S信息系统项目管理师考点分析之十九：项目进度管理
信息系统集成项目管理中的项目进度管理
信息系统集成项目管理中的项目进度管理在信息系统集成项目管理中，项目进度管理是确保项目按预定时间完成的重要环节。
项目进度管理主要包括确定项目进度目标、制定项目进度计划、项目进度控制以及项目进度评估等方面。
本文将详细介绍信息系统集成项目管理中的项目进度管理。
一、确定项目进度目标项目进度目标的确定是项目进度管理的首要任务。
在确定项目进度目标时，项目管理团队需要充分考虑项目目标、范围、资源以及利益相关方的要求。
确定项目进度目标需要从整体上把握项目完成的时间节点和阶段性目标。
因此，项目管理团队需要与利益相关方充分沟通和协商，确保项目进度目标与项目范围和资源分配相协调。
二、制定项目进度计划项目进度计划是项目进度管理的核心内容。
制定项目进度计划需要明确项目的关键路径和里程碑，确定各项工作任务的起止时间和工期，并合理安排资源。
在制定项目进度计划时，项目管理团队还需考虑到风险和变更管理，以便及时应对可能的进度延误和调整。
项目进度计划应该具有可操作性和灵活性，能够随时进行调整和优化。
三、项目进度控制项目进度控制是项目进度管理的重要环节。
通过项目进度控制，项目管理团队可以及时发现和解决项目进度偏差，确保项目按计划进行。
在项目进度控制中，项目管理团队需要采取一系列有效的措施，如设立项目进度监控指标、进行项目进度追踪、及时调整工作进程等，以确保项目进度控制的有效性。
四、项目进度评估项目进度评估是项目进度管理的重要手段。
项目进度评估可以帮助项目管理团队及时了解项目的进展情况，评估项目进度的合理性，并根据评估结果进行相应的调整和优化。
项目进度评估可以采用多种方法和工具，如甘特图、进度报告、项目管理软件等，以全面准确地评估项目的进度。
综上所述，信息系统集成项目管理中的项目进度管理是确保项目按预定时间完成的重要环节。
项目进度管理需要明确项目进度目标、制定项目进度计划、进行项目进度控制和项目进度评估等多方面的工作。
通过项目进度管理，可以有效提高项目的执行效率，确保项目的成功交付。
信息系统项目管理中的进度管理
信息系统项目管理中的进度管理摘要：信息系统项目管理中的进度管理是一项至关重要的任务。
有效的进度管理可以帮助项目团队按时交付项目，并确保项目的质量和预算目标得到实现。
在本论文中，我们主要研究了如何有效地定义、监控和控制项目进度，以确保项目能够按时交付。
信息系统项目管理是一个复杂而困难的任务，项目团队需要在资源有限的情况下合理安排工作进度。
不合理的进度安排可能导致项目延期、超出预算或无法实现项目目标。
因此，项目经理需要制定一个科学有效的进度管理计划，并运用适当的方法和工具来实施和监控项目进度。
只有通过全面的进度管理，才能确保项目按时交付，并实现客户的需求和期望。
关键词：信息系统；项目管理；进度管理1信息系统项目管理概述信息系统项目管理是现代项目管理的重要组成部分，它涉及到对信息系统开发过程中的各个方面进行综合性规划、组织、协调和控制。
信息系统项目管理的目标是在满足用户需求的前提下，按时、按质、按预算完成项目，实现项目的目标和价值。
在本章中，我们将介绍信息系统项目管理的基本概念、原则和方法，并讨论项目管理在信息系统开发中的重要性。
1.1信息系统项目管理的基本概念信息系统项目管理是指通过应用项目管理知识、工具和技术，以及项目管理方法和流程来实施和控制信息系统项目的过程。
它是一个多学科综合的管理领域，涉及到多个方面的知识和技能，包括项目规划、项目组织、资源管理、进度管理、风险管理、质量管理等。
信息系统项目管理的基本目标是在规定的时间和成本范围内交付高质量的信息系统，以满足用户需求。
信息系统项目管理与传统项目管理有一些特殊之处。
首先，信息系统项目具有高度的复杂性和不确定性。
在信息系统开发过程中，需求可能会不断变化，技术可能会不断更新，项目环境也可能会发生变化，这给项目管理带来了很大的挑战。
其次，信息系统项目往往具有长期性和迭代性。
信息系统的开发过程往往需要经历规划、分析、设计、构建、测试以及交付等多个阶段，这些阶段往往是迭代进行的。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点信息系统项目管理师是指掌握信息系统工程项目各个阶段的计划、组织、实施和控制等工作内容，具备项目管理知识和技能，能够规范化、标准化地进行信息系统项目管理的专业人士。
