商业模式创新的四个维度
商业模式创新的四个维度
商业模式创新的四个维度商业模式创新是指对现有商业模式进行改进或完全重新设计，并通过创新来提供更大的价值。
商业模式创新可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现可持续发展。
在商业模式创新中，有四个重要的维度需要考虑，分别是价值提供、价值捕获、价值传递和价值网络。
1.价值提供价值提供是商业模式中最核心的维度之一、它指的是企业通过提供产品或服务来满足消费者的需求，并创造价值。
在价值提供方面，创新的关键在于理解消费者的需求，并找到满足这些需求的独特方式。
例如，Netflix通过提供在线流媒体服务，改变了传统的电视和电影观看方式，从而实现了巨大的商业成功。
2.价值捕获价值捕获是指企业如何将创造的价值转化为经济利益。
在商业模式创新中，价值捕获是一个至关重要的环节。
企业需要找到适当的收费模式或盈利模式，以确保其创造的价值能够被有效地转化为利润。
例如，亚马逊通过建立庞大的电子商务平台，为卖家提供销售渠道，并从中抽取一定的手续费，从而实现了价值捕获。
3.价值传递价值传递是指企业如何将创造的价值传递给消费者。
在商业模式创新中，价值传递是一个关键的环节，因为它决定了消费者是否能够接收到企业提供的价值。
价值传递可以通过多种方式实现，例如通过线上渠道或线下渠道进行销售和分发。
企业需要选择最适合自己的价值传递方式，以提高用户体验并实现市场份额的增长。
4.价值网络价值网络是指企业与其合作伙伴之间的关系网。
在商业模式创新中，价值网络的建立是非常重要的，因为合作伙伴可以为企业提供必要的资源和能力，进而支持企业的创新和发展。
价值网络可以包括供应商、分销商、合作伙伴等。
例如，苹果通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了产品的高品质和广泛的销售渠道。
综上所述，商业模式创新的四个维度分别是价值提供、价值捕获、价值传递和价值网络。
这些维度相互关联，彼此影响，共同构成了一个完整的商业模式。
企业需要在这些维度上进行创新，找到合适的方式来满足消费者需求、转化为经济利益并实现可持续发展。
商业模式的四个方面
商业模式的四个方面如今，产品的价值已然是衡量产品的成功与否的标准，而商业模式则决定了产品具备怎样的价值。
企业拥有成功的商业模式就宛如披肩带甲的战士蓄势待发。
一讲到商业模式，很多人会想到的是未来几年能赚多少钱。
其实，这些创业者对什么是商业模式都没有搞懂，以为商业模式就是赚钱方法。
他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。
商业模式还包括定位、寻找需求最强烈的用户群，用聪明的推广方法接触到这些用户，在接触过程中不断把产品打磨好，等你有了巨大的用户基础，是一定能赚到钱的。
但是，如果你急于想赚钱，对不起，运气好的话你可能赚点小钱，运气不好就直接完蛋。
什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式，它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，是怎么去赚钱。
一句话，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。
首先是产品模式，也就是你提供了一个什么样的产品。
我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。
所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。
没有了产品和对用户的思考，公司不可能做大，走不了多远。
所以，你提供的产品是什么？能为用户创造什么样的价值？你的产品解决了哪一类用户的什么问题？你的产品能不能把贵的变成便宜的，甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？我认为，这是任何一个创业者在回答商业模式的时候，首先要去考虑的问题。
第二，在产品模式之上，还要讲用户模式，这就是说，作为创业公司，你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。
如果你说自己的产品是通用型的产品，是放之四海而皆准的产品，这说明你没有经过认真的思考。
第三是推广模式，这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。
在中国，永远不要相信“酒香不怕巷子深”。
如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，还没接触到大多数目标用户，人家一模仿，你多年的心血就算白费了。
商业模式的四维定义
商业模式的四维定义商业模式是指企业实现利润的方式和方式。
它涉及客户、产品、渠道和价值四个关键要素。
商业模式的四个维度是：市场细分、产品或服务差异化、渠道选择和价值链。
在下面的段落中，我们将更详细地讨论这些要素。
市场细分：市场细分是指将市场切分为不同的客户群体，这些群体有着不同的需求、兴趣和购买模式。
企业需要对其目标客户进行深入研究，了解他们的需求和偏好，并相应地开发、营销和销售产品。
