利润中心制度
利润中心管理制度
利润中心管理制度利润中心管理制度是指为了实现公司利润目标，对利润中心进行管理的一套规范、科学、有效的制度体系。
利润中心是企业内部区分不同经营业务及产品线的单位，负责实施经营决策、管理资源、创造利润的组织单位。
制定和执行利润中心管理制度可以帮助企业有效提升利润中心的管理水平和经营能力，实现整体利润最大化。
一、制度的目标：1.确定利润中心的责任和权力范围，明确各利润中心的经营目标。
2.提高利润中心的经营能力和管理水平，实现不同利润中心的协同发展。
3.完善绩效管理机制，激励利润中心管理人员主动追求利润最大化。
4.促进信息共享和沟通，加强利润中心之间的合作与协调。
二、制度的内容：1.利润中心的设置和界定：-根据企业的经营特点和战略目标，设置不同利润中心，界定其业务范围和管理权限。
-利润中心的分类、编号和命名规则，以便于管理和沟通。
-利润中心的组织结构和工作职责，明确各级利润中心的职责和协作关系。
2.利润中心的目标管理：-制定利润中心的年度、季度和月度经营目标，并明确责任人及其考核权重。
-设定目标达成的考核指标和奖惩机制，以激励利润中心管理人员积极追求利润最大化。
-监测利润中心的目标完成情况，及时进行评估和调整，确保目标的合理性和可实施性。
3.利润中心的经营决策和执行：-制定利润中心的经营决策权限和审批流程，保证决策的科学性和高效性。
-加强对各利润中心的经营情况监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
-提供必要的资源和支持，确保利润中心的经营活动顺利进行。
4.利润中心的绩效评估和激励机制：-建立科学合理的绩效评估体系，对利润中心的经营绩效进行客观评估。
-设定绩效评估的指标和权重，并与目标考核机制相结合。
-建立激励机制，对绩效出色的利润中心管理人员给予奖励，对绩效不佳的进行约束和改进辅导。
5.利润中心的沟通与协调：-建立利润中心之间的信息共享和沟通机制，确保及时准确的数据传递。
-定期组织利润中心之间的会议和工作交流，加强合作与协调。
利润中心管理规定
利润中心管理规定利润中心管理规定是组织为了做好利润管理和监控而推出的一种制度，旨在加强利润中心的管理和监督，使企业高效稳定地运营。
以下是一份的利润中心管理规定：第一章总则为了推进公司规范化管理，加强利润管理，提升企业经营效益，公司特制定本规定。
本规定是规定各利润中心所必须遵守的管理规定。
第二章利润中心管理机制1. 利润中心应当按照思路合理、设计合理、经营平稳的原则设立。
2. 利润中心应当设立明确的权责清单，规定涉及利润、经营、资产等方面的全部职责以及权力范围，进一步明确利润中心的经营思路和管理原则。
3. 利润中心应当设立权力透明的审批制度，规定利润中心中具有高度职责的人员必须经过公司内部审批机构的审批后方可进行相关的经营活动。
4. 利润中心应当设立合理的利润考核制度，对利润中心的经营成果进行划分和评估，并且根据考核结果设置相应的奖惩制度。
5. 利润中心应自行垂直负责其经营活动中的财务管理和内部控制。
第三章利润中心财务管理1. 利润中心应当按照公司财务制度，设立归属于自身的核算账户，并且遵循核算原则进行财务核算。
2. 利润中心应当规定对经营活动中涉及到的款项和财务交易进行清晰计算和登记，以确保财务核算的准确和及时。
3. 利润中心应当按照公司财务制度，设立自主使用、管理的小额备用金，同时规定小额备用金的使用标准及审批程序。
4. 利润中心应当对财务活动中所涉及到的重要的会计核算工作，采取经稽核人员审核后方可进行的原则。
第四章利润中心内部控制1. 利润中心应当设立合理、明确的内控制度，规定利润中心内部制约的职责抵触、人员关系和财务方面的管理制度等，严格防止操作环节中可能出现的错误或失误。
