美的构建供应链分析
美的价值链问题回答
美的价值链
美的价值链是指美的集团在生产、销售和服务过程中所涉及的所有环节和活动，从而形成了一个完整的价值链条。
这个价值链条主要包括以下几个环节：
1. 研发设计
美的集团在研发设计环节中，通过自身技术实力和与国内外知名企业合作，不断推陈出新，不断研发新产品和新技术。
这一环节是整个价值链最基础、最重要的部分。
2. 采购
美的集团在采购环节中，通过自身采购体系和供应商管理体系，获取优质原材料和零部件，并且保证其价格合理、品质过硬。
这一环节为后续生产提供了坚实保障。
3. 生产制造
美的集团在生产制造环节中，通过自身先进设备、高效流程和精细管理，将原材料转化为成品，并且保证其品质稳定、交货周期短。
这一
环节是整个价值链中最重要的部分。
4. 销售渠道
美的集团在销售渠道环节中，通过多元化渠道布局、全球化营销战略和精准市场定位，将产品销售到全球各地，并且保证其市场占有率和销售额的增长。
这一环节是整个价值链中最接近消费者的部分。
5. 售后服务
美的集团在售后服务环节中，通过完善的服务网络、快速响应机制和优质服务体验，保证消费者在使用过程中得到及时、有效的支持，并且提高消费者满意度和忠诚度。
这一环节是整个价值链中最后一个部分。
总之，美的价值链包括了研发设计、采购、生产制造、销售渠道和售后服务五个环节，每个环节都相互依存、相互促进，共同构成了一个完整的价值链条。
美的集团通过不断优化每个环节，提高效率和品质水平，从而实现了企业自身价值的最大化。
美的数字化转型案例
美的数字化转型案例
美的集团是中国领先的消费电器制造商和供应商，其数字化转型案例是一个备受关注的成功故事。
美的集团在数字化转型方面的努力主要集中在智能制造、智能供应链和智能营销等方面。
首先，美的集团在智能制造方面进行了大胆的尝试和实践。
他们引入了先进的物联网技术和大数据分析技术，实现了生产线的智能化和自动化。
通过实时监控和数据分析，美的能够更好地掌握生产过程中的关键数据，实现生产过程的优化和精细化管理，从而提高了生产效率和产品质量。
其次，美的集团在智能供应链方面也取得了显著的成就。
他们利用物联网技术和大数据分析技术，构建了一个智能化的供应链系统，实现了供应链的可视化和智能化管理。
这使得美的能够更好地应对市场需求的变化，提高了供应链的灵活性和响应速度，从而更好地满足了消费者的需求。
此外，美的集团还在智能营销方面进行了大胆的探索。
他们利用大数据分析技术，深入了解消费者的需求和偏好，精准定位目标消费群体，实现了个性化营销和精准营销。
这使得美的能够更好地
满足消费者的需求，提高了市场竞争力。
总的来说，美的集团在数字化转型方面的成功经验主要包括对智能制造、智能供应链和智能营销的深入实践和探索。
他们充分利用物联网技术和大数据分析技术，实现了生产过程的智能化和自动化，提高了供应链的灵活性和响应速度，实现了个性化营销和精准营销。
这些成功经验为其他企业的数字化转型提供了宝贵的借鉴和启示。
美的vmi实施的具体步骤
美的vmi实施的具体步骤1. 背景介绍在现今竞争激烈的市场环境下，企业需要通过提高供应链效率来实现业务增长和增加利润。
美的vmi（Vendor Managed Inventory）是一种供应链管理模式，帮助供应商实现对库存的管理和控制，以降低成本并提供更高的服务水平。
2. 美的vmi实施的意义•减少库存成本：供应商可以通过提前了解并预测客户的需求，减少库存过剩和库存缺货的情况，来降低库存成本。
•提高客户满意度：通过实时监控和及时补货，供应商可以确保提供及时可靠的供应，从而提高客户满意度。
•优化供应链协作：通过共享信息和数据，美的vmi可以帮助供应商和客户之间更好地协作，从而实现更高效的供应链运作。
3. 美的vmi实施的具体步骤步骤一：建立合作关系1.与供应商签订合作协议：供应商和客户需要签订双方共同认可的合作协议，明确双方的合作条件和目标，包括库存控制、补货频率、数据共享等方面的内容。
2.确定数据共享方式：供应商和客户需要商定数据共享的方式和标准，确保双方能够及时、准确地获取和分享相关信息。
可以使用EDI（Electronic Data Interchange）系统或其他自动化工具来实现数据共享。
步骤二：需求预测和计划制定1.收集需求数据：供应商需要定期收集和分析客户的销售数据、库存水平和市场趋势等信息，以便准确地预测客户的需求。
2.基于需求数据制定计划：供应商根据收集到的需求数据，制定供货计划和补货策略，以满足客户的需求同时确保库存控制在合理范围内。
步骤三：库存管理和补货1.监控库存水平：供应商使用库存管理系统或其他工具，定期监控客户的库存水平，确保库存处于可控制的范围内。
2.补货和配送：一旦客户的库存低于阈值，供应商会根据事先制定的补货计划，进行补货，并按照约定的时间和方式进行配送。
步骤四：性能评估和改进1.追踪供应链性能：供应商需要建立性能评估系统，定期追踪供应链的关键指标，包括补货准确性、库存周转率、客户满意度等。
美的物流系统规划实例分析
➢ 产品临时没有统一旳集中成品仓库，不同事 业部依赖不同旳措施进行成品库存，有旳以 工厂库房为基地，有旳外租仓库分散，造成 提货时间长，司机普遍反应不满意，严重影 响客户服务水平
➢ 事业部产品旳中转仓库，以确 ➢ 全部事业部分企业仓库为外租仓库，管理方
保满足灵活旳市场需求变化，
式为外包方式，详细管理由外部仓库负责，
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目录
1、美旳物流现状 2、物流改善方案比较 3、详细方案设计 4、支持方案旳IT运作 5、物流改善可带来旳企业效益