例如，汽车制造商可以将其市场细分为日常使用者、商务旅行者和运动爱好者等群体。
针对不同的客户群体，汽车制造商可以针对其需求和兴趣定制不同的汽车款式和功能。
产品或服务差异化：产品或服务差异化是指通过独特的设计、功能、性能或品牌等因素，使企业的产品或服务在市场上与竞争对手区分开来。
独特性可以帮助企业吸引客户、提高口碑和赢得市场份额。
例如，苹果公司的iPhone因其易于使用、高性能和高质量的设计而受到客户的欢迎，使其在智能手机市场上取得巨大成功。
渠道选择：渠道选择是指将产品或服务提供给客户的途径，包括线上和线下渠道。
企业需要根据其目标客户和产品属性选择适当的渠道。
例如，一家在线零售商可以选择通过自己的电子商务网站、亚马逊等第三方平台、物流公司等多个渠道来销售其产品。
价值链：价值链是指企业在产品或服务从原材料采购到交付给客户的整个过程中所涉及的各个环节。
企业需要了解其价值链中的每个环节，并努力提高效率、优化过程，以降低成本并提高产品或服务的质量。
综上所述，商业模式的四维定义涉及市场细分、产品或服务差异化、渠道选择和价值链。
企业需要在这些要素中找到平衡，并研究如何最大化其利润。
商业模式的四维定义
商业模式的四维定义商业模式是指一家企业或组织如何创造、交付和捕获价值。
它是一个框架，描述了企业的核心组成部分，包括公司如何获取用户、生产和销售产品或服务，以及如何赚取利润。
商业模式的定义包括四个维度：价值主张、客户细分、价值链和利润模式。
第一个维度是价值主张。
价值主张指的是企业提供给客户的价值和解决方案。
它描述了企业如何满足客户需求，解决客户问题，并与竞争对手区分开来。
价值主张应该是真实、清晰和有吸引力的，以吸引客户的注意并获得市场份额。
一个好的价值主张能够为客户提供显著的好处，例如更低的成本、更高的效率、更好的产品质量或更好的用户体验。
第二个维度是客户细分。
客户细分是将市场细分为不同的目标用户群体，以便更好地满足他们的需求和偏好。
客户细分可以根据地理位置、行业、产品偏好、价格敏感性等因素来进行。
通过细分市场，企业可以更准确地了解客户需求，并提供专门定制的产品或服务。
这有助于增加客户的满意度和留存率，并提高市场份额。
第三个维度是价值链。
价值链描述了企业如何通过一系列的活动来创建、交付和提供产品或服务。
价值链包括原材料采购、研发、生产、营销、销售和售后服务等环节。
通过对价值链的分析，企业可以找到增加价值和降低成本的机会。
例如，优化供应链管理、加强技术创新和提高生产效率，可以帮助企业提高竞争力并实现更高的利润率。
第四个维度是利润模式。
利润模式指的是企业如何获得利润和回报投资者的方式。
它涉及到收入来源、成本结构和利润分配。
利润模式可以通过销售产品或服务、订阅收入、广告收入、许可费、授权收入等多种方式实现。
企业可以根据市场需求和竞争环境选择合适的利润模式。
利润模式也可以通过降低成本、提高销售额或增加市场份额来改善和优化。
综上所述，商业模式的四维定义包括价值主张、客户细分、价值链和利润模式。
这四个维度相互关联并相互影响，共同决定了企业的商业成功与否。
企业应该对这四个维度进行综合分析和优化，以便更好地满足客户需求、提高竞争力并实现可持续发展。
解析成功商业模式的三个维度
解析成功商业模式的三个维度任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式;由哈佛大学教授约翰逊Mark Johnson,克里斯坦森Clayton Christensen和SAP公司的CEO 孔翰宁Henning Kagermann共同撰写的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为：“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务;“资源和生产过程”,即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式;“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值的过程;长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征,可以与SAP提出的三个要素是相互印证的：第一,成功的商业模式要能提供独特价值;有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合;这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益;第二,商业模式是难以模仿的;企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯;比如,直销模式仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式,人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程;第三,成功的商业模式是脚踏实地的;企业要做到量入为出、收支平衡;这个看似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