信息系统项目进度管理
软考信息系统项目管理师论文范文-进度管理
软考信息系统项目管理师论文范文-进度管理在项目建设过程中，规划进度管理是非常重要的一环。
我们需要根据项目的目标和需求，制定出合理的进度计划，并根据计划进行实施和控制。
在制定进度计划时，需要考虑到各种因素，如资源、人员、时间等，以确保项目能够按时完成。
二、定义活动、排列活动顺序在项目计划管理过程中，需要明确项目中各项活动的具体内容和顺序。
这样可以帮助项目团队更好地理解项目的整体构架，确定项目完成的先后顺序，为后续的工作提供基础和支持。
三、估算活动资源、估算活动持续时间针对项目中各项活动，需要进行资源和时间的估算。
这样可以帮助项目团队更好地了解项目的实际情况，为后续的工作提供基础和支持。
四、制定进度计划、控制进度在项目建设过程中，制定进度计划非常重要。
在制定计划时，需要充分考虑各种因素，如资源、人员、时间等，以确保项目能够按时完成。
同时，需要对项目进度进行控制，及时发现问题并进行调整，以确保项目的顺利进行。
根据活动定义及排序、活动资源及历时估算的结果，我制订了一份初步的进度计划。
在制订进度计划时，我充分考虑了项目的可行性和风险因素，将项目分为多个阶段，并为每个阶段制定了相应的时间表和里程碑。
同时，我也与项目团队成员沟通，听取他们的意见和建议，确保进度计划的合理性和可行性。
在制订进度计划的过程中，我还特别注意了里程碑的设置，确保里程碑与项目的整体进度计划相符合，以便在后续的项目控制中，能够更加准确地监控项目进度。
五、进度监控及调整：在项目执行过程中，我始终密切关注项目的实际进度，并与项目团队成员保持良好的沟通，及时了解项目进展情况和存在的问题。
如果发现项目进度与计划存在偏差，我会立即采取措施进行纠正，或者对进度计划进行相应的调整。
在调整进度计划时，我会充分考虑项目的可行性和风险因素，确保调整后的进度计划更加合理和可行。
同时，我还会及时向项目相关方面报告项目进度情况，确保项目进度始终是可控的。
六、总结：通过对项目的进度管理实践，我深刻认识到进度管理在项目管理中的重要性。
软考信息系统项目管理师论文范文-进度管理
软考信息系统项目管理师论文范文-进度管理进度管理在信息系统项目管理中扮演着至关重要的角色，它能够帮助项目团队制定和控制项目的时间表，以确保项目能够按预期的时间完成。
本文将介绍进度管理的基本原理和方法，并通过一个实际的案例来说明进度管理的应用。
首先，进度管理的基本原理包括制定计划、安排任务、协调资源和监控进展。
制定计划时，项目团队应该根据项目目标和需求，确定项目的关键里程碑和可交付成果，进而制定出一个合理的项目时间表。
安排任务时，项目团队应根据项目需求和资源可用性，分配任务给不同的团队成员，并通过制定适当的工作量和时间限制，确保任务能够按时完成。
协调资源时，项目团队应根据项目需求和资源限制，合理分配和协调资源，以确保各项任务能够得到适当的支持。
监控进展时，项目团队应及时跟踪任务的完成情况，及时采取措施解决延误和问题，并向项目相关方报告进展。
其次，进度管理的方法包括网络计划和甘特图两种。
网络计划是一种基于活动的进度管理方法，它通过将项目的所有活动和依赖关系构建成网络图，从而能够清晰地展示任务之间的关系和任务的时间要求。
在网络计划中，每个任务都是一个节点，而任务之间的依赖关系则通过箭头表示。
甘特图是一种时间线上的进度管理方法，它以时间为轴，将任务的开始时间、结束时间和持续时间展示在一个图表中。
甘特图可以直观地展示任务的时间安排和进展情况，有助于项目团队及时发现和解决问题。
接下来，我将通过一个实际的信息系统项目案例来说明进度管理的应用。
假设公司决定开发一个新的销售管理系统，该系统包括客户管理、订单管理和报表生成等功能。
项目团队制定了一个详细的项目计划，并使用网络计划和甘特图进行进度管理。
