门市销售的利润中心制度5
第2节利润中心管理制度（精选5篇）
第2节利润中心管理制度（精选5篇）第一篇：第2节利润中心管理制度第二节利润中心管理制度（一）总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、资产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，使企业利润最大化；出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员的潜力，并须注重系统管理，发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司员工，均应执行本制度制定的各项业务标准。
（二）组织原则第五条本公司所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据总经理办公会的决策、总经理的指示及公司分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理，负责该部投资经营及业务经营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长一名，受经理领导，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、电脑室、人力资源部、总务部、会计部、财务部，支援各利润中心的经营。
1．秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
2．稽核室负责分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划、公司规章制度、各部室办事细则及新产品开发投资计划的审核。
3．电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
4．人力资源部统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘，并在人力资源方面支援和协助各部的工作。
5．总务部统筹管理与规划全公司共通性的服务保障性工作。
6．会计部除统筹掌管与记载全公司的各类账务外，并按月分别向各中心提供资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
7．财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，还要协助各部进行财务调度。
第九条本公司设下列各利润中心：1．超级市场部利润中心：负责各连锁超级市场及连锁商店货品的批发业务。
利润中心管理制度
利润中心管理制度利润中心管理制度是指为了实现公司利润目标，对利润中心进行管理的一套规范、科学、有效的制度体系。
利润中心是企业内部区分不同经营业务及产品线的单位，负责实施经营决策、管理资源、创造利润的组织单位。
制定和执行利润中心管理制度可以帮助企业有效提升利润中心的管理水平和经营能力，实现整体利润最大化。
一、制度的目标：1.确定利润中心的责任和权力范围，明确各利润中心的经营目标。
2.提高利润中心的经营能力和管理水平，实现不同利润中心的协同发展。
3.完善绩效管理机制，激励利润中心管理人员主动追求利润最大化。
4.促进信息共享和沟通，加强利润中心之间的合作与协调。
二、制度的内容：1.利润中心的设置和界定：-根据企业的经营特点和战略目标，设置不同利润中心，界定其业务范围和管理权限。
-利润中心的分类、编号和命名规则，以便于管理和沟通。
-利润中心的组织结构和工作职责，明确各级利润中心的职责和协作关系。
2.利润中心的目标管理：-制定利润中心的年度、季度和月度经营目标，并明确责任人及其考核权重。
-设定目标达成的考核指标和奖惩机制，以激励利润中心管理人员积极追求利润最大化。
-监测利润中心的目标完成情况，及时进行评估和调整，确保目标的合理性和可实施性。
3.利润中心的经营决策和执行：-制定利润中心的经营决策权限和审批流程，保证决策的科学性和高效性。
-加强对各利润中心的经营情况监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
-提供必要的资源和支持，确保利润中心的经营活动顺利进行。
4.利润中心的绩效评估和激励机制：-建立科学合理的绩效评估体系，对利润中心的经营绩效进行客观评估。
-设定绩效评估的指标和权重，并与目标考核机制相结合。
-建立激励机制，对绩效出色的利润中心管理人员给予奖励，对绩效不佳的进行约束和改进辅导。
5.利润中心的沟通与协调：-建立利润中心之间的信息共享和沟通机制，确保及时准确的数据传递。
-定期组织利润中心之间的会议和工作交流，加强合作与协调。
门市销售的利润中心制度
二、门市销售的利润中心制度第一条利润中心组织系统如图所示第二条组织原则一本公司业务及管理的需要,分成管理、经销、直销等三个事业部,各事业部设经理一人,全权负责各该部的经营;二直销门市事业部之下,以独立工作若干利润中心,依其所定的方针及分配的盈利目标,经营该中心所属资源,执行盈利活动;三管理事业部支持各事业部的经营,其下设：1.总务人事：分别支持各部的庶务、人事工作;2.财务会计：为各部提供管理所需情报,并协助办理有关账务及财务调度与收支;3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务;4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品;5.企划：开发新产品,分析各部的经营管理状况,研究有效的经营管理方式,协助各部提高其经营效能;第三条管理方式一总裁为本公司最高执行主管,执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作;二各事业部负责人经理秉承总裁的指示,指挥所属利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,如不能达到盈利目标,应有自请让贤另调他职的风度与决心;三管理事业部的费用,须予计入商品成本内,并加上合理的利润,作内部计价转拨于经销、直销事业部;四各事业部为经营之所需,可经总裁的批准后,向管理事业部贷款,计息方式如下：1.