）
o 素质冰山模型
表
行为
象
的
知识、技能
注重什么呢？
价值观、态度
例，合作精神
潜
自我认知
例，自信 乐观
在
的
个性、品质
例，正直 诚
实、责任心
内驱力、社会动机
例，成就导向
• 。。摩。。托。。罗拉
• 诚信 • 自信 • 沟通能力 • 主动性 • 学习能力 • 创新能力
• 。。。。。。
第四章员工招聘2
4 员工的甄选
o 申请表 o 雇主面试 o 雇佣测验：心理能力、人格和技术技能 o 背景调查/证明材料核查 o 体检
第四章员工招聘2
4.1 就业申请表
o 申请职位、工作时间 o 个人情况：姓名、住址、身体状况 等 o 受教育状况：从中学填起 o 学术活动、专业活动及所取得的成绩 o 技能 o 就业经历：工作职位、职责、薪金、离职原因 o 遇到紧急情况公司可与何人联系 o 犯罪记录
准备被招聘岗位的岗位描述，内容包括岗 位设置的目的、岗位的职责、岗位业绩的 衡量标准、岗位的级别等。
用人部门把表现最优秀的2-3个候选 人资料和面试总结交给上级审核。 面试总结包括：应聘者的优点和缺 定；有什么潜在的问题；选定这个 人的理由等。
用人部门和业务关联部门的经理组 成3-5人的面试小组，对候选人进行 专业面试，初步确定结果。
第四章员工招聘2
广告设计
o AIDA四个原则 o 吸引注意（attention) o 激发兴趣(interesting) o 创造愿望(desire) o 促使行动(action)
第四章员工招聘2
招聘广告的必要内容
o 工作地点 o 任职资格 o 工资 o 职务 o 责任 o 公司 o 相关经历 o 个人素质 o 工作前景 o 员工福利
o 趋利型：“利”和“名” o 事业型：成就、奉献 o 冒险型：求新型动机。 “换一钟活法” o 现实型
第四章员工招聘2
3.2工作申请人与组织的目标冲突
o 工作申请人内在冲突 o 组织的内在冲突 o 工作申请人与组织之间的冲突
第四章员工招聘2
讨论：举贤避亲还是不避亲
o 举贤一定避亲： 万科、蒙牛、希望集团 事前避亲、事后避亲
用人部门撰写招聘申请书：注明应聘者专 业、学历、工作经验、技能要求等
人力资源部资格审查、笔试测评、 心理测试、素质面试，合格侯选人 交给用人部门进一步考察。人力资 源只有否决权，没有最终决策权。
第四章员工招聘2
1 招聘过程管理
o 招聘是发现和吸引有条件、有资格和有 能力的人员填补组织的职务空缺过程
第四章员工招聘2
2020/11/28
第四章员工招聘2
问题—原因—策略
o 招不到合适的人？何为合适 o 留不住想留的人？为何流失 o LM和HRM纷争不断？
第四章员工招聘2
交流讨论：来自你们的实践经验
o 你单位的招聘流程是什么样的？招聘效果如 何？
o 你单位在员工招聘中面临的主要困难和问题 是什么？
第四章员工招聘2
选择校园招募人员的考虑因素
招募工作的各个方面
重要程度（1~7）
能确认出高素质的求职者 招募者本人的专业水平 能填补所有职位空缺 能吸引来适当数量的求职者 新招募来的人有较高的工作绩效 新招募来的人有较高的留职率 被录用者有较高的就职比例 符合管理程序要求 总共花费时间 计划与目标设定 满足公平就业要求 项目评价 成本控制
4.5
对学校教职工的熟悉程度 3.8
高层管理人员的母校
3.0
第四章员工招聘2
选择猎头公司
确信招聘机构能完成整个招聘过程 会见该机构中直接负责你企业业务的人 问清楚此机构的收费情况如何 选择一家你能信得过的招募机构 找一两家该机构过去的顾客了解一下情况
招什么人？收费多少？招聘效果如何？
第四章员工招聘2
解决的主要问题：谁来招聘、 去哪里招聘、怎么招聘和甄选
第四章员工招聘2
1.1 招聘策略
o 开展招聘工作的目标是什么 o 需要招聘到怎样的员工 o 需要招聘申请人接收到什么样的信息 o 这些信息怎样最好地传达给应聘者 o 如何从应聘者中甄选出合适的员工
第四章员工招聘2
1.3 招聘的时机
o 新公司成立 o 因种种原因，现有职位发生空缺 o 公司业务不断扩大 o 调整不合理的职工队伍
外部资源： 优点：新（思想观念方法）、独立
（无裙带、评价组织客观）、经济高效 使用人才（比培训费用小）
缺点：不了解应聘者、打击内部职 工、适应组织环境时间长
第四章员工招聘2
2.3 招聘渠道
内部招聘：
外部招聘：
o o o
公开竞争 从公司人员记录中选择 以业绩为基础的晋升
雇员推荐 中介机构 校园招聘 猎头公司 网络招聘 外包
第四章员工招聘2
5.8 5.6 5.5 5.5 5.4 5.3 5.0 4.7 4.5 4.5 4.4 4.3 4.2 第四章员工招聘2
选择大学的决定性因素
项目
重要性(1---7)
在关键技能领域的声望
6.5
学校的总体声望
5.8
从该校来的员工的工作绩效 5ห้องสมุดไป่ตู้7
学校的地理位置
5.1
先前的录用比例及就职比例 4.6
潜在招募对象的数量
o 在招聘过程中，工作申请人的行为对企业招 聘具有重要影响
o 选择工作方式的类型 o 申请人与组织目标的冲突 o 准备简历
第四章员工招聘2
3.1 申请人选择工作的类型
o 首先确定自己的目标职业，其次选择设置这 种职业的组织。
o 最大化标准 o 满意标准 o 有效标准
第四章员工招聘2
应聘者的职业动机分析
第四章员工招聘2
1.5 招聘评价
o 基于招聘者的评价指标
o 从事面试的数量 o 被面试者对面试的评价 o 推荐的候选人中被录用的比例 o 推荐的候选人中被录用而且业绩突出的员工
的比例 o 平均每次面试的成本
第四章员工招聘2
1.5 招聘评价
o 基于招聘方法的评价指标
o 引发的申请人的数量 o 引发的合格申请人的数量 o 平均每个申请的成本 o 从方法实施到接到申请的时间 o 平均每个员工的录用成本 o 招聘员工的质量（业绩）
o 你单位在甄选员工时都用了哪些方法？
第四章员工招聘2
招聘选拔体系——招聘流程