根据《信息系统项目管理师应用能力标准》（以下简称PMP应用能力标准），我们可以总结出九大知识点，分别是项目整体管理、项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通与风险管理、项目采购与合同管理、项目综合管理。
一、项目整体管理（Project Integration Management）项目整体管理是指对项目各项活动进行整体规划、协调、控制和监督的过程。
其中包括项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理等方面内容。
项目整体管理的目标是确保项目能够按照计划产出预期的成果。
二、项目需求管理（Project Requirements Management）项目需求管理是指在项目整个生命周期内，进行需求的收集、分析、确认和控制的过程。
其中包括需求的收集与分析、需求的确认和控制、需求变更管理等方面内容。
项目需求管理的目标是确保项目按照用户的需求和期望进行开发，并且能够及时处理需求变更。
三、项目进度管理（Project Time Management）项目进度管理是指对项目的活动进行规划、安排、控制和监督的过程。
其中包括项目活动的分解、制定项目进度计划、进度控制和调整等方面内容。
项目进度管理的目标是确保项目能够按照计划的时间节点完成，达到项目的整体目标。
四、项目成本管理（Project Cost Management）项目成本管理是指对项目成本进行规划、预测、控制和决策的过程。
其中包括项目成本估算、预算制定、成本控制和成本决策等方面内容。
项目成本管理的目标是确保项目能够按照预算完成，并且不超出预算范围。
五、项目质量管理（Project Quality Management）项目质量管理是指对项目的质量进行规划、控制和保证的过程。
信息系统项目管理师中的项目进度与资源管理
信息系统项目管理师中的项目进度与资源管理项目管理是指为了完成特定目标而组织、计划、管理和控制项目工作的实践。
在信息系统项目管理中，项目进度与资源管理是确保项目按时交付且有效利用资源的关键因素。
本文将探讨信息系统项目管理师中的项目进度与资源管理的重要性及相关技巧。
一、项目进度管理项目进度管理是指通过有效的计划和控制来确保项目按时完成的过程。
在信息系统项目中，项目进度管理至关重要，因为项目周期通常较短且要求高效完成。
1. 制定合理的项目计划制定项目计划是项目进度管理的首要任务。
项目管理师需要明确项目的目标和交付期限，并将项目分解为各个可管理的阶段和任务。
同时，应根据项目需求、资源和约束制定合理的项目时间表，确保各项任务合理安排。
2. 进行进度控制和跟踪在项目执行过程中，项目管理师需要进行进度控制和跟踪，确保项目按计划进行。
通过制定关键路径、里程碑和阶段性目标，管理师可以及时发现项目进度偏差，并采取相应措施进行调整。
3. 风险管理与应急预案项目进度管理还需要充分考虑项目风险，并制定相应的应急预案。
项目管理师应分析可能影响项目进度的风险因素，并提前设定预警指标和解决方案，以便在出现问题时能够及时应对，以保证项目进度不受过大影响。
二、资源管理资源管理是指合理配置、有效利用和优化项目资源的过程。
信息系统项目管理师需要在项目中充分发挥资源管理的作用，以确保项目高效运作并获得最佳结果。
1. 人力资源管理在项目中，人力资源是最重要的资产。
项目管理师需要做好人力资源的需求评估，确定适合项目需求的团队成员，并制定合理的岗位职责和工作分工。
同时，管理师应提供必要的培训和支持，以提高团队成员的能力和工作效率。
2. 资金和预算管理项目管理师需要合理规划项目的资金和预算，并在项目执行过程中进行有效的资金控制。
管理师应确保项目的资金来源清晰可靠，并根据项目的进展情况进行预算调整，以确保项目能够按时完成。
3. 技术和设备管理信息系统项目通常涉及大量的技术和设备资源。
信息系统集成项目管理中的项目管理进度
信息系统集成项目管理中的项目管理进度信息系统集成项目是指将各个系统进行整合，从而形成一个完整、高效的信息系统。
在项目管理过程中，项目管理进度起着至关重要的作用。
项目管理进度是指项目在规定的时间范围内完成各项任务的进展情况。
合理有效地进行项目管理进度控制，不仅可以保证项目按时完成，还可以提高项目质量和效率。
本文将重点介绍信息系统集成项目管理中的项目管理进度。
1. 项目管理进度的重要性项目管理进度是项目管理的基本要素之一，它对于项目的顺利进行具有重要意义。