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1、美旳物流现状
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考察分析美旳物流管理旳现状主要 从下列四个方面系统地展开
分析企业物流管理组织旳技能，交流 能力，了解管理人员旳岗位、职责和 体现，分析组织旳构造，以了解企业 是否有合适旳组织及人力资源开始这
发货
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主要业务流程现状
流程
仓储过程 库存管理
配送运送管理
现状
➢ 事业部仓库大部分利用外包第三方服务，服务水平参差不 齐
➢ 因为第三方服务旳不规范，企业货品旳安全性存在隐患 ➢ 各事业部对仓库管理部门职责划分不一
➢ 以高库存水平换取提货时间相对灵活，但没有明确旳库存 政策，易造成库存水平旳无序性
➢ 因为库存控制存在问题，部分事业部库存约为集团销售收 入旳１３％，有些更为３０％，造成库存资金压力变大。 新产品推出速度又快，轻易造成老产品旳长久积压
生产 事业部本 分企业
基地 部仓库
仓库
客户
二级 客户
大商场 家电专卖场 其他零售渠道
目前美旳集团各使用事业部均经过相当独立旳后勤体系来覆盖市场
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各部分职责与现状
业务单元
事业部本部仓库
事业部分企业 仓库
美的—企业供应链管理案例
效果评估
Midea 的供应链管理的进一步完善，实现了准 时送货，满足了事业部的要求，协助事业部和 资源部做好降低成本的要求。实现了公司“提 供最优化供应链增值服务，以降成本为目标而 非利润最大化”的前提。
Midea的ＳＣＭ系统图
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
企业简介
创业于1968年的美的集团，是一家 以家电业为主，涉足物流等领域的 大型综合性现代化企业集团，旗下 拥有三家上市公司、四大产业集团， 是中国最具规模的白色家电生产基 地和出口基地之一。
Midea遇见的主要问题
供应链上采购问题 供应链上物流的速度和成本大
问题二：供应链上物流的速度和成本 大
美的有90%的时间花在物流上，而物流仓储成本占据 了总销售成本的30%-40%,供应链上物流的速度以及 成本更是令美的企业苦恼的老大难问题
解决方案：（采取供应链的双向挤压）美的针对供应链 的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的 库存管理做起,追求零库存标准;另一方面针对销售商, 以建立合理库存为目标.从供应链的两段实施挤压,加 速了资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本优势
问题一：供应链上采购问题
美的企业销售多种产品、配件，同时供应商有 几百家，而在全国各地都有分销商，在原料获 取环节往往会发生浪费。
解决方案：（建立“供应商管理库存”）在广东 地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件, 即实现"供应商管理库存"( VMI) 实现了产销信 息的共享。这样就可以大大减少了才采购环节， 原料获取环节的浪费。
供应链管理案例之——Midea
组员：吴佳雯 林水梅 蔡晓丹 袁翠霞 谢丽丝
SCM在Midea的应用
案例七：美的集团加强供应链管理案例
• ①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各 企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础， 合作是保证。
• ②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方 的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配 的问题。
• ③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响 应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的 库存费用过高的问题。
• 供应链管理： • （1）与经销商签订长期合作协议，以建立合理库存为目标，与经销
商建立战略联盟， “经销商的库存就是美的的库存”的说法。 • （2）采用订单集成和系统集成方式，直接掌握每个经销商各类产品
的存货，加强与经销商互动。 • （3）销售优化，增加营销中心和片区，加快速客户反应和出货反应
速度，创造竞争时间空间优势。 • 也就是说，美的空调作为经销商的供应商，为经销商管理库存。理想
供应链管理与传统的库存管理 有哪些区别？
（1）基础性措施 （2）控制成本的起点——供应商 （3）控制成本的终点——经销商
（1）基础性措施
• 传统：使用手工制定生产计划。供应、生产、销 售系统各自为政。容易造成产品积压或供不应求。
• 供应链管理：美的集团实施的供应链管理运用了 基础性措施--MRPⅡ,在企业内部实施一级计划， 以市场为导向、已销售计划为龙头的控制生产计 划。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活 动都是同步进行的。解决了传统生产制造系统与 分销系统的供求矛盾。在实施之后，美的企业生 产流程的管理具有高度的灵活性和可靠性。