易;现实当中的很多企业,不管是传统企业还是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户看中自己企业的产品和服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解;下面,我们逐一解析一下商业模式的这三个维度;一、我到底能为客户提供什么所有得以运行的生意都有自己的商业模式,哪怕是一个街头小店;当你建立这样一个小店时,你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店;如果街上只有你这一家店这种情况几乎不可能,问题的答案就很简单；如果街上已经有了很多店实际的情况常常是这样,这个问题的答案就不那么简单了;“提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案,但这个答案常常不那么管用,因为在技术更新呈加速度发展的时候,产品和服务货品化和同质化的速度越来越快;以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听,但在MP3技术出现之后,苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌;但这远不是故事的结尾,因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品;你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值,增加顾客的切换成本,让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”;遗憾的是,通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱;于是就有了下一个维度;二、商业模式的创新瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司;表面上看,它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备,因为最终消费者要的是食品,而不是食品包装;然而,通过独特的商业模式,利乐在液态食品产业链中的角色,相当于英特尔、微软在PC产业的角色,只不过其“链主”的角色更加隐蔽;其独特的商业模式,始于它对于客户需求的敏感的捕捉,提出了独特的客户价值主张;它之所以提出“不仅仅做包装”More Than Package的经营宗旨,就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林,从购买包材的需求顺藤摸瓜,找到了需求的“原型”和“母体”;利乐在中国的扩张这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑,事实上,一种商业模式越是成功,就越具有排它性,从而趋近于垄断在很大程度上源于它的独特的客户价值主张;当利乐决定在中国大举扩张时,乳业还是一个新兴市场,与成熟市场相比,新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业,而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后,是对于资金、技术和工艺的强烈渴求;它们需要贷款,但没有银行愿意向它们贷款;于是,在这些企业面前,利乐不动声色地成为了一家“银行”,以一种独特的方式向企业放贷,并获取丰厚的回报;乳品企业向它购买生产设备时,只需交付20%的货款,其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款,客户付出的“利息”,是以后若干年只向利乐购买包材的承诺;除资金之外,乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导,利乐这个时候充当的角色,其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司;通过这种方式,利乐把自己的商业基因植入到自己的客户,形成一种隐秘而牢固的锁定效应;当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候,它就为自己的产品包材培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场;而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张;众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命,但它们很快就发现iPod 早已不是一种产品,而是一种商业模式;iPod的背后,是苹果建立的网上音像商店iTunes,购买一个iPod,等于买下一家其大无比的音像商店现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店;iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯只不过iPod并非免费的油灯,而且比同类的油灯贵得多,有了这盏“油灯”,你就会从iTunes 