利润中心管理制度2(DOC 6页)
利润中心管理制度
利润中心管理制度利润中心管理制度是指为了实现公司利润目标，对利润中心进行管理的一套规范、科学、有效的制度体系。
利润中心是企业内部区分不同经营业务及产品线的单位，负责实施经营决策、管理资源、创造利润的组织单位。
制定和执行利润中心管理制度可以帮助企业有效提升利润中心的管理水平和经营能力，实现整体利润最大化。
一、制度的目标：1.确定利润中心的责任和权力范围，明确各利润中心的经营目标。
2.提高利润中心的经营能力和管理水平，实现不同利润中心的协同发展。
3.完善绩效管理机制，激励利润中心管理人员主动追求利润最大化。
4.促进信息共享和沟通，加强利润中心之间的合作与协调。
二、制度的内容：1.利润中心的设置和界定：-根据企业的经营特点和战略目标，设置不同利润中心，界定其业务范围和管理权限。
-利润中心的分类、编号和命名规则，以便于管理和沟通。
-利润中心的组织结构和工作职责，明确各级利润中心的职责和协作关系。
2.利润中心的目标管理：-制定利润中心的年度、季度和月度经营目标，并明确责任人及其考核权重。
-设定目标达成的考核指标和奖惩机制，以激励利润中心管理人员积极追求利润最大化。
-监测利润中心的目标完成情况，及时进行评估和调整，确保目标的合理性和可实施性。
3.利润中心的经营决策和执行：-制定利润中心的经营决策权限和审批流程，保证决策的科学性和高效性。
-加强对各利润中心的经营情况监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
-提供必要的资源和支持，确保利润中心的经营活动顺利进行。
4.利润中心的绩效评估和激励机制：-建立科学合理的绩效评估体系，对利润中心的经营绩效进行客观评估。
-设定绩效评估的指标和权重，并与目标考核机制相结合。
-建立激励机制，对绩效出色的利润中心管理人员给予奖励，对绩效不佳的进行约束和改进辅导。
5.利润中心的沟通与协调：-建立利润中心之间的信息共享和沟通机制，确保及时准确的数据传递。
-定期组织利润中心之间的会议和工作交流，加强合作与协调。
利润中心管理规定
利润中心管理规定利润中心管理规定是组织为了做好利润管理和监控而推出的一种制度，旨在加强利润中心的管理和监督，使企业高效稳定地运营。
以下是一份的利润中心管理规定：第一章总则为了推进公司规范化管理，加强利润管理，提升企业经营效益，公司特制定本规定。
本规定是规定各利润中心所必须遵守的管理规定。
第二章利润中心管理机制1. 利润中心应当按照思路合理、设计合理、经营平稳的原则设立。
2. 利润中心应当设立明确的权责清单，规定涉及利润、经营、资产等方面的全部职责以及权力范围，进一步明确利润中心的经营思路和管理原则。
3. 利润中心应当设立权力透明的审批制度，规定利润中心中具有高度职责的人员必须经过公司内部审批机构的审批后方可进行相关的经营活动。
4. 利润中心应当设立合理的利润考核制度，对利润中心的经营成果进行划分和评估，并且根据考核结果设置相应的奖惩制度。
5. 利润中心应自行垂直负责其经营活动中的财务管理和内部控制。
第三章利润中心财务管理1. 利润中心应当按照公司财务制度，设立归属于自身的核算账户，并且遵循核算原则进行财务核算。
2. 利润中心应当规定对经营活动中涉及到的款项和财务交易进行清晰计算和登记，以确保财务核算的准确和及时。
3. 利润中心应当按照公司财务制度，设立自主使用、管理的小额备用金，同时规定小额备用金的使用标准及审批程序。
4. 利润中心应当对财务活动中所涉及到的重要的会计核算工作，采取经稽核人员审核后方可进行的原则。
第四章利润中心内部控制1. 利润中心应当设立合理、明确的内控制度，规定利润中心内部制约的职责抵触、人员关系和财务方面的管理制度等，严格防止操作环节中可能出现的错误或失误。
2. 利润中心应当规定安全管理制度，对涉及到人身、物品投资安全的工作特别是与财务管理相关的工作进行特别关注，严防意外事件的出现。
3. 利润中心应当设立招投标制度，明确招投标的范围、标准以及标准化合理的过程，对产品的供应、资金的使用及监管等方面的工作进行严格控制。
(企业利润管理)综合性公司利润中心制度
（企业利润管理）综合性公司利润中心制度综合性公司的利润中心制度□总则第壹条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨于激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长和发展。
第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别运营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□组织原则第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，运营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理负责该部投资的运营及业务的运营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的运营。
(壹)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的运营管理情况，研究更新的运营管理方式，协助各部提高其生产力，且协助推行年度运营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。
(三)人事室统壹掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘且支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的运营统计资料。
(五)总务部统筹管理和规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管和记载全公司的各类帐务外，且按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等运营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，且协助各部的财务调度。
第九条本公司设下列各利润中心：(壹)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
利润中心管理规定
利润中心管理规定
第一章总则
1.为规范和优化公司内部管理，提高利润中心的管理效率，特制定本管
理规定。
第二章利润中心设立
1.公司各部门经营状况不同，根据业务性质和管理需要，可以设立相应
的利润中心。
2.利润中心的设立应当明确其经营范围、责任范围、权益范围等，确保
其独立性和责任明确性。
第三章利润中心经营
1.利润中心的经营活动应当遵守公司相关规定，积极开展经营活动，提
高利润中心的盈利能力。
2.利润中心应当根据市场需求和公司整体发展战略，制定合理的经营计
划和预算，并严格执行。
3.利润中心管理人员应当具备相关专业知识和经验，提高经营管理水平，
确保经营活动的顺利开展。
第四章利润分配
1.利润中心在完成经营活动后，应当按照公司相关规定进行利润分配，
并及时向上级部门报告利润情况。
2.利润中心管理人员应当根据各自的贡献程度，合理分配利润，激励员
工积极工作，提高工作绩效。
第五章利润中心考核
1.公司将对各利润中心的经营情况进行定期考核，评估其经营绩效，并
给予奖惩措施。
2.利润中心管理人员应当配合公司进行考核工作，提供相关资料和信息，
并主动接受改进意见，不断提升自身管理水平。
第六章补充规定
1.公司对于利润中心管理规定的解释权归公司管理层所有，如有变动或
补充，将及时通知各利润中心管理人员，并要求其严格执行。
以上为《利润中心管理规定》相关内容，希望各利润中心管理人员密切关注并
严格执行，共同努力，提升公司整体经营水平，实现共同发展。
公司利润中心管理规定
公司利润中心管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]利润中心管理办法总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□组织原则第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