首先，项目管理进度可以提供项目的时间框架，明确项目的起止时间，有利于项目团队合理安排工作。
其次，项目管理进度可以帮助项目团队跟踪工作进展，及时发现和解决问题，避免进度延误。
最后，项目管理进度可以提高项目团队的工作效率和服务质量，优化资源分配，最大限度地利用有限的资源完成项目任务。
2. 项目管理进度的制定原则（1）明确项目目标：在制定项目管理进度之前，需要明确项目的目标和范围，确保项目的目标清晰明确，有助于合理制定项目管理进度。
（2）分解工作任务：将整个项目划分为多个可管理的工作包，再将每个工作包分解为可执行的任务，有助于明确每个任务的工作量和时间安排。
（3）合理估算工期：通过对每个任务的工作量和复杂度进行评估，合理估算出项目的总工期，避免工期过长或过短导致进度延误或质量不达标。
（4）优先级排序：将项目的工作任务按照优先级进行排序，合理安排各项任务的执行顺序，确保关键任务和重要任务优先完成，减少项目风险。
（5）考虑资源约束：在制定项目管理进度时要充分考虑资源的约束条件，比如人力资源、物资和设备等，确保资源能够满足项目进度的要求。
（6）建立里程碑：在项目管理进度中，可以设置多个里程碑，用于标志项目关键节点的完成情况，有助于项目团队跟踪进度，及时调整项目计划。
3. 项目管理进度的具体方法（1）制定详细计划：在开始项目之前，制定详细的项目计划，明确每个任务的开始时间、结束时间和负责人等关键信息，确保整个项目管理进度的可操作性。
信息系统项目管理师项目进度管理考点速记口诀
信息系统项目管理师项目进度管理考点速记口诀1、项目进度管理计划的内容
控制（控制）临界值
过（国）程描述
组（足）织程序连接
报（包）告格式
准确（缺）度
计量（粮）单位
绩（及）效测量规则
项目进度模型制（职）定
项目进度模型维（位）护
口诀：国足包缺粮及职位
2、缩短工期的方法
（1）赶（赶）工，投入更多的资源或增加工作时间以缩短关键活动的工期（2）快（快）速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
（3）改进方（防）法或技术，提高生产效率
（4）加强质（止）量管理，及时发现问题，减少返工
（5）使用经验丰富的人（人）员和高素质资源（员）
（6）在甲方同意的情况下，减小活动范围（喂）或降低活动要（药）求口诀：赶快防止人员喂药。
软考高级-信息系统项目管理师-进度管理笔记
软考高级-信息系统项目管理师-进度管理笔记学习来源：https:///video/BV1sL411g7pj?p=3&spm_id_from=pageDriver一、项目进度管理项目进度管理：规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度。
二、赶工和快速跟进1、赶工（增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适）用于进度压缩的一种方法。
在确保工作范围不变的前提下，通过增加资源来缩短活动工期。
会增加直接成本但不会增加项目工作的复杂性。
一次赶工通常针对单个活动（赶工单位成本最低者）。
若增加资源导致的成本增加在可接受范围内，就赶工。
2、快速跟进（改变活动逻辑关系，增大了项目风险）用于进度压缩的一种方法。
把关键路径上原来先后顺序进行的活动调整为至少是部分并行开展，以便缩短项目工期。
快速跟进会增加项目工作的复杂性和返工风险。
一次快速跟进则涉及2个活动。
若项目风险较低，且活动之间是软逻辑，则快速跟进。
三、关键路径法和关键链法1、关键路径法关键路径是在不考虑资源限制的情况下，基于给定的活动工期和逻辑关系，先沿每条网络路径顺推，计算出每个活动的ES、EF、工期；再逆推，计算LF、LS。
2、关键链法关键链法是在用关键路径法编制出进度计划以后，考虑资源的可用性，编制出资源约束型进度计划，再把原先已包括在每条网络路径各活动工期中的安全冗余时间全部分离出来，加以汇总并调减形成各条路径的缓冲时间，添加在各路径的末尾。
3、区别关键路径法是假设资源无限、人员万能的情况下，理想的进度计划。
基于在关键路径法中人们总会在活动持续时间中增加50%的安全冗余时间的假设，把每个活动的持续时间都缩短一半。
把同一条路径上的各活动节省的时间汇总再减半，并把结果作为缓冲添加在该条路径的末尾，就是关键链法。
四、关键链1、帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。
如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余的时间。