那里不停地购买“油”数字音像;因为乔布斯深知,顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影,而其他的公司以为顾客购买的是播放器本身;一种购买行为的背后,隐藏着另一种购买需求,甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求;平庸的企业往往只能看到显而易见的需求,并且把全部精力用来满足这种浅层的需求,而卓越的企业之所以卓越,就在于它们具有对客户需求的还原能力,我们可以称之为“需求考古学”;“考古学”的特点是：找到埋藏着文物的地方,并将它发掘出来,并通过一件文物还原一个时代;美国基本健康Cardinal Health公司之所以身处低成长行业医药和医疗行业批发却以令人惊叹的速度成长,原因在于它建立了与同行企业靠赚取批零差价获利大异其趣的商业模式;别的企业只是给医院送货,而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求,“在显而易见的需求之外寻找需求”beyond the visible demand,从给医院送货转向“成为医院的医院”,并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主;这一切,同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力;这种被充分还原的需求,就是“客户价值主张”;没有它,任何商业模式都无法成立;三、“我凭什么来实现客户价值”与众不同的客户价值主张固然重要,但它仅仅是商业模式的一个维度;世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭,很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度……com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者,往往会反驳说：“你所说的独一无二意味着两种可能,要么你的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场,要么你还不会使用Google;”从逻辑上讲,只有拥有了独特的客户价值主张,才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力;但面对具体的商业实践,我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论;实际的情况可能是,朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生,直到有一天二者突然明确起来;清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想,它可能确实包含着商机,但也很可能是别人具有与之相匹配的资源和能力的人的商机;商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种,但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合,是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物;戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑;当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时,IBM和HP也很想提供这样的PC,然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置;戴尔的客户价值主张一听就明白,但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力是结构性和整体性的,传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收,就像食草动物无法消化和吸收肉食的营养一样;在这一点上,戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争对手,要想生存和发展你必须一方面模仿它,一方面打击它,但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里;很多人都知道,美国电影院线的主要盈利来源而非收入来源是在影院出售的食品冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐;人们到电影院来的真正目的不是看电影,而是在闲暇时间最大限度地放松身心;电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的,而是从观众看电影时携带零食,甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