两种酒店合作方式

酒店管理的两种模式
一、酒店全权委托管理
委托管理是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式。

全权委托管理是符合现代市场经济的管理模式之一，尤其适合缺乏酒店运营经验的业主，酒店业主与专业酒店管理公司通过合同形式，界定酒店经营的有关权利和义务，在业主董事会授权范围内，对酒店的日常事宜有自主权和决定权，可以快速提高酒店的经营水平。

一、全权委托管理的主要优势
a、帮助业主酒店设计符合委托酒店的管理模式并建立一整套科学完善的而又可行的规章制度
b、为委托酒店培养和造就一批合格的酒店经营管理人才和有良好素质的员工队伍。

c、把委托酒店纳入酒店管理集团的全球订房网络，为委托酒店建立完善的客源网络和销售队伍。

二、传统的委托管理模式的两种类型：
第一类：每日经营管理、开业筹备、人员招聘、培训、品牌使用等。

一般是指大型的酒店管理集团，旗下拥有独立的酒店品牌。

第二类：每日经营管理、开业筹备、人员招聘、培训、不包括使用管理公司品牌，但寻求连锁加盟的方式提供管理品牌。

一般是指专业的酒店管理公司（专业管理团队），但公司本身并不具备酒店品牌和市场推广网络。

三、项目收费
第一类：2-4%的总营业收入（基本管理费），和在协定成本控制范围内约定的奖励管理费。

第二类：2-4%的总营业收入（基本管理费），和提取房间总收入最高可达5%的特许连锁费用。

此两种模式的基本管理费一样，但由于第一类的奖励费是根据经营成本的设定来决定的，因此，该方式更容易被业主接受。

管理公司趋向一致的向所管理的酒店收取的费用有四项：包括根据营业总收入百分比提取的基本管理费和经营毛利的百分比提取的奖励管理费是管理公司认可的两项直接收入，和两项管理公司认为是作为销售成本冲抵而非收入（国内认为是间接收入）的根据营业总收入百分比提取的市场营销费和根据预订客房情况收取的全球订房费用。

各酒店向管理公司支付的管理费具体数额各不相同，一般为基本管理费占营业总收入的2-4%，奖励管理费占营业毛利的4-10%（部分酒店在提取奖励管理费时会有附加条件），如以35%的平均毛利率计算，基本和奖励管理费可以占到整个营业总收入的2.4-5.5%，如此可见，全权管理方式的平均管理费用大致是总营业收入的4%左右。

四、发展趋势
全权委托管理适合酒店管理人材匮乏的欠发达地区和国家，在中国改革开放初期，所引进的国际管理品牌都是采取全权委托管理模式。

全权委托管理的主要缺陷是管理集团派出的中高层管理人员的工资和福利成本（包括总经理、总监、部门经理等5 – 7人左右），一般都占到酒店工资和福利开支总额的10% - 25%左右。

在欧美发达国家，包括希尔顿、万豪、洲际、雅高等著名国际酒店管理品牌，采用的基本上都是特许连锁经营模式。

近些年来，国内的酒店业主已经逐渐意识到了国际酒店管理品牌的高成本和外派人员与本土员工在文化等方面的差异，加上国内酒店管理人才水平已逐渐达到甚至超过外来人员的水平，因此，从降低管理成本，以及规避酒店经营周期性风险考虑，酒店业主一般都采取短期全权委托管理或加入特许连锁经营的模式。

五、全权委托管理案例（略）
全权委托经营管理是目前酒店行业经营权及所有权分离形态下的主要合作方式。

在这种合作方式下，业主与管理公司签订全权委托经营管理合同，管理公司委派管理人员，业主派出业主代表共同对酒店进行全面经营管理。

管理方以其管理优势和经验使酒店的经营管理达到双方约定的合作目标。

酒店开业前期间管理公司按照每月每平方米一定的金额收取管理费，酒店开业后管理公司按照酒店营业总收入的一定比例每月收取管理费。

管理公司派出的管理人员工资、福利及其他相关费用在酒店日常经营开支中支付。

采用全权委托经营管理的模式具有品牌效益共享、并使受托管理酒店享受专业规范管理、营销网络支持、客源优势互补、营运系统支持、人力资源后援、团队资源支持等诸多服务。

借助这些优势使业主的资产保值增值，对酒店长期稳定发展起到良好的基础建设作用。

在合作期内，由业主派出代表担任酒店副总经理及财务总监/经理，以代表业主监督资产的保值增值，负责重大事项与业主的协调并参与日常经营管理。

酒店管理公司对于全权委托经营管理服务的输出，派驻酒店的管理团队是由一名具有与项目相等星级酒店执业经验的专业人员，担任项目酒店的总经理或驻店总经理，并根据项目的情况与需求委派相关的具有同等档次酒店部门经理资历的人员，分别担任该酒店的部门经理，负责相关部门的经营，管理、培训和督导。