2. 利润中心应当规定安全管理制度，对涉及到人身、物品投资安全的工作特别是与财务管理相关的工作进行特别关注，严防意外事件的出现。
3. 利润中心应当设立招投标制度，明确招投标的范围、标准以及标准化合理的过程，对产品的供应、资金的使用及监管等方面的工作进行严格控制。
如何建立利润中心制度以提高分公司的经营效益
如何建立利润中心制度以提高分公司的经营效益2023年已经到来，随着经济的不断发展，各行各业都迎来了更为激烈的竞争。
在这样的背景下，建立利润中心制度已经成为了许多企业提高经营效益的重要手段之一。
在分公司经营中，如何建立利润中心制度以提高经营效益呢？本文将从以下几个方面进行探讨：一、利润中心的定义及作用利润中心是指在企业中对分支机构或业务板块进行的管理控制方式，其核心是通过渠道、产品或业务板块等划分部门利润，并形成各自的利润中心，通过权责清晰、目标绩效考核、自主决策等举措，实现部门内部的利益最大化，同时提高整个企业的经营效益。
建立利润中心制度可以将各部门或业务板块内部的利益清晰界定，强化各部门或业务板块内部的共享、合作和责任，重视对客户需求、市场环境、竞争压力等因素的敏感度，从而提高企业整体的经营效益。
二、如何建立利润中心制度1. 划分利润中心首先，要对分公司内部各业务板块进行细致分析，选择一些能够形成稳定业绩的板块进行划分，建立相应的利润中心。
同时，要确保划分的利润中心具有一定的自主经营能力，并且各利润中心之间的业务要有交集，可以产生协同效应。
2. 设立目标和绩效考核体系在建立利润中心后，公司应当设立具有挑战性的目标，并建立相应的绩效考核体系，对各利润中心进行绩效评估和奖惩，以激发各利润中心的积极性和创造力。
同时，应当注重对绩效因素的多元化考核，如市场份额、客户满意度、成本控制等。
3. 确立权责清晰的决策机制在利润中心内部，应当建立权责清晰的决策机制，即每个利润中心应当根据自身业务特点建立相应的决策层级和流程，从而能够合理分配资源，有效控制风险，提高效率和效益。
4. 加强信息透明度和沟通交流在利润中心建立后，应当加强信息透明度和沟通交流，除了在内部信息公开和交流方面做出努力外，还可以通过跨利润中心的信息交流和共享来共同提高效率和效益。
三、建立利润中心制度可以带来哪些好处？1. 提高经营效益通过建立利润中心制度，可以分清哪些业务板块是利润增长点，哪些是亏损点。
利润中心制度
利润中心制度引言在现代商业管理中，利润中心制度是一种为了提高企业内部经营效率和激励管理层的组织架构。
该制度通过将企业划分为不同的利润中心，为每个中心设置明确的经营目标和责任，实现了对利润的分配和绩效考评。
本文将重点探讨利润中心制度的定义、特点、实施步骤以及对企业管理的影响。
一、利润中心制度的定义利润中心制度是一种将企业划分为相对独立经营的单位或部门，为其设置独立的经营目标和责任，以实现利润的分配和绩效考评的组织管理体制。
利润中心可以是企业内的某个具体业务部门、产品线或地区分部等。
利润中心制度的核心思想是鼓励每个利润中心主管将其负责区域的利润最大化，从而为企业整体创造更多的收益。
通过利润中心制度，企业实现了利润的可追溯性和透明度，为管理者提供了明确的激励机制和责任追究。
二、利润中心制度的特点1. 目标导向性：利润中心制度设定了每个利润中心的经营目标，使得管理者能够专注于实现利润最大化，提高整体经营效率。
2. 资源授权和责任分担：利润中心制度将资源的授权和责任的分担下放到各个利润中心，使得管理者能够更好地掌握资源的使用和绩效的评估。
3. 利润分配和激励机制：利润中心制度将企业的利润分配与利润中心的绩效直接挂钩，鼓励管理者通过提高利润中心的经营绩效来获取更多的酬劳和激励。