信息系统监理师之信息系统项目进度控制与管理
信息系统监理师之信息系统项目进度控制与管理信息系统项目的进度控制与管理是信息系统监理师工作中的重要任务之一。
通过有效的进度控制与管理，可以确保项目按计划进行，保证项目的质量和效率，最终实现项目的成功交付。
本文将从信息系统项目进度控制与管理的重要性、主要任务和实施方法等方面进行探讨。
一、信息系统项目进度控制与管理的重要性信息系统项目进度控制与管理是确保项目按计划进行的重要手段。
一个项目无论规模大小，都需要在有限的时间内完成，否则会导致项目进度延误，进而影响项目的成功交付。
由于信息系统项目具有高度的复杂性和变动性，信息系统监理师需要采取有效的措施来控制和管理项目的进度。
进度控制与管理能够帮助监理师及时发现项目进度的偏差，并采取相应的措施进行调整。
通过对项目进度的监控和分析，能够及时识别潜在的风险和问题，并制定应对策略，以保证项目按时完成。
同时，进度控制与管理还可以优化资源的利用，提高工作效率，使项目运行更加顺利。
二、信息系统项目进度控制与管理的主要任务1. 制定项目进度计划在项目启动阶段，监理师需要根据项目需求和可行性研究结果，制定详细的项目进度计划。
项目进度计划应包括项目各个阶段的时间节点、工作任务的安排和资源的分配等内容。
通过项目进度计划，可以为项目的后续工作提供指导和依据。
2. 监控项目进度在项目实施过程中，监理师需要不断监控项目的进展情况，及时了解项目的实际进度。
通过对项目进度的监控，可以及时发现项目进度的偏差，及早采取纠正措施。
监理师可以通过会议、工作报告、进度表等方式，对项目进度进行监控。
3. 分析项目进度监理师需要对项目进度进行分析，找出导致进度偏差的原因。
通过分析项目进度，可以识别出潜在的风险和问题，并为解决这些问题提供方向。
监理师可以采用盈余分析、趋势分析等方法，对项目进度进行分析。
4. 调整项目进度当发现项目进度存在偏差时，监理师需要及时采取调整措施，以保证项目按计划进行。
调整项目进度的措施可以包括人员调整、资源优化、任务分解等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
信息系统项目管理师考点分析之十九：项目进度管理项目进度管理是历年考试重点，一般考题在4道左右，09年上半年达到了7道。
建议大家重点掌握，尤其是关键路径分析题，且09年的网络图的画法和往年也有所改变。
注：因为本文图片较多，上传比较麻烦，博文最后提供了word文档下载。
一、知识点归纳1、时间管理的主要过程：（事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、WBS及词汇表、项目管理计划[约束与假设]）—活动定义—（活动清单/属性，里程碑清单）—>活动排序—（更新的活动清单，进度规划网络图）—>活动资源估算—（资源需求，更新的活动清单）—>活动历时估算—（历时估算，更新的活动清单及属性）—>制定进度计划—（进度计划，更新的资源需求）—>进度控制—（更新的进度计划、组织过程资产等）—综合变更、收尾；2、活动定义：活动定义过程识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程（识别为完成WBS而必须完成的工作），活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
输出：活动清单、活动属性和里程碑清单。
3、活动排序：识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
PDM，Precedence Diagramming Method；AON， Active on node，前导图法与单代号网络，以FS为主，在节点表示了活动而连线表示了排序。
ADM，Arrow Diagramming Method；AOL，Active on line/arrow，箭线图法与双代号网络，主要概念precedence event 紧前事件和 successor event 紧随事件。
原则：代号唯一，顺序增大，流入（流出）同一节点活动有共同后续活动（先行活动）。
Dummy node，虚悬事件，应用于ADM中。
活动排序的【输出】主要是项目进度网络图、活动清单更新、活动属性更新和风险登记册。
l利用时间提前量可以提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。