派出的人员全部均为在“酒店管理公司酒店” 连锁品牌项目有任职
经历或经过酒店管理公司严格培训的资深职业经理人。

管理方为被委托方必须保证其本来的星级服务标准甚至更高，如尚无星级必须配合委托方为其实现预定的星级评定工作。

管理方必须为酒店建立完整管理手册，操作程序，奖罚制度等日常管理手段。

酒店管理专家：曾文凯先生
曾文凯先生近20年酒店行业丰富经验，公关策划部经理，负责酒店外联、企业形象、企业文化、媒体公关、宣传推广，受公司委派参与新都公司对外项目拓展的责任，总共参与了国内几个酒店收购项目的前期市场调研，专门负责为酒店决策层提供可行性分析报告的主要市场分析依据。

（参与项目包括：北京紫禁新都国际会所、杭州华庭云栖酒店、丽江玉龙花园酒店、长沙新都东方大酒店、河源龙源温泉度假城）
曾文凯先生曾经多次受邀深圳银湖旅游中心，协助其形象、推广、营销活动策划，2000年，担任银湖旅游中心产品形象顾问、婚宴策划顾问；还参与深圳多家著名餐饮管理公司分店开业策划和市场营销等工作。

二、顾问式管理
顾问式咨询模式又包括三种形式，教练式咨询、帮办式咨询和托管式咨询。

1、教练式顾问服务主要是向企业的管理人员传授管理工具和方法，掌珠企业学习掌握管理技术方法，提高管理人员的管理技术的应用水平；
2、帮办式顾问服务主要是结合企业的具体管理问题，指导管理人员分析管理问题、研究改进方法，进而促进企业的管理改进；
3、托管式顾问服务主要是根据企业骨干缺位，协助企业参与经营事务，改变原有习惯，招聘、培训、带出一支某一方面的队伍；
做顾问式咨询需要咨询顾问要有更多的企业管理经验，没有试过企业高级管理职务很难领悟和感受到管理的真谛和困难，很容易在提供管理方案时，对企业的人和文化等管理依托的因素估计不足，造成看起来的好方案，做起来很糟，破坏性大于建设性。

由于顾问具有相当的企业实践经验，能用企业的语言深入浅出地与企业人员交流，在综合性的复杂的现象中抓住核心问题，制定可行性改进措施，说服企业人员去实施解决方案，要能驾驭得住咨询的整个过程，如果仅仅是学院背景的顾问，用不了多久就会被企业人员看透能力的缺陷，失去神秘的面纱的咨询顾问就会被企业人员踢出来，所以说，顾问的经历背景和能力结构是识别顾问式咨询和报告式咨询的关键标志。

顾问式咨询模式的特点：
1、咨询方式：根据企业中出现的问题，综合性地分析判断问题产生的原因，主张渐进式的管理改良，在包容企业原有文化的基础上，针对主要问题采取综合性的医治方法，避免不必要的企业震荡；
2、咨询计划：以企业经营任务为中心，围绕着经营任务和问题进行咨询计划按排，不会给企业管理人员增添额外负担和压力；
3、人员能力结构：咨询顾问要具有企业的管理经验，熟悉企业的政治生态和文化习俗，教练式咨询至少要做过企业的中层经理，帮办式、托管式咨询一定要做过企业的高层经理；
4、成果形式：针对要解决的问题，约定大致的工作内容，不以报告/方案为验收形式；
5、顾问费支付：按月支付，在每个月服务开始前三天支付月度顾问费；
6、服务人员：1-2 人，人数不在多，而在精干，最忌讳滥竽充数；
7、服务形式：教授企业人员学习管理工具和技术，指导企业人员一起工作，成果是双方共同努力的结晶；
8、工作方式：以双向互动交流为主，如座谈会、讨论会、访谈等，单向交流为辅，如听取意见、讲座、汇报会等；
9、工作状态：咨询顾问的紧张程度是配合企业工作要求，靠的是能力和经验指导企业人员工作，不一定超时间工作；
10、咨询效果：在咨询过程中企业人员就能学会掌握管理技术工具，企业管理者能贯彻实施自己参与制定的管理改进方案；
11、咨询费数额：由于咨询是按照企业存在的问题来界定，解决的是针对的问题，是对企业的继承和改良，根据解决问题的难度和涉及到的方面，一个顾问项目的咨询费相对较少，每个月在15-40 万元；。