(五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条本公司设下列各利润中心：(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
综合性公司的利润中心管理制度
综合性公司的利润中心管理制度一、利润中心目标管理制度综合性公司的利润中心管理制度应该明确每个利润中心的目标，并确定完成这些目标的具体指标和时间要求。
同时，利润中心的目标也应该与公司整体的目标相一致，确保各个利润中心的行动朝着公司整体利益的方向发展。
此外，利润中心目标管理制度还应考虑到各个利润中心的特点和发展阶段，制定相应的目标管理方法，例如对新设立的利润中心可以设置较为宽松的目标，而对成熟的利润中心则可以设定更为具体和具有挑战性的目标。
二、利润中心责任制度利润中心的责任制度是指对利润中心的责任认定和责任追求进行管理。
综合性公司的利润中心责任制度应该明确每个利润中心的权责边界，通过设定明确的责任界定标准，防止利润中心之间的权责模糊，产生责任推卸等问题。
在责任追求方面，利润中心责任制度应该建立一套相应的激励机制，通过奖惩措施激励利润中心创造利润和提高绩效，从而实现整体利益最大化。
三、利润中心经营计划制度综合性公司的利润中心管理制度应该制定一套有效的利润中心经营计划制度，包括年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划。
这些计划需要明确利润中心的经营目标、经营策略和经营指标，帮助利润中心对自己的经营状况进行评估和控制。
同时，利润中心经营计划制度也需要与公司整体的经营计划相衔接，确保各个利润中心的行动能够紧密围绕公司整体利益展开。
四、利润中心考核评价制度综合性公司的利润中心管理制度应该建立一套完善的利润中心考核评价制度，通过对利润中心成果和绩效的考核评价，激励利润中心创造利润、提高效益。
考核评价制度应该以量化指标为主，同时也可考虑引入一些定性指标，以便更全面地评估利润中心的贡献和表现。
此外，利润中心考核评价制度也应该制定相应的奖惩措施，对优秀的利润中心予以奖励，对绩效欠佳的利润中心进行适当的警告和惩罚。
五、利润中心信息沟通制度综合性公司的利润中心管理制度应该建立一套有效的信息沟通制度，确保公司内部各个利润中心之间能够畅通无阻地进行信息交流和沟通。
利润中心管理 制度
利润中心管理制度第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条年度终了结算，估量可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部估量收入盈余)，以股东与职员分享为原则。
将半数拨为职员经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。
但各中心间及个的差不，以不超过100与65的比为原则(有专门功绩和无一点成绩者例外)。
第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。
第二十六条公司对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平常较出力的人员(有发明及制造者，有改善成效者，有建议成绩者)，可发给专门奖金。
第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。
会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入帐。
第二十八条各中心经营财物的缺短或呆帐，均应自该中心的盈余中扣除。
□附则第二十九条各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于五日发放。
第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。
但可转列次月收入运算，其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，以为罚则。
第三十一条前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力专门因素，各中心应呈总经理特准。
经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。
第三十二条内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单)，如未按时送达，除拨出单位的收入不予运算外(次月亦不予运算)，拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分处理，由延误单位负责。
第三十三条本方法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。
利润中心管理规定
利润中心管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]利润中心管理制度综合性公司的利润中心制度□ 总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□ 组织原则第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
(五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
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利润中心管理制度2(DOC 6页)第二章利润中心管理制度一、综合性公司的利润中心制度□总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□组织原则类加工品速冻食品生产。
(八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。
□管理方式第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。
如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。
甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：(一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的1％计算。
(照银行利息变动)。
(二)各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
(三)配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款(限进口机器及外销贷款)，依原贷款利息拨该中心使用。
第十五条各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内部往来”凭证行之。
第十六条会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。
同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。
第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)多寡的比例，按月定额分摊之。
第十八条各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代表统筹办理。
□资产划分第十九条各部(中心)成立之初，各部均依下列方式分配资产与负债。
(一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。
(二)设备依各部(中心)实际所需，划分于各部。
(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)。
(四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。
嗣后各部使用时，计收租金或重行划归该部。
(五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心)。