l活动依赖关系：强制依赖（工艺依赖）、可斟酌的依赖、外部依赖。
『注意工艺依赖与外部依赖的区别』。
l逻辑关系可分为平行、顺序（紧连顺序、间隔顺序）、搭接（部分平行）。
4、活动资源估算：【输入】活动清单和详细的支持数据、组织过程资产（以往项目经验修正偏差）、资源可用性；【输出】活动资源需求及其依据、更新的活动资源清单；【工具、技术、方法】专家判断、替换方案、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算方法；5、活动历时估算：【输入】活动清单、范围说明、成本估算（时间成本质量的平衡关系考虑）、资源需求、资源可用性、PAL、风险记录（风险与成本在项目管理计划中）；【输出】历时估算结果、更新的活动清单及其属性；【工具】专家、类比、定额、三点、预留、最大。
l资源估算与历时估算有一个共同的输入是资源可用性，来源于事业环境因素。
资源估算产生资源日历，资源日历（属于PAL）成为历时估算的输入。
6、进度计划：【输入】范围说明、进度网络图、历时、资源要求及资源可用性、风险记录、活动清单属性、资源日志（可工作的时段）、约束条件；【输出】进度计划及其依据、变更的资源需求、变更的进度管理计划；【工具】CPM、PERT、Software、模拟仿真、资源平衡、关键链。
l模拟：获得三点估算-分布曲线类型-计算模型-概率分布曲线。
假设分析：What-if模型，蒙特卡罗分析；l资源平衡：用于已经利用关键路径分析过的进度模型之中（可能会改变关键路径，延长工期）l关键链法：有限资源对进度的调整，结合确定性与随机性特点，用非保守方法估算历时。
添加了持续时间缓冲段[为保证活动计划持续时间的重点]，这样的话关键链法就不再管理总时差，而集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。
²Subnetwork (fragment network) is useful when a project includes several identical or nearly identical deliverables.7、进度控制：【输入】进度计划、进度管理计划、绩效报告、批准的变更请求；【输出】更新的进度计划、变更请求、纠正建议、经验教训；【工具】进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较（甘特图）；【进度计划控制的内容】判断项目状态、查明进度是否已改变、对造成变化的因素施加影响、出现变化时对其进行管理l【历时压缩】赶工、快速跟进、在关键路径上寻找解决；l【提高资源利用率】加班、倒班，学习曲线，重复工作可以提高生产率。
8、Critical Path Method, CPM通过分析工作序列进度安排的灵活性最小来预测项目历时的网络分析技术。
时间与费用估计：最大Dij，特急（最小）dij, 标准 yij；对应的费用mij，Mij ，zij；则费用斜率为： Cij=(mij-Mij)/(Dij-dij), 费用之差除以工期之差即是为缩短每单位工期所需增加的费用。
Cij最小值之活动组合，为最小割线。
最小割线应为被优化的首要考虑。
Zij = -Cij·yij + kij，其中，kij = (mD-Md)/(D-d)，即，标准费用等于割线与标准时间之乘积+基础常数。
在工期压缩中，对于并行的活动组，应按最小Sum(Cij)为考察对象，依次优化。
需要注意公共并行部分优化后联动的影响。
9、Program Evaluation and Review Technique, PERT一种面向事件的网络分析技术，用于工作历时估计不确定性很大的项目历时估算。
三点估算：Dij=（a+4m+b）/6，其方差为： g**2=[（b-a）/6]**2, 标准差 g=（b-a）/6, 即：区间=6 sigma 三点估算是概率估算的一种简化形式。
如能有更精确的概率估算，代入上式同理。
在若干个关键路劲并存时，虚活动也可能会成为关键路径。
二、历年试题分析2005年上半年●项目进度网络图是（30）（30）A．活动定义的结果和活动历时估算的输入B．活动排序的结果和进度计划编制的输入C．活动计划编制的结果和进度计划编制的输入D．活动排序的结果和活动历时估算的输入分析：通过活动排序得到项目进度网络图，由项目进度网络图找到项目关键路径，从而制订项目进度计划答案：B●在计划编制完成后，项目团队认为所制定的进度时间太长，分析表明不能改变工作网络图，但该项目有附加的资源可利用。