• ④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标 一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过 框架协议明确规定，以提高操作的可行性。
美的集团基于价值链的战略成本管理应用及启示
美的集团是一家全球化智能制造公司，专注于提供消费者与商业用户的智能 化、高效的产品和服务。组织架构清晰，市场前景广阔，为我们提供了很好的研 究案例。
在美的集团的价值链中，产品研发、生产、销售、服务等各个环节都与成本 管理紧密相关。产品研发阶段，美的注重技术研发与设计，旨在推出更多符合消 费者需求的新产品；生产阶段，美的通过优化生产流程、提高生产效率来降低成 本；销售阶段，美的依靠市场洞察力和营销策略，提高产品市场占有率；服务阶 段，美的提供优质的售后服务，提升客户满意度。
一、美的集团背景介绍
美的集团成立于1968年，现已成为全球领先的智能制造公司，主要涵盖智能 家居、环境电器、健康电器、智能物流等领域。通过多年的发展和兼并收购，美 的集团已在全球范围内建立了完善的价值链体系，为实施战略成本管理提供了良 好基础。
二、价值链分析
美的集团的价值链主要由采购、研发、生产、销售和物流等环节构成。以下 是针对各环节的成本管理应用分析：
3、在生产过程管理与优化方面，美的集团采用了先进的生产技术和设备， 提高了生产效率和产品质量；
4、在销售与市场拓展优化方面，美的集团注重品牌建设和渠道拓展，积极 开拓国内外市场，取得了良好的销售业绩。
然而，美的集团在基于价值网的战略成本管理方面仍存在一些问题。例如， 对供应商的选择标准不够全面，可能导致优质供应商的流失；生产过程中对能源 和材料的利用效率仍有待提高，以降低环境污染；在销售和市场拓展方面，营销 手段和渠道建设仍有待进一步拓展。为了解决这些问题，本研究提出以下改进建 议：
引言
美的集团作为中国家电行业的领军企业，面临着日益激烈的市场竞争。为了 在竞争中获得优势，美的集团不断寻求战略创新和管理优化。其中，基于价值网 的战略成本管理成为了一个备受的话题。本次演示旨在探讨美的集团如何运用基 于价值网的战略成本管理方法，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
美的精益运营方案
美的精益运营方案一、精益运营的原则1. 客户价值导向：通过了解客户的需求和期望，不断优化产品和流程，提供更有竞争力的产品和服务。
2. 流程优化：通过剔除不必要的步骤和环节，优化流程，提高效率。
3. 品质至上：确保产品和服务的质量，通过持续改进，提高品质水平。
4. 建立学习型组织：鼓励员工学习和改进，提高团队的创新能力和适应能力。
二、精益运营在美的集团的实践1. 价值流映射：首先，建立起产品的价值流映射，从客户下单到产品出厂的整个流程进行梳理和分析，找出非价值增加的环节和浪费。
2. 班组化生产：在生产线上采用班组化生产，每个班组拥有自主权，能快速响应问题和改进建议，提高生产效率和品质。
3. 持续改进：美的集团建立了持续改进的机制，每个员工都有权利和义务提出改进意见，公司领导对改进意见进行评估和实施。
4. 精益供应链管理：与供应商合作，建立稳定的供应链，减少库存和物流成本，提高供应链效率。
5. 质量管理：通过建立完善的质量管理体系，不断提高产品质量水平，在生产过程中持续改进。
三、精益运营的成效1. 提高产能：通过流程优化和效率提高，提高生产线的产能，降低单位成本。
2. 降低成本：通过剔除不必要的浪费，降低人力成本、材料成本和物流成本，提高企业的盈利能力。
3. 提高品质和可靠性：通过持续改进，提高产品的品质和可靠性，提高客户满意度。
4. 加速交付：通过优化供应链管理和生产流程，缩短产品的交付周期，快速响应市场需求。
四、精益运营的挑战和解决方案1. 员工培训：推行精益运营需要全员参与，需要针对员工进行相应的培训，提高员工对精益运营的理解和认同。
2. 文化转变：传统制造企业可能存在中央集权的管理文化，需要进行文化转变，建立开放、学习型的组织文化。
3. 制度建设：建立符合精益运营的制度和奖惩机制，鼓励员工提出改进意见，营造良好的改进氛围。
4. 持续改进：精益运营是一个持续改进的过程，需要建立完善的改进机制，确保持续改进的有效性和落实。
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基于供应链的采购管理李铭1 前言在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。
原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。
供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。
哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。
”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。
2 基于供应链的采购管理模型采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国内外学者的广泛重视。
国内外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。
本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。
图1为基于供应链的物资采购管理模型。