4. 绩效考评和责任追究：利润中心制度通过建立科学的绩效考评体系，对管理者的业绩进行量化评价，使得绩效优秀者受到表彰和奖励，绩效不佳者受到责任追究。
三、实施利润中心制度的步骤1. 制定利润中心划分标准：根据企业业务特点、组织架构和管理需求，制定切实可行的利润中心划分标准，确保每个利润中心能够相对独立地进行经营和财务管理。
2. 设定利润中心的经营目标和责任：为每个利润中心设定明确的经营目标和责任，包括销售目标、成本控制、盈亏预算等，激励管理者更好地完成任务。
3. 资源授权和绩效评估：将资源的授权下放到各个利润中心，并建立科学的绩效评估指标和体系，定期对各个利润中心的经营绩效进行评估和审核。
利润中心管理制度
利润中心管理制度一、引言现代企业面临着日益激烈的竞争环境，如何在竞争中取得优势，实现可持续发展成为企业管理者亟需解决的问题。
利润中心管理制度作为一种有效的管理方法，被越来越多的企业所采用。
本文将从利润中心管理制度的概念、内容和实施等方面进行探讨，旨在帮助企业更好地理解和运用利润中心管理制度，提升企业的经营管理水平。
二、利润中心管理制度的概念利润中心是指企业内部的一个独立部门或单位，其主要职责是盈利。
利润中心管理制度是指企业在组织结构中设立利润中心，并对其进行有效管理的一种制度安排。
利润中心管理制度的核心是让各利润中心在一定的自主权下，按照企业的总体利润目标进行经营管理，同时对其进行绩效评价和激励，以达到整体利润最大化的目标。
三、利润中心管理制度的内容1.利润中心的设立：企业在内部设立利润中心，每个利润中心对应一个具体的业务板块或产品线。
2.利润中心的权限：利润中心拥有一定的自主权，包括制定销售策略、成本控制、人员调配等权限。
3.利润中心的责任：利润中心除了盈利目标外，还要承担相应的风险和责任，包括业绩考核、绩效评价等。
4.利润中心的激励机制：企业应建立相应的激励机制，如薪酬激励、晋升机制等，以激发利润中心的工作积极性。
四、利润中心管理制度的实施1.制定利润中心管理制度的相关政策和流程，明确各利润中心的职责和权限。
2.建立利润中心绩效评价体系，建立合理的绩效考核指标，对利润中心进行绩效评价。
3.设立激励机制，如设立奖金制度、晋升机制等，激励利润中心达成业绩目标。
4.定期对利润中心进行监控和评估，及时调整和优化管理措施。
5.加强利润中心之间的沟通与协作，实现整体利润最大化的目标。
五、总结利润中心管理制度是现代企业管理的一种有效制度安排，可以激发各利润中心的活力，推动企业整体利润的增长。
企业在实施利润中心管理制度时，应根据自身的实际情况制定相应的政策和流程，并建立完善的绩效评价和激励机制，以实现利润最大化的目标。
利润中心核算制度
利润中心核算制度简介在现代企业中，为了更好地管理业务，常常会通过划分利润中心的方式来实现财务和管理上的分类核算。
利润中心可以是一个部门、一个产品线、一个销售地区或任何一组负责一定经济活动的组织单元。
利润中心核算制度是指对企业内部的各个利润中心进行全面、长期、逐步的监督、管理和核算的制度。
目的利润中心核算制度目的在于帮助企业管理者精细化管理，实现全面掌握生产经营状况，为企业管理决策提供指导。
它能够：1.充分发挥制度约束作用，明确责权、健全管理制度，规范内部管理行为，保证资产利用效率；2.完善内部管理体制，强化内部财务管理，对各个利润中心的经济业务活动进行有效、合理、及时和准确的核算；3.为管理者提供有关决策的必要信息，评估业务绩效和财务表现，提高企业的内部管理和经营效益；4.促进利润中心之间的竞争激烈程度和最终利益的统一性。
内容实施利润中心核算制度需要以下几个要素：1.利润中心的划分：必须按照企业的生产过程和经济组织特点，根据业务性质和经济活动区别将企业内部划分成若干个利润中心，明确其业务范围和职责权责。