在网络计划中，团队将项目拆分为多个活动，根据前置任务和时间限制确定活动的顺序和时间要求。
然后，团队将这些活动构建成网络图，以便清晰地展示任务之间的关系和时间要求。
在甘特图中，团队将任务的开始时间、结束时间和持续时间展示在图表中，并及时更新任务的进展情况。
信息系统集成项目管理的进度与里程碑管理
信息系统集成项目管理的进度与里程碑管理信息系统集成项目管理是指在实施信息系统集成项目的过程中，对项目进度和里程碑进行管理和控制的过程。
在这个过程中，项目管理团队需要制定合理的进度计划，并设置里程碑点以跟踪项目的进展情况。
本文将重点探讨信息系统集成项目管理的进度管理和里程碑管理两个方面。
一、进度管理进度管理是指在项目实施过程中，对项目进展情况进行跟踪和控制的活动。
项目管理团队需要通过制定进度计划、跟踪进度、识别和解决偏差等方式来确保项目按时完成。
1. 制定进度计划制定进度计划是项目管理的重要环节，其中要包括项目各个阶段的起止时间、关键路径、工期、资源分配等信息。
项目管理团队需要根据项目的要求和实际情况，合理安排各个任务的开始和结束时间，确保项目能够按时完工。
2. 跟踪进度跟踪进度是指通过不断监控项目的实际进展情况，与计划进度进行对比，分析偏差原因，并及时采取相应措施来保证项目进展顺利。
项目管理团队可以利用项目管理软件或者其他工具，定期更新项目进度信息，及时发现并解决问题。
3. 识别和解决偏差在项目执行过程中，可能会出现一些偏差，如任务延误、资源不足等。
项目管理团队需要及时识别这些偏差，并采取相应的措施来解决问题。
例如，可以调整资源分配，优化任务安排，加强团队协作等。
通过识别和解决偏差，可以确保项目能够顺利按时完成。
二、里程碑管理里程碑是项目管理中的重要概念，它代表了项目完成的重要节点。
里程碑管理是指在项目进程中设定关键的里程碑点，并跟踪和管理这些里程碑点的实现。
1. 设置里程碑点在项目进度计划中，项目管理团队需要明确设置关键的里程碑点。
这些里程碑点可以是项目完成的重要阶段、关键任务的完成时间、重要决策的制定等。
设置里程碑点有助于团队集中注意力，提高工作效率，并确保项目按计划进行。
2. 跟踪里程碑点的实现项目管理团队需要定期跟踪和管理里程碑点的实现情况。
可以通过收集相关数据、开展进度会议等方式，了解里程碑点的实际进展情况，并与计划进度进行对比。
信息系统项目管理中的进度管理
信息系统项目管理中的进度管理摘要：信息系统项目管理中的进度管理是一项至关重要的任务。
有效的进度管理可以帮助项目团队按时交付项目，并确保项目的质量和预算目标得到实现。
在本论文中，我们主要研究了如何有效地定义、监控和控制项目进度，以确保项目能够按时交付。
信息系统项目管理是一个复杂而困难的任务，项目团队需要在资源有限的情况下合理安排工作进度。
不合理的进度安排可能导致项目延期、超出预算或无法实现项目目标。
因此，项目经理需要制定一个科学有效的进度管理计划，并运用适当的方法和工具来实施和监控项目进度。
只有通过全面的进度管理，才能确保项目按时交付，并实现客户的需求和期望。
关键词：信息系统；项目管理；进度管理1信息系统项目管理概述信息系统项目管理是现代项目管理的重要组成部分，它涉及到对信息系统开发过程中的各个方面进行综合性规划、组织、协调和控制。
信息系统项目管理的目标是在满足用户需求的前提下，按时、按质、按预算完成项目，实现项目的目标和价值。
在本章中，我们将介绍信息系统项目管理的基本概念、原则和方法，并讨论项目管理在信息系统开发中的重要性。
1.1信息系统项目管理的基本概念信息系统项目管理是指通过应用项目管理知识、工具和技术，以及项目管理方法和流程来实施和控制信息系统项目的过程。
它是一个多学科综合的管理领域，涉及到多个方面的知识和技能，包括项目规划、项目组织、资源管理、进度管理、风险管理、质量管理等。