各事业部所需周转金,利息以月息％计算;2.各事业部为增添生财器具而贷款,以月息％计收利息;五管理事业部每月10日以前列报各事业部的资产负债表及损益表,供各该事业部负责人及总裁决策之需,同时列报各所属中心的成本费用,供作事业部负责人管理的依据;六各事业部除营业活动外,一切对外的承诺、签约等事项,均由管理部代表统筹办理;七人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项,各事业部负责人均有参与决定之权,惟须依公司的规定,由管理部统筹办理并发布之;八商品有关手续：1.订货流程：订货人店长或经销商负责人开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货 2.送货流程管理部主动配销的流程亦同：管理部物料开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部3.退货流程：退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号,当日送出,不得积压;5.事业部商品销货或退回,须按统一发票办法及营业税法的规定办理;九财务会计事务办理规定：1.各事业部有关现金与票据的收付,原则上均集中于管理部财务单位办理,但零星的开支,各事业部得设定额周转金,凭单据先予支付,每周列清单报销一次;各中心的周转金额视业务需要另订之;2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别,分编库存现金日报表;3.支出原始凭证,均须由事业部经手人签章及其主管的核章,始可支付,其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定;4.各事业部财务不独立,但历月及会计年度终了,均须分别计算盈亏;5.事业部相互间商品的调拨,由拨出部门开立“事业部物品调拨单”,该单一式三联,拨入出部门各存一联,另一联送财务会计,入账的金额,仍按成本计算,不计算“内部利益”;第四条资产划分一事业部于成立之初,均须建立资产负债;1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金,以转款方式拨入各事业部的内部账户,现金保管于管理部财务会计单位;2.设备按各部实际需要,划分于各事业部;3.零件品、成品依实存量拨归各事业部;4.公司现有负债,依资产与负债的比例分配于各事业部;二各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时,如周转金不足,可拟具计划,经总裁批准后向管理部贷款,但需照上列规定计息;三利润中心实施之日,由管理部一次点交的设备,视为事业部的资本,一次点交的零件品、成品,视为事业部的周转金;点交的数应按事业部所属中心分别列册,并由各该中心切实保管与运用;四各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者,应叙明详情呈总裁核准后,始可处理;第五条奖励及分配一每年度终了,结算有盈余时,应按盈余先减除所得税,税后剩余额优先弥补上年度亏损,再提公积金以及发放股息、从业人员奖励金;二各事业部应得的从业人员奖励金额,由各事业部经理全权分配所属人员;三各事业部当年度结算的奖励金,原则上均应于次年2月底前发放;四年度进行中,任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金;五各事业部经管财物,于年终盘点时,如发现有短少,须于发放奖金时扣回;六有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理;第六条本制度呈总裁核准后实施,修正时亦同;。
门市销售利润中心制度
门市销售利润中心制度一、制定背景和目的随着市场竞争的加剧，为了提高门市销售业绩，营造良好的销售环境，鼓励门市销售人员积极拓展销售业务，制定门市销售利润中心制度具有重要意义。
该制度的目的主要有以下几点：1.明确门市销售人员的销售目标和责任。
2.制定激励机制，激发门市销售人员的工作积极性和创造力。
3.加强对门市销售业绩的监控和评估，及时发现问题并采取有效措施解决。
二、制度内容1.销售目标2.销售奖励机制为了激发门市销售人员的积极性，制定相应的销售奖励机制非常重要。
可以根据销售额、销售毛利、销售增长率等指标设立奖励标准，并设立相应奖金、提成或者其他奖励措施。
3.销售业绩评估为了监控门市销售业绩，并及时发现问题，需要建立完善的销售业绩评估机制。
可以通过销售额、销售毛利、客户满意度等指标进行评估，并定期进行绩效考核。
4.风险管理5.信息共享门市销售人员需要及时了解市场动态、产品信息等，以便更好地推销产品。
因此，建立有效的信息共享机制非常重要。
可以通过内部网络、会议等方式，及时传递相关信息。
三、执行方式1.培训与指导为了确保门市销售人员能够正确理解和执行门市销售利润中心制度，公司可以组织相关的培训和指导活动，提高其业务水平和销售技巧。
2.监控和反馈公司应设立专门的监控机构，对各门市销售利润中心的销售业绩进行监测和反馈。
及时发现问题，并提供相应的解决方案。
3.奖惩措施针对门市销售人员的销售业绩，公司可以制定相应的奖惩措施。
对于超额完成销售目标的人员，可以给予相应的奖励；对于未能完成销售目标的人员，可以采取相应的惩罚措施。
四、落地实施为了确保门市销售利润中心制度能够有效落地并产生实际效果，公司需要注意以下几点：1.制度宣贯：通过内部培训、会议等形式，向门市销售人员宣传和推广该制度，使其充分理解并接受。
2.监督执行：公司应设立专门的监督机构，对门市销售利润中心的执行情况进行监督和检查，确保制度得到有效执行。
3.及时调整：根据市场变化和销售情况，对门市销售利润中心制度进行及时调整和完善，以适应新的销售环境和要求。
门市销售利润管理制度