2.利润中心的核算：必须根据划分出的各个利润中心各自的业务特点和实际经营情况，合理确定其收入、成本、利润等经济指标，并结合内部控制要求建立稳健的会计核算体系，确保各项数据的准确性和可靠性。
3.利润中心的监控：必须建立能够及时掌握利润中心各项经济指标趋势和变化的监控机制，及时开展预算与实际的差异分析，注重对异常情况和风险预警的监测和管理。
4.利润中心的考核：必须根据各个利润中心实际经营情况，按照一定的评价指标对其进行绩效考核、激励和约束，确保利润中心长期保持竞争力，使之成为公司整体经营目标的支撑点。
实施效果利润中心核算制度的实施，可以落实企业利润的内部分配，更好地管理和授权利润中心，提高企业内部的经营效率。
它不仅可以提高企业的经济效益，还可以促进企业的内部创新、降低企业成本、加强内部管理和沟通。
利润中心核算制度对企业资产和财务的控制也更加有效。
利润中心管理规定
利润中心管理规定
第一章总则
1.为规范和优化公司内部管理，提高利润中心的管理效率，特制定本管
理规定。
第二章利润中心设立
1.公司各部门经营状况不同，根据业务性质和管理需要，可以设立相应
的利润中心。
2.利润中心的设立应当明确其经营范围、责任范围、权益范围等，确保
其独立性和责任明确性。
第三章利润中心经营
1.利润中心的经营活动应当遵守公司相关规定，积极开展经营活动，提
高利润中心的盈利能力。
2.利润中心应当根据市场需求和公司整体发展战略，制定合理的经营计
划和预算，并严格执行。
3.利润中心管理人员应当具备相关专业知识和经验，提高经营管理水平，
确保经营活动的顺利开展。
第四章利润分配
1.利润中心在完成经营活动后，应当按照公司相关规定进行利润分配，
并及时向上级部门报告利润情况。
2.利润中心管理人员应当根据各自的贡献程度，合理分配利润，激励员
工积极工作，提高工作绩效。
第五章利润中心考核
1.公司将对各利润中心的经营情况进行定期考核，评估其经营绩效，并
给予奖惩措施。
2.利润中心管理人员应当配合公司进行考核工作，提供相关资料和信息，
并主动接受改进意见，不断提升自身管理水平。
第六章补充规定
1.公司对于利润中心管理规定的解释权归公司管理层所有，如有变动或
补充，将及时通知各利润中心管理人员，并要求其严格执行。
以上为《利润中心管理规定》相关内容，希望各利润中心管理人员密切关注并
严格执行，共同努力，提升公司整体经营水平，实现共同发展。
企业各利润中心核算制度
企业各利润中心核算制度企业利润中心核算制度是指在一个企业内部，对不同的利润中心进行核算和管理的制度。
利润中心是一个相对独立的组织单位，它对一定范围内的经营业绩和利润负责，可以是一个部门、一个项目组，甚至是一个产品线。
利润中心核算制度的建立可以提高企业管理效益，明确利润责任，激励和约束利润中心负责人，为企业提供科学的决策依据。
首先，利润中心核算制度需要明确核算的范围和内容。
利润中心核算的内容包括成本、收入、成本利润率、投资回报率等。
核算的范围应该具体到每个利润中心的业务范围和责任区域，确保每个利润中心的核算结果准确可靠。
其次，利润中心核算制度需要明确核算方法和指标。
核算方法可以包括直接成本法、全成本法、标准成本法等。
指标可以包括绝对指标和相对指标，如绝对指标可以是利润额、销售额等，相对指标可以是成本利润率、投资回报率等。
根据企业的实际情况，确定合适的核算方法和指标，使得核算结果能够反映利润中心的经营状况和绩效水平。
再次，利润中心核算制度需要明确核算周期和报告要求。
核算周期可以根据业务的特点和需求来确定，可以是每月、每季度、每年等。
报告要求需要规定核算结果的展示形式和内容，如报表格式、数据统计方法等。
要求利润中心负责人按时、准确地提供核算数据，上级管理层要对核算结果进行审查和评估。