的;发现这样的需求后,经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本以观众愿意接受的价格来衡量提供这样的产品和服务答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零,而且产品和服务的渠道具有排它性;客户不可能中途出去吃饭或购买零食,观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花,但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来;如果提供这类的产品,就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道,而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售,从而获得相当可观的利润;各影院之间可以就电影的票价展开竞争,竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势以略高于甚至低于成本价出售,但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性别的影院不可能到这里来卖这些产品可以有效屏蔽货品化;从这个简单的例子我们可以看出,客户价值主张如果没有相应的资源客户资源、产品渠道和能力作为支撑,就难以形成商业模式,尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流;。
创新商业模式的六个维度
创新商业模式的六个维度传统企业的发展转型，基本上可以概括为五个部分。
即：观念转型、业务模式转型、运营模式转型、⽣产模式转型、组织模式转型。
今可以说只要业务模式能够转型成功，则企业也就基本转型成功。
因为业务模式涉及到企业的价值创造与利益分配两⼤核⼼关系，只有这两⼤核⼼关系合理顺畅，才能让企业⾛向新的发展道路。
其核⼼主要是以“需求逻辑、交易模式、赢利模式、技术模式、资源模式、组织模式”等六个⽅⾯为经纬，形成⼀套系统合理的价值逻辑。
需求逻辑是创新商业模式思考的前提，就是如何能够基于⽤户需求的内在合理性，探讨到⽤户需求的欲望、动机、痛点、功能点、情感点、价值点、个性化、集中度、结构层次等，梳理清楚这些真实的认知，进⾏相应的产品开发与设计，创造出符合⽤户需求的产品。
有时候由于缺乏对⽤户需求逻辑的洞察与推敲，往往凭籍⼀种商业惯性与个⼈直觉就进⾏产品开发，结果发现要么针对性不强、要么集中度不够、要么替代性太⾼、要么特⾊化不明显，要么教育成本太⾼等等，开发了⼀堆⽆⽤⽆效的产品，浪费了⼀堆有限的资源，真的是多⼦不多福！交易模式主要基于⽤户的⽣活⽅式、消费场景、⾏为偏好、采购习惯、关联性消费等要素，进⾏符合⽤户⾏为特征的交易⽅式开发设计。
当前对⽤户影响最⼤的就是互联⽹商业⽣态，所谓⽆互联⽹不⽣活，尤其是年龄偏⼩的消费群体。
这就要求我们必须从互联⽹商业技术应⽤的⾓度，充分考虑⽤户的以上⾏为特征，进⽽设计出符合⽤户习惯的应⽤端⼝。
这种⽤户端必须符合界⾯简洁、体验超爽、交易流畅，服务周到等⽅⾯的感觉，并且还要在使⽤频次、黏度、忠诚度等⽅⾯下⾜功夫。
所以在交易模式中，除了设计好整体的交易逻辑，更要直接的设计好⽤户端的界⾯，让该界⾯具有⾼颜值、好体验、交易顺、服务好的应⽤特性，才能俘获⽤户芳⼼，形成快速的⼊⼝迁移与流量转化。
赢利模式主要基于整个交易系统⽽⾔，在业务流转的过程中，所产⽣的增值部分如何对所有利益相关者进⾏合理的分配，尤其是对主要利益相关者的分配。
电子商务平台的商业模式创新与变革
电子商务平台的商业模式创新与变革随着互联网技术的进步，电子商务平台成为了现代经济的重要组成部分之一。
而电子商务平台的商业模式，也在不断地创新和变革。
本文将从多个方面进行探讨，分析电子商务平台的商业模式创新和变革。
一、服务内容的创新电子商务平台的服务内容是商业模式的核心。
在过去，电商平台一般只提供商品交易和物流服务，但随着时间的推移，平台越来越注重服务体验，增添了一些新的服务内容，例如在线客服、积分兑换、优惠券等，使顾客更加愿意选择这些平台来进行消费。
其中，最显著的服务创新之一就是“同城配送”，即让买家在当地的商家预留产品库存和交货。
这可以使物流费用和时间大大降低，让买卖双方更愿意在电商平台上进行交易，促进平台交易量的提高。
电子商务平台还在不断地探索新的服务扩展，例如众筹、门店预定、快递代收、购买保险等，这些新的服务内容为平台增添了新的商业模式，使得平台更加具有吸引力。
二、模式创新的路径电子商务平台的商业模式创新通常会通过以下几种途径：1.不断完善现有的业务。
这是一种相对稳妥的创新方式，通过对现有业务的优化和完善，逐渐提升平台的品牌、信誉度和竞争力，同时可以探索更多的服务和扩张新的市场。
2.借鉴其他平台的商业模式。
电商平台之间的竞争和合作都是不可避免的，互相借鉴商业模式也是常有之事。
有些平台在形成独具特色的核心商业模式之前，需要借鉴其他平台成功的经验，以此来建构自己的商业模式。
3.与其他业务领域合作。
很多时候，电商平台需要和其他领域的业务进行合作，从而扩大平台的业务范畴，提供更多的服务内容。