门市销售利润管理制度一、绪言随着市场的竞争日益激烈，门市销售利润管理成为企业经营中至关重要的一环。
利润是企业生存和发展的根本目的，只有通过有效的利润管理才能保障企业的长期发展。
门市销售利润管理制度不仅影响着企业的经济效益，还与员工的激励机制、营销策略和产品定价等方面息息相关。
本文将针对门市销售利润管理进行了系统的分析和总结，旨在为企业建立健全的利润管理制度提供参考。
二、门市销售利润管理的重要性1. 利润是企业的生命线利润是企业生存和发展的根本目的，只有稳定且可持续的盈利才能保障企业的长期发展。
门市销售利润管理对于企业经营的健康发展至关重要。
2. 利润管理是经营者的责任企业的利润不是天上掉下来的，而是通过经营者的努力和管理来实现的。
只有建立科学的利润管理体系，才能使门市销售获得持续的收益。
3. 利润管理与企业的竞争力密不可分在激烈的市场竞争中，企业只有通过提高利润水平才能够赢得更大的市场份额和竞争优势。
门市销售利润管理是企业提高竞争力的有效途径。
三、门市销售利润管理制度的构建1. 利润管理的目标与原则（1）目标：确保企业获得稳定、可持续的利润收益，提高企业的盈利水平和市场竞争力。
（2）原则：公平、公正、合理、透明，以实现企业经营的长期目标为根本，以最大化股东利益为核心。
2. 利润管理的组织架构（1）制定明确的利润责任制度，明确各个部门的利润责任人及责任范围，建立层层责任制。
（2）成立利润管理委员会，负责制定利润管理策略和监督执行情况，确保利润管理体系的有效运行。
3. 利润管理的实施步骤（1）制定利润管理的时间表与计划，明确目标和任务，确保利润管理工作按计划顺利进行。
（2）建立利润分析体系，对门市销售的每一笔交易进行细致的利润分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
（3）优化产品结构和定价策略，根据市场需求和成本情况调整产品结构和定价水平，提高产品盈利能力。
（4）建立业绩考核机制，对相关人员的绩效进行定期评估，对表现突出者给予适当的奖励，对达不到要求者进行处罚。
门市销售的利润中心管理制度
门市销售的利润中心管理制度引言门市销售作为企业的一个重要组成部分，承载着销售和利润的双重使命。
为了确保门市销售的顺利运行和提高利润，制定门市销售的利润中心管理制度是必要的。
本文将针对门市销售的利润中心管理制度进行阐述。
利润中心概述利润中心是企业内部的一种管理机制，它将企业的业务分为不同的部分，每个部分称为一个利润中心。
利润中心管理是企业的核心管理体系之一，目的是实现利润最大化。
在门市销售中，利润中心的目的是将门市销售和利润分为一个独立的部门，通过该部门的运营和管理，实现门市销售的有效运营和利润最大化。
利润中心的运用利润中心的运用可以使企业内部的业务更加专业、精细、高效。
在门市销售中，利润中心主要发挥以下作用：1. 统筹门市销售活动利润中心对门市销售活动进行全面规划、统一安排，确保门市销售活动的顺利开展。
2. 控制门市销售成本利润中心通过细化门市销售成本的各项费用，严格把控门市销售成本的开支，提高利润水平。
3. 优化门市销售结构利润中心通过细化门市销售结构，优化门市销售的布局和产品结构，提高门市销售的竞争力和效益。
4. 管理门市销售人员利润中心通过对门市销售人员进行绩效考核、奖惩措施等管理手段，提高门市销售人员的工作积极性，进而提高门市销售水平。
利润中心管理的具体要求为了实现门市销售的有效运营和利润最大化，利润中心管理制度需要满足以下具体要求：1. 制定门市销售计划门市销售计划是门市销售的总体规划，包括门市销售目标、门市销售布局、门市销售策略、门市销售预算等。
利润中心需要根据企业的发展战略和市场环境，制定门市销售计划，并根据实际情况进行调整。
2. 控制门市销售成本门市销售成本是门市销售的核心管理内容之一，也是利润中心的重点管理内容。
利润中心需要对门市销售成本的各项费用细化核算，并根据成本控制思路进行适当的调整和优化，使门市销售的成本在可控范围内。
3. 管理门市销售人员门市销售人员是门市销售的重要组成部分，利润中心需要对门市销售人员进行有效的管理。
利润中心管理制度
利润中心管理制度综合性公司的利润中心制度□ 总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□ 组织原则第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
(五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条本公司设下列各利润中心：(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
门市销售利润管理制度
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制度名
门市销售利润管理制度
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4-4
第五条奖励分配
1.每年度终了,结算有盈余时,应按盈余先减除所得税,税后剩余额优先弥补上年度亏损,再提公积金以及发放股息、从业人员奖励金。
2.各事业部应得的从业人员奖励金额,由各事业部经理全权分配所属人员。
3.各事业部当年度结算的奖励金,原则上均应于次年二月底前发放。
第二条利润中心组织系统。
第三条管理方式
1.总裁为本公司最高执行主管,执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。
2.各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示,指挥所属利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,如不能达到盈利目标,应有自请让贤另调他职的风度与决心。
3.管理(事业)部的费用,须予计入商品成本内,并加上合理的利润,作内部计价转拨于经销、直销事业部。
制度名
门市销售利润管理制度
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4-1