模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。
生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。
供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。
这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。
图1基于供应链的物资采购管理模型实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。
订单驱动是基于供应链下的采购管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。
下面将对信息交流和契约的制订进行详细的论述。
关于定单驱动，马士华先生的《供应链管理》中有详细的介绍，本文就不再作论述了。
2.1 采购管理中的信息交流设计一个适合于企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成信息交流系统和对外信息传递系统。
A、内部信息交流系统关于信息处理系统的解决方案有很多，但他们对采购管理的关注却很少，有的系统甚至不支持采购管理信息的处理。
现有的MRP 或MRPⅡ以及现在流行的ERP系统都不能很好的支持基于供应链的采购管理，甚至缺乏专门为采购管理设置的数据库。
因为，他们只考虑如何合理的应用企业内部的资源来提高效率，降低成本，而没有考虑应用企业外部资源来创造价值。
也有一些专用的采购管理信息处理系统，但它们多是独立于其它系统之外的一个独立系统，没有很好的和企业的其它系统集成起来。
下面将介绍一个集成与企业管理信息系统的采购信息处理系统。
图2为这个系统的示意图。
图2采购管理信息处理系统采购信息处理系统于企业管理信息系统的中央服务器连接。
中央服务器为采购管理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。
采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单（“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准）。
联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。
供应商将处理此联系单，并回复一个联系单。
回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。
回复联系单中内容被确认后，将传送到中央服务器在转送到各相关部门，再由相关部门提出意见。
意见被汇总到中央服务器，传送至采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供应商。
如此往复，直至采购过程完成为止。
当采购完成时，系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。
B、对外信息传递系统信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。
也产生了不少模式，EDI是一种应用较为广泛的模式。
EDI是一种电子数据交换规范，联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Internet或VANs）来传递信息。
它的特点是传递信息快，种类多，保密性好。
但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。
所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。
因为从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。
应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。
为供应商提供信息技术的支持是必要的，因为信息平台的使用是要双方同时进行才可实现的，而且平台的兼容性是不得不考虑的内容。
因此，要为供应商提供良好的信息技术支持，并保持在此领域的交流。
以求整个系统的稳定。
2.2 供应链中核心企业的建立供应链中的核心企业是供应链得以维持的核心力量，它是供应链中各种“游戏”规则的制定者和执行者。
因此供应链的核心企业是此供应链的“领航员”，是领导者。
多数情况下最终产品的制造商一般都会成为供应链的核心企业，但也有例外的情况。
当最终产品的制造商的实力比较小，不足以对供应商形成约束，供应商就会成为供应链的领导者。
当供应商所处的行业是受政府保护的行业时，往往由于政策导向的影响，供应商也会在供应量中处于领导地位。
这两种情况在现实中是普遍存在的，特别是前一种情况，常常出现与新生行业中。
新生行业中企业普遍实力较小，但却要依靠一些已经成熟的行业中的企业来提供原材料，而那些成熟行业度已处于寡头垄断的地位，企业实力强，市场份额分配较为稳定，一两家小型企业的行为不足以影响市场格局。
因此成熟行业中的“大”企业往往会要求其他“小”企业遵守它的规则行事，因此这种情况下，供应链会被供应商所控制，采购行为的主动权也掌握在供应商的手中。
这也是为什么大型企业在建立基于供应量的采购管理是容易取得成功的主要原因。
所以要建立基于供应链的采购管理必须考虑自己企业所处的行业现实情况。
但不是说中小企业不能建立供应链，不能成为供应链的领导者。
在下一篇文章中本人将介绍一种使小企业成为供应链领导者的采购方式—联合采购，本文就不对这个问题进行详细讨论了。