例如，电商和金融、医疗等行业进行合作，可以为平台提供更多的增值服务。
三、数据驱动新型商业模式的形成当今电子商务平台上拥有大量的用户数据，这为平台的商业模式创新提供了无限可能。
相比于以往，平台可以通过收集和分析用户的消费数据和行为数据，为用户提供更优质的服务，从而更好地满足用户的需求。
另外，在电商平台的大数据支持下，数据驱动下的个性化营销也成为了一种新型商业模式，通过用户行为数据与平台数据大量的相互融合，决策人员可以更加精准地分析出用户的需求。
什么是商业模式
什么是商业模式你是否会觉得商业模式很遥远？商业模式是企业发展过程中长期积累的财富，如果不能正确的使用商业模式这座大山来武装自己的企业，你就会成为一个不合格的管理者。
所以学习如何用好商业模式也是我们每一个人必须要掌握的技能。
本文我们将就和商业模式有关的问题展开讨论，为大家介绍如何构建一套属于自己的商业模式。
一、商业模式是什么？商业模式又叫价值创造模式、赢利模式、利润模式，是一种以顾客为中心的价值创造和获取（包括客户价值创造和产品/服务的质量）的体系。
它是围绕企业所处的价值创造和获取过程，通过创新资源获取客户和价值提高市场竞争力并最终实现企业利润最大化提供服务的综合方案。
它的主要内容包括：价值创造手段、价值创造空间与时间线、价值创造时间与空间、价值创造过程中的组织形式（如部门）与商业模式、实现价值创造与交易条件、成本与收益、利益分配与约束的分配流程、风险与激励。
从以上四个方面我们可以看到商业模式是一种核心思维方式和理念（通常是营销中的四个重要环节）。
但如果仅凭这四个环节，那么是无法构建出完整的商业模式的。
1、价值创造手段价值创造手段可以分为两大类，即产品类（如产品设计）和服务类（如服务质量）。
产品类主要是基于产品本身进行核心产品、核心技术及服务的创新设计与研发设计，比如设计手机（包括外观设计、配置、功能、性能）等；服务类则主要是基于与客户的交易关系（如支付方式）而进行核心产品及服务的设计、研发、生产、营销等。
总的来说，产品类与服务类都属于价值创造手段；而对于产品类来说，就是基于不同顾客群体所提供的产品或服务所提供的价值；服务类则主要就是通过不断挖掘客户价值从而创造价值最大化，但总体上产品及服务类价值创造效果要大于产品与服务类价值创造效果。
2、价值创造空间与时间线空间就是企业能够创造什么空间，价值是多少，创造空间越大，带来的价值就越大；价值创造时间线就是什么时候能够创造价值，这个时间线影响着价值创造和盈利空间的大小。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
商业模式创新的四个维
度
Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
商业模式创新的四个维度
商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。
因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。
点：从商业模式的某一个要素出发
从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。
范例：远大中央空调的盈利模式创新
待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买
模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。
由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。
打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米
(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。
合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。
效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。
双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。
点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。
②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。
线：思考价值链上的机会
一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。
这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。
范例：深发展的供应链金融
待解决问题：中小企业B经常遭遇强势的上游原料供应商A和同样强势的下游制造商C。
A要求B先付款后提原料，C要求B先交付产品后还货款，一来一去，账期很长，中小企业陷入资金困境。
与此同时，银行出于风险管理的考虑要求抵押品，资产甚少的中小企业自然融资无门，怎么办