信息系统项目管理的基本目标是在规定的时间和成本范围内交付高质量的信息系统，以满足用户需求。
信息系统项目管理与传统项目管理有一些特殊之处。
首先，信息系统项目具有高度的复杂性和不确定性。
在信息系统开发过程中，需求可能会不断变化，技术可能会不断更新，项目环境也可能会发生变化，这给项目管理带来了很大的挑战。
其次，信息系统项目往往具有长期性和迭代性。
信息系统的开发过程往往需要经历规划、分析、设计、构建、测试以及交付等多个阶段，这些阶段往往是迭代进行的。
信息系统集成项目管理中的项目管理流程进度控制
信息系统集成项目管理中的项目管理流程进度控制项目管理是指按照一定的目标、范围、资源和时间的要求，组织、调度和管理各种资源，以达到预期目标的过程。
在信息系统集成项目中，项目管理流程的进度控制是确保项目按时完成的关键环节。
本文将介绍信息系统集成项目管理中的项目管理流程进度控制。
一、项目启动阶段项目启动是项目管理的第一步，需要明确项目的目标、范围、资源和时间约束等。
在项目启动阶段，项目经理应制定详细的项目计划和时间表，明确项目的里程碑和关键节点。
同时，应与项目相关方进行沟通，达成一致，并确保项目计划符合相关法律法规和标准要求。
二、项目执行阶段1. 资源分配在项目执行阶段，项目经理需要根据项目计划，合理分配资源，包括人力、物力和财力等。
同时，项目经理还需要及时调整资源分配，以适应项目执行中的需求变化。
在资源分配的过程中，项目经理应考虑到资源的可用性、成本和风险等因素。
2. 进度监控项目经理需要建立有效的进度监控机制，及时获取项目执行中的进展情况，并与项目计划进行对比分析。
在进度监控过程中，项目经理应关注关键节点和里程碑的完成情况，发现偏差及时采取纠正措施。
同时，项目经理还需要定期向项目相关方汇报项目的进展情况，及时沟通解决项目执行过程中的问题。
3. 项目风险管理项目经理应建立完善的风险管理机制，定期评估项目的风险，并采取相应的管理措施。
在项目执行过程中，可能会出现各种风险，如技术风险、人员调整风险等，项目经理需要及时进行风险应对措施的调整，并确保项目的进度不受到严重影响。
三、项目收尾阶段1. 成果验收项目经理在项目收尾阶段需要与项目相关方进行成果验收，确保项目的交付物符合相关要求和标准。
在成果验收过程中，项目经理应积极参与，解决相关问题，并及时修正不符合要求的部分。
2. 项目总结项目管理的收尾阶段，项目经理应进行项目总结，总结项目的经验教训，提出改进措施。
项目总结是对项目管理流程的回顾和总结，为以后的项目管理提供宝贵的经验和参考。
信息系统集成项目管理中的项目管理进度
信息系统集成项目管理中的项目管理进度信息系统集成项目是指将各个系统进行整合，从而形成一个完整、高效的信息系统。
在项目管理过程中，项目管理进度起着至关重要的作用。
项目管理进度是指项目在规定的时间范围内完成各项任务的进展情况。
合理有效地进行项目管理进度控制，不仅可以保证项目按时完成，还可以提高项目质量和效率。
本文将重点介绍信息系统集成项目管理中的项目管理进度。
1. 项目管理进度的重要性项目管理进度是项目管理的基本要素之一，它对于项目的顺利进行具有重要意义。
首先，项目管理进度可以提供项目的时间框架，明确项目的起止时间，有利于项目团队合理安排工作。
其次，项目管理进度可以帮助项目团队跟踪工作进展，及时发现和解决问题，避免进度延误。
最后，项目管理进度可以提高项目团队的工作效率和服务质量，优化资源分配，最大限度地利用有限的资源完成项目任务。
2. 项目管理进度的制定原则（1）明确项目目标：在制定项目管理进度之前，需要明确项目的目标和范围，确保项目的目标清晰明确，有助于合理制定项目管理进度。
（2）分解工作任务：将整个项目划分为多个可管理的工作包，再将每个工作包分解为可执行的任务，有助于明确每个任务的工作量和时间安排。