2.3 与供应商的长期契约的制订传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。
这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。
基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。
这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。
它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。
它应该包含一下内容：A、损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。
企业与供应商的长期合作是实现基于供应链的采购管理的基础。
任何有损于合作的行为都是有害的，不管此行为是供应商引起的还是企业自己引起的。
因此对这种行为的判定和惩罚是契约的必要组成部分。
B、激励条款。
对供应商的激励是能否使供应商参与此供应链的一个重要条件。
为供应商提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款必须表现的。
此外激励条款应包含激励供应商提高包括质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等业务水平的内容，因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠，而且费用也随之降低。
C、于质量控制的相关条款。
在基于供应链的采购管理中，质量控制主要是由供应商进行的，企业只在必要时对质量进行抽查。
因此，关于质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平。
对供应商实行免检，是对供应商质量控制水平的最高评价。
契约中应指出实行免检的标准，和对免检供应商的额外奖励，以激励供应商提高其质量控制水平。
D、对信息交流的规定。
供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是基于供应链的采购管理良好运作的保证。
因此，契约应对信息交流提出保障措施，例如规定双方互派通信员和规定每月举行信息交流会议等。
防止信息交流出现问题。
此外还应该强调的是，契约应是合作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互平等的地位。
契约在实行一段时间后应考虑进行修改，因为实际环境会不断变化，而且契约在制定初期也会有不合适的地方，一定的修改和增减是必要。
3 总结这个基于供应链的采购管理模型利用现代信息技术的成果解决了供应链中核心企业与供应商之间的联系问题。
通过契约的约束企业和供应商之间的合作也有了保障。
此模型适合于大多数企业，但要指出的是企业在实施这种采购管理模式时要根据自身的情况灵活实施供应链运作参考模型（SCOR）简介SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。
1996年春，两个位于美国波斯顿的咨询公司 - Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) - 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业(参见图一和图二)。
SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。
流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以帮助企业开发流程改进的策略。
SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。
SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链 "最佳实施" (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。
SCOR模型按流程定义的详细可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。
在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。
SCOR模型的第一层描述了五个基本流程(如图一所示)：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。
它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。
企业通过对第一层图一 SCOR 第一层流程定义SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策：-交付性能：按时或提前完成定单/计划的比率-发运速度：成品库接到定单24小时内发运的比率-完成定单性能-定单完成提前期-全部定单完成率-供应链响应时间-生产的柔性-供应链管理总成本-增值生产率-保修返修成本-资金周转时间-存货供应天数-资金周转次数企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因此，合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。