最后，利润中心核算制度需要与其他管理制度相衔接。
利润中心核算结果是企业管理层决策的基础，所以需要与预算管理、绩效考核、激励机制等其他管理制度相衔接。
通过与其他制度的衔接，形成一个完整的管理体系，实现利润中心的责任落实和利益分配。
总之，企业利润中心核算制度是一个重要的管理制度，对于提高企业管理效益和激励管理人员具有重要意义。
通过明确范围内容、核算方法和指标，规定核算周期和报告要求，与其他管理制度相衔接，可以使得利润中心的经营状况和绩效水平得到准确评估，并为企业决策提供支持。
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目标管理与绩效评估经营管理研习系列如何建立有效利润中心制度]目录第一章緒論┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉1第二章設立利潤中心┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3第三章內部轉撥價格之決定┉┉┉┉┉┉┉┉┉11第四章利潤中心績效之衡量與激勵辦法┉┉┉┉┉┉13第一章绪论利润中心制度是管理控制之最有效工具。
管理控制为管理程序中很重要的一环，其目的为要做到组织中每一作业单位主管能主动积极其地以最有效果及最有效率的做法去获得进而利用有限的经济资源，以圆满达成组织的目标。
责任中心制度（利润中心制度之学理名称）是要激励各主管做到“全员经营”的理想境界之最有效办法。
责任中心的特点：１．强调主管之权限与绩效之关系。
主管之权限内“可控制”之项目为考核其绩效之重点。
２．定期性，有韵律的衡量，通常每年，每季，或逐月有评估绩效的机会３．绩效表现是具有独立性的。
部门成绩不应受其他作业部门之所作所为而影响。
４．各责任感中心之贡献总合成为企业体之总利益。
５．衡量之要项要能以货币单位表示之“财务”贡献。
６．配合有效的奖惩治办法，激励主管。
责任中心之形式：最基本的形式共有四种1．标准成本中心：考核重点在于生产成本之有效控制。
适用于不对外界销售产品之制造生产部门。
2．收入中心：考核重点在于销售量之达成及销售费用之控制，产品之制造及售价之决定在其权限以外。
3．费用中心：又称酌量费用中心（ Discretionary Expense Center）大部份之管理部门，无法合理准确地衡量投入产出之关系。
管理当局仅能凭主观判断酌量设立部门费用预算。
4．利益中心：积极向公司贡献利益之部门。
部门主管综理产品之产销，负责生产效率，有利之售价，销量之扩展，费用之控制等。
第二章设立利润中心第一节利润中心的要件一公司是否适宜采行利润中心制度，纯视其公司的策略和组织结构如何而定。
无论如何，如要采行此种概念，有一个前提，那就是其利润责任能予以分权化，亦即公司能分成若干个自治式的单位，每个单位依其利润对顶层主管负责。
明了利润分权之要件及其特性后，我们再谈利润中心设立之条件。
利润中心设立之条件有四：⑴利润中心界限之划分⑵转拨价格之建立⑶利益计算之正确⑷奖励方法之建立兹略述如下：１．利润中心界限之划分划分利润中心的界限包括两方面：⑴将服务部门和利润中心分开⑵确定每个利润中心之范围。
２．转拨价格之建立转拨价格必须能维护部门经理追求利润的“自治性”，以使其利润绩效能和公司的利益一致。
为达此目的，转拨价格之订定，应遵循下列原则：⑴接受和供应部门有充分的自由与企业内部或外界交易。
⑵转拨价格应由接受和供应部门协议而订，尽量不要有武断的成分⑶协议者对于原料来源和市场销售有充分的资料。
准此原则，则根据市场竟争价格而协议的转拨价格是最合理的。
３．利润绩效标准的建立为了显示部门绩效对组织目标达成的程度，首须确立绩效标准，而后才能比较。