(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。
第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第一款计算。
□酬金的计算及分配第二十一条利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。
第二十二条每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益)，依下列计算加发业绩奖金：第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部预计收入盈余)，以股东与员工分享为原则。
将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。
但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外)。
第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。
第二十六条公司对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者)，可发给特别奖金。
第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。
会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入帐。
第二十八条各中心经营财物的缺短或呆帐，均应自该中心的盈余中扣除。
□附则第二十九条各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于五日发放。
第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。
但可转列次月收入计算，其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，以为罚则。
第三十一条前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈总经理特准。
经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。
第三十二条内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单)，如未按时送达，除拨出单位的收入不予计算外(次月亦不予计算)，拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分处理，由延误单位负责。
第三十三条本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。
二、门市销售的利润中心制度第一条利润中心组织系统(如图所示)第二条组织原则(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。
(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。
(三)管理(事业)部支援各事业部的经营，其下设：1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。
2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。
3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。
4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。
5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。
第三条管理方式(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。
(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。
(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：1.各事业部所需周转金，利息以月息％计算。
2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息％计收利息。
(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。
(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。
(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。
(八)商品有关手续：1.订货流程：订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货 2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)：管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部3.退货流程：退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。
5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。
(九)财务会计事务办理规定：1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。
各中心的周转金额视业务需要另订之。
2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。
3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。
4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。
5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。
第四条资产划分(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。
1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。
2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。
3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。
4.公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。
(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。
(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。
点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。
(四)各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。
第五条奖励及分配(一)每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。
(二)各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。
(三)各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。
(四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。
(六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。
第六条本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。