项目经理采用的最佳方式是（34）（34）A．快速追踪项目B．引导一项MONTE CARLO分析C．利用参数估算D．赶工分析：赶工适合通过增加资源能缩短持续时间的活动；快速跟进适合能够通过并行活动来缩短工期的情况。
答案：D●活动排序的工具和技术有多种，工具和技术的选取由若干因素决定。
如果项目经理决定在进度计划编制中使用子网络摸板，这个决策意味着（35）（35）A．该工作非常独特，在不同的阶段需要专门的网络图B．在现有的网络上具有可以获取的资源管理软件C．在项目中包含几个相同或几乎相同的内容D．项目中存在多条关键路径答案：C●项目经理已经对项目进度表提出了几项修改。
在某些情况下，进度延迟变得严重时，为了确保获得精确的绩效衡量信息，项目经理应该尽快（36）（36）A．发布变更信息B．重新修订项目进度计划C．设计一个主进度表D．准备增加资源答案：B2005年下半年●在下面的活动图中，从A到J的关键路径是__(24)__，I和J之间的活动开始的最早时间是__(25)__。
（24）A. ABEGJ B. ADFHJ C. ACFGJ D. ADFIJ（25）A. 13 B. 23 C. 29 D. 40答案：B D(分析：H点在关键路径上，需要39小时出现，F点在关键路径上，需19小时出现，对于I点来说，取最大值39小时+1小时得到40小时)●在下面的项目活动图中，关键路径的时长为__(32)__周。
（32）A. 27 B. 28 C. 29 D. 30答案：B（分析：一条条的计算，选取活动历时最长的路径 BFKO）●在关键路径上增加资源不一定会缩短项目的工期，这是因为__(30)__。
（30）A.关键路径上的活动是不依赖于时间和资源的B.关键活动所配置的资源数量是充足的C.关键活动的历时是固定不变的D.增加资源有可能导致产生额外的问题并且降低效率答案：D● __(34)__是进度控制的一个重要内容。
（34）A.决定是否对进度的偏差采取纠正措施B.定义为产生项目可交付成果所需的活动C.评估范围定义是否足以支持进度计划D.确保项目团队士气高昂，使团队成员能发挥他们的潜力答案：A2006年下半年●与逐步完善的计划编制方法相对应的是（35）。
（35）A．进度表 B．初图 C．扩展探索 D．“滚动波策划”答案：D●某项目最初的网络图如下，为了压缩进度，项目经理根据实际情况使用了快速跟进的方法：在任务A 已经开始一天后开始实施任务C，从而使任务C与任务A并行3天。
这种做法将使项目（36）。
（36）A．完工日期不变 B．提前4天完成 C．提前3天完成 D．提前2天完成分析：快速跟进之前的关键路径为ACF=20天，并行后ACF=17天，关键路径变为BDG=18天，可知关键路径提前了两天完成。
答案：D2007年下半年●对多个项目编制进度计划和分配资源，（35）将可能受到影响。
（35）A. 资源平衡和质量控制 B. 历时压缩和模拟C. 活动清单和工作分解结构D. 项目按进度计划实施和阶段成果按时交付答案：B●（36）不是活动资源估算的工具。
（36）A．专家判断法 B．公开的估算数据 C．挣值管理 D．估算软件答案：C●完成活动A所需的时间，悲观（P）的估计需36天，最可能（ML）的估计需21天，乐观（O）的估计需6天。
活动A在16天至26天内完成的概率是（37）。
（37）A. 55.70% B. 68.26% C. 95.43% D. 99.73%分析：采用(三点估算法)计划评审技术PERT计算。
预期活动持续时间=（P+4ML+O）/6=21估算方差=（P-O）/6=5PERT方法估算出的活动历时概率分布符合标准的正态分布，活动A在一个方差内（21-5，21+5）内完成的概率为68.26%。
答案：B●（38）不是活动历时估算依据。
（38）A．项目范围说明书 B．活动资源需求C．组织过程资产 D．项目进度计划答案：D2008年上半年●在滚动式计划中，(35) 。
(35)A.关注长期目标，允许短期目标作为持续活动的一部分进行滚动B.近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划C.远期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划D.为了保证项目里程碑，在战略计划阶段做好一系列详细的活动计划答案：B●下图中活动"G"可以拖延(36)周而不会延长项目的最终结束日期。