订立利润绩效标准时，应注意：⑴短期和长期应同时考虑。
⑵实施分权化制度，绩效标准不可或缺，不过可先订一概数，而后逐渐修正。
⑶设立绩效标准时，应根据过去经验，参照目前情况，并预计未来可能发生的变化，而加以订定。
⑷设立绩效标准时，经济环境及行业的竟争情形亦不可忽视。
４．奖励办法之建立此为设立利润中心最后的条件，目的在激励利润中心经理追求目前及未来的最大利益。
建立奖励办法时，应注意的原则为：⑴客观的衡量利润绩效是产生良好的部门经理之诱因，如奖励办法能够配合部门的利润贡献，则利润中心制度将成为最有效的控制工具。
⑵奖励办法应适合组织的环境及利润中心经理之个性，否则将无法产生激励的效果。
⑶因为奖励办法是对于绩效优异者的一种鼓励，因此底薪应订在合理水准，以免奖励金成为变相加薪，而失去其意义。
奖励方式有多种，可为现金、股票、认股权等，应采何方式全视各中心经理个性及需要而定，但不可订得太呆板。
第二节利润中心经理的权力、责任与义务一、如何将权力授予利润中心经理顶层主管既要求部门经理达成企业的目标，自应授予为实施工作所需要之权力。
不过，授权并不等于放弃权力，顶层主管还是保有指挥、监督和控制的权力。
顶层主管授权的目的有二：１．顶层主管缺少时间做所有的决策２．顶层主管无法精通公司所经营的各项不同的业务。
顶层主管将权力授予利润中心经理后，可得如下好处：１．顶层主管可以专心于重要事项２．培养人才３．能做出更好的工作成绩来４．使工作的处理更为迅速５．提高工作情绪二、利润中心经理的责任和报告义务部门化本质，就是利润责任的分授，因此利润中心经理必须对其经营之盈亏负责。
如果顶层主管要放心赋予部门经理全部的营业责任，他必须确定，部门经理的活动永远是和公司整体的利益一致，换言之：⑴部门经理必须知道什么活动能使公司得到最大的利益；⑵部门经理被激励来采取这些行动；⑶为使分权化的财务控制有效，顶层主管必须对部门经理绩效加以评估，而对优异的绩效应予以奖励。
第三节部门利润之决定以利润做为衡量利润中心之效率与营运结果，可能有所不适，如部门经理具有建立良好公共关系，养成员工良好品德，与提供未来顶层管理人员良好训练场所之能力，则由利润之数值并无法反映出来，尤其是在短期。
此外部门经理能由最少资本投资赚取既定水准之利润的能力，亦无法单独由利润的数值反映出来。
诸如此类的问题，有一部份可由部门所使用之资产投资额与利润关系所计算的报酬率指数加以解答。
如果部门有权可以控制其资产投资，则在衡量时，此种报酬指数更为有用而且更为洽当。
⑴部门边际贡献－－为部门总收入减去销货总变动成本后之差额。
⑵部门可控制之利润－－为部门边际贡献减去部门可控制的固定成本后之差额。
⑶部门之直接利润－－为部门可控制的利润减去不可控制的固定成本后差额。
⑷部门净利润－－为部门直接利润减去部门以外费用分摊后之差额。
上述四种利润的观念可以列表如下：部门边际贡献 部门可控制之利润 部门之直接利润 部门净利收入 直接成本： 变动成本 可控制的固定成本 不可控制的固定成本 间接成本：总公司之间接费用分摊 部门净利$１０００$３００ $７００ $７００ $７００ $７００$１０００$１０００$１０００$９０$２００$１５０１００ １００ １００５０ ５０６０利润中心经理不顾公司全盘利益，而只注重部门短期利润的情形，在下列四种场合最易发生：１．由于一直无法赚得适当的利润才实施分权化的公司２．由于一部门经理无法赚到满意的利润而被遣调时３．当一部门经理因表现不佳，随时有被调职的危险时４．当一部门已赚得满意的利润，而新上任经理仍想求得更佳的表现时可见在决定部门利润绩效时，不应只看到短期利益，仍应注意部门经理有无为创造其本身利益而危害公司长期利益之事情。
如此，方能使衡量方法正确地反映各部门实际的经营效率。