第一条组织制度
1.本公司业务及管理的需要,分成管理、经销、直销等三个事业部,各事业部设经理一人,全权负责各该部的经营。
2.直销(门市)事业部之下,以独立工作若干利润中心,依其所定的方针及分配的盈利目标,经营该中心所属资源,执行盈利活动。
3.管理(事业)部支援各事业部的经营,其下设：
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4-3
(2)管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别,分编库存现金日报表。
(3)支出原始凭证,均须由事业部经手人签章及其主管的核章,始可支付,其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。
(4)各事业部财务不独立,但历月及会计年度终了,均须分别计算盈亏。
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门市销售的利润中心制度
第一条利润中心组织系统（如图所示）
第二条组织原贝！
（一）本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设芻一人’全权负责各该部的经营。
（二）直销（门市）事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分
配的盈利目标’经营该中心所属资源」抑亍盈利活讥
（三）管理（事业）：
1.
2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。
3.
4.
3.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，
协助各咅醍高聽营媲
第三条13方式
（一）总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工低（二）各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决｛
（三）管理（事业）部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。
（四）各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理（事业）部贷款，计息方时吓：
1.各事业部所需周转金，利息以月息%计算。
2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息
（五）管理（事业）部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负
（六）各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项r均由管理部代表统筹办理°（七）人事任免、调动、核薪及有关从业人员
福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部
统筹办理并发布之。
（八）f
I.'
订货人（店长或经销商负责人）开立订货单一事业部主管核准一总裁核备一管
2.送货流程（管理部主动配销的流程亦同）：
管理部（物料）开立送货单—管理部主管核准—送货单连同商品点发—事业部点收T送货单签回-管理部
3J
退货单位开立退货单—退货单位主管核准—退货单连同故障品运回管理部点
收T退货单签回T事业部
4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。
5.
（九门
1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但
零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。
各中心的周转金额视业务需要另订之口
2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表*
3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权
3000
4.
4.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，
第四条
（一）！
1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。
2.
3.
4.
（二）各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划」貌裁批霸向13部贷款，但需照上列规定计息
（三）利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。
点交的数应按事业部所属中心分别列册「并由各该中心切实保管与运用口
（四）各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情翱彫祐,始可处現
第五条奖励及分配
（一）每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损.再提公积金以及发放股息「从业人员奖励金。
（二）各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。
（三）各事业部当年度结算的奖励金.原则上均应于次年二月底前发放。
（四）年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金©
（五）各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回
（六）有关事
第六条本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
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