模式简述：深圳发展银行(下简称深发展)利用三板斧，用供应链金融解决供应链融资难题。
板斧一：巧用上游企业信用。
由于中游企业B和上游企业A有良好的合作关系，而A又有很好的信用。
那么，深发展可以和A、B一起签订三方协议，预先设定B为商业承兑汇票贴现代理人，代理A背书，然后B凭商业承兑汇票和保贴函向银行申请贴现。
深发展按照汇票贴现的金额将贴现款直接转入A的账户，A款到发货，从而解决原料供应问题。
由于企业A已经成为背书人，所以债务转移到有强大实力的上游企业，假如发生贷款偿还问题，深发展有权向A追索债务。
因此，债务的风险成功地从高风险的B转移到低风险的A。
当然，这个业务系统可行的前提条件是A和B的合作关系很好，而且，A对B的债务偿还能力很有信心。
板斧二：盘活中游企业存货。
A的货物发到指定地点，由深发展的物流监管方实行24小时监管，形成存货质押融
资。
B每接一笔订单，交一笔钱给深发展赎货，后者就指令仓储监管机构放一批原料给B，完成这一轮的生产。
板斧三：活用下游企业应收账款。
B也可以把应收账款委托给深发展管理，深发展就可以根据这些应收账款的数额，给予B一个融资额度，B凭此额度可以获得连续的融资安排和应收账款管理服务，无需提供其他保证或抵押担保。
由于应收账款的责任人是有较强实力的下游企业，其风险比中游企业也得到降低。
效果：实行供应链金融以来，深发展贸易融资客户和业务量均取得50％的增长，一年累计融资近3000亿元，而整体不良率仅为％。
点评：榜样的力量是无穷的!不仅很多银行已经跟进，怡亚通、阿里巴巴和UPS也跟进了，这个模式在不同利益相关者手中的演化与竞争是个很大的看点。
面：跳出行业
拜波特五力模型所赐，企业家和企业都习惯了从行业自上而下的分析思路，然而，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，跳出山再看山会有完全不一样的感受，这时候，商业模式创新没准就出现了。
范例：花样年的物业管理奇招
待解决问题：根据中国物业管理协会2008年6月中旬发布的《全国物业管理生存状况调查报告》显示：近半数
的物业公司处于亏损状态，即使盈利的企业年均利润也只有81280元。
如何走出这个迷圈
模式简述：深圳市花样年物业管理有限公司(下简称花样年)的主要盈利来自“社区网络服务项目收费”，包括代业主购物、购买充值卡、送桶装水、订送牛奶，甚至是旅游服务、加油卡、百货公司消费储值卡、社区电信储值卡推广等诸多服务产品。
据香港《晶报》报道，诸如此类的增值服务多达100多项。
在花样年自己管理的社区中拓展商业服务具有很多优越条件，既能保质保量，又可以节约成本，增加收入。
比如桶装水服务。
一个小区里往往有好几百住户，对桶装水的需求会很多。
因此，花样年和桶装水公司签订相应的合作协议，由后者将桶装水直接送到花样年物业公司，物业公司则负责接下来的配送和分销工作。
这样一来，由于省去了桶装水分销点的成本，价格自然比外面便宜，物业公司也可从中取得一定收益；另一方面，由于有可以信任的小区保安送到家中，业主自然很乐意接受。
对花样年来说，这种“社区网络服务项目收费”可跨越自身业务领域不断复制，增长潜力最大，是其商业模式中最大的亮点。
在成本支出方面，花样年同样通过创新提高运营效益：①成立专业维修保养公司负责小区内所有维保工作，将原先被专业公司赚走的那部分利润保留下来。
②公司无
需专门请人做增值服务，而是通过奖励和提成的办法，让不当班的保安和管理人员来给业主送货。
既节约了成本，又给保安和管理人员提供了增加收入的渠道，还让业主觉得安全可靠，一举三得!
效果：跟随母公司整体上市，2009年物业服务利润超过4000万元，发展前景一片看好。
点评：花样年的商业模式实际上已经突破了物业管理这个边界，反而更像是国家收税的模式。
这种“区域消费管理者”的新角色由于嫁接了其他行业的商业模式，其创新显得很有颠覆性，一开始不为竞争对手所理解，等到竞争对手反应时早已经确立了领先地位，让竞争对手无从追赶。
体：创造新企业物种
更为激进的是根本不考虑所在行业，而是将企业看成商业生态圈的一个物种。
为了更适应环境或者更好的成长，科学家会改变生物的基因，或者通过杂交等手段创造新的物种。
企业也是同样道理，如果创造出来一个全新的物种，则跟任何竞争对手都有结构化差异性，一举赢得竞争优势或未可知。
范例：狗民网的四不像
模式简述：如图3所示，狗民网凭借自身的SNS超人气社区和上游供货合作商网络，构建了一个以用户社区，
以互动营销、电子商务、线下控股加盟店为协作网络的宠物伴侣一体化服务方案运营机制。
在线上，狗民网以销售食品、药品、服装等产品为主；在线下，主要以特许加盟为主，主要提供诊所、美容、洗浴等宠物服务，形成了线上积聚忠诚目标用户，线下以低成本供货、高质量加盟店为基础，线上与线下交易相结合的商业模式。
通过对上游产品供应商、物流公司、广告需求商、目标用户的资源整合，通过为顾客、生产商、广告需求商提供一体化的专业服务并创造附加价值而获取利润。
效果：运营成本仅为竞争对手爱狗网的1／10，4年间达到100万注册用户，40万活跃客户。
点评：不像SNS，不像论坛，不像电子商务，不像连锁狗粮店，“四不像”的狗民网让人耳目一新。
然而，“四不像”的竞争对手却是马云、软银和IDG支持的爱狗网，双方目前均宣布将启动第二轮融资，最终鹿死谁手仍有未定，非常值得持续关注。