第三章内部转拨价格之决定第一节内部转拨计价方法一、全部成本法。
用全部实际成本作价转拨，是最老的方法。
二、全部成本加成法全部成本法实施时供应部门无利润，接受部门利润则偏多，将不能满足内部计价关于资源有效分配与公平绩效之要求。
三、市价法迳以各种产品市价为转拨订价之基础，就各部门业绩之衡量方面言，不失为一公平合理之良方。
四、议定市价法在大量而长期供应的时候，内部转拨的市价，往往是由供需双方的协议而订定。
五、市价酌减法亦为市价法变形之一，内拨与外售的价格不应相等，已见前述。
其当减之项目甚多，除推销费用及销货折让外，业务及管理费用中诸如呆帐损失，分摊各费，乃至包装材料之节省额等。
第二节实施内部转拨计价制度的要点一、部门业绩与整体利益兼顾：各部门主管拟定业务计划时，除了争取本身最佳的业绩外，遇事并应在不违背公司整体利益原则下，通盘考虑问题。
二、必须能够达到经济使用资源，客观、合理衡量绩效的目标：内部计价的结果，应能帮助管理当局决定材料的自制或外购，各部门产品的销售或再加工，有效的提高各种资源的生产力。
其衡量绩效的结果，能令各部门主管人觉得公平合理，建立信心。
第四章利润中心绩效之衡量与激励办法第一节利润中心绩效衡量甚少公司单独以部门的绝对利润数来衡量部门的经营绩效，因为此法，部门越大，所显示的利润数往往也越大，却未考虑部门对所占用资金是否有效运用。
因此以投资报酬率（ＲＯＩ）的方法来衡量利润中心经理的绩效，较以利润正确得多。
投资报酬率的应用，可以杜邦公司的财务分析系统（Ｄu Pont Financial Analysis System）说明：投资报酬率如公式表示，则投资报酬率＝× 杜邦公司曾举例说明影响投资报酬率之各因子间的关系。
设某部门某一年前三个月的报酬率由12.6%提高到15.4%，其销售利益和资产周转次数组成的情形如下： 报酬率=销售利益% × 周转次数一月 12.6 = 17.1 × 0.736 二月 13.4 = 20.2 × 0.664 三月 15.4 = 22.7 × 0.679可见报酬率的提高是因为销售利益增加,周转次数减少,而前者大于后者的关系.周转次数为什么会降低呢,乃因投资增加而销货减少之故:周转次数=销货收入÷总投资(千元) 一月 0.736 = 148 ÷ 200.5 二月 0.664 = 137 ÷ 206.0 三月 0.679 = 143 ÷ 210.2营业利益销售收入总投资如进一步分析,始知投资增加是因为存货增加的结果: 总投资=固定资产投资 + 流动资金存货 其他(千元) (千元) (千元) (千元) 一月 200.5= 143.7 + 26 + 30.8 二月 206.0= 143.7 + 31 + 31.3 三月 210.2= 143.7 + 36 + 30.5而销售利益为何从一月的17.1%提高到三月的22.7%呢?根据成本方面的分析,知道成本占销货的比率由82.9%降到77.3%,其中工厂成本降得最历害,销售费用也减少一些:一月 82.9 = 74.8 + 5.7 + 2.4 二月 79.8 = 71.9 + 5.3 + 2.6 三月 77.3 = 70.6 + 4.2 + 2.5销货费用占销货% 工厂成本占销货% 管理费用占销货% + + 总成本占销货%=工厂成本所以降低,是因为生产设备利用率提高,所摊固定成本越来越少的关系:生产设备利用率一月86%二月89%三月92%因此，总体来看，投资报酬率的提高，是销货收入减少，产量增加及存货增加等各因素综合作用的结果。
第二节利润中心的激励办法按目前计算利润中心奖金方法有二类，一为以利润中心获利能力的绝对数做基础，另一为以利润中心获利能力的相对数做基础。
一、以利润中心获利能力的绝对数为基础：以利润超过部门投资报酬部份之百分比决定奖金数额。
惟问题在部门报酬率之难以拟定。