（3）合理估算工期：通过对每个任务的工作量和复杂度进行评估，合理估算出项目的总工期，避免工期过长或过短导致进度延误或质量不达标。
（4）优先级排序：将项目的工作任务按照优先级进行排序，合理安排各项任务的执行顺序，确保关键任务和重要任务优先完成，减少项目风险。
（5）考虑资源约束：在制定项目管理进度时要充分考虑资源的约束条件，比如人力资源、物资和设备等，确保资源能够满足项目进度的要求。
（6）建立里程碑：在项目管理进度中，可以设置多个里程碑，用于标志项目关键节点的完成情况，有助于项目团队跟踪进度，及时调整项目计划。
3. 项目管理进度的具体方法（1）制定详细计划：在开始项目之前，制定详细的项目计划，明确每个任务的开始时间、结束时间和负责人等关键信息，确保整个项目管理进度的可操作性。
S信息系统项目管理师考点分析之十九：项目进度管理
信息系统项目管理师考点分析之十九：项目进度管理项目进度管理是历年考试重点，一般考题在4道左右，09年上半年达到了7道。
建议大家重点掌握，尤其是关键路径分析题，且09年的网络图的画法和往年也有所改变。
注：因为本文图片较多，上传比较麻烦，博文最后提供了word文档下载。
一、知识点归纳1、时间管理的主要过程：（事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、WBS及词汇表、项目管理计划[约束与假设]）—活动定义—（活动清单/属性，里程碑清单）—>活动排序—（更新的活动清单，进度规划网络图）—>活动资源估算—（资源需求，更新的活动清单）—>活动历时估算—（历时估算，更新的活动清单及属性）—>制定进度计划—（进度计划，更新的资源需求）—>进度控制—（更新的进度计划、组织过程资产等）—综合变更、收尾；2、活动定义：活动定义过程识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程（识别为完成WBS而必须完成的工作），活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
输出：活动清单、活动属性和里程碑清单。
3、活动排序：识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
PDM，Precedence Diagramming Method；AON， Active on node，前导图法与单代号网络，以FS为主，在节点表示了活动而连线表示了排序。
ADM，Arrow Diagramming Method；AOL，Active on line/arrow，箭线图法与双代号网络，主要概念precedence event 紧前事件和 successor event 紧随事件。
原则：代号唯一，顺序增大，流入（流出）同一节点活动有共同后续活动（先行活动）。
Dummy node，虚悬事件，应用于ADM中。
活动排序的【输出】主要是项目进度网络图、活动清单更新、活动属性更新和风险登记册。
l利用时间提前量可以提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。
信息系统项目管理师进度管理案例分析考点：项目进度、成本、质量三者关系
信息系统项目管理师进度管理案例分析考点：项目进度、成本、质量三者关系项目进度、成本、质量三者关系：（1）项目工期与成本的平衡：项目工期的缩短会使项目成本上升。
（2）项目工期与质量的平衡：项目工期的缩短也可能使质量下降。
（3）项目成本与质量的平衡：项目成本的降低会直接影响项目质量（从而影响项目进度）。
相关真题：[说明]A公司是一家大型信息系统集成公司，具有多年的系统集成项目实施经历，成功地在多个行业进行了系统集成项目建设，取得了较多的成果，在业内具有较好的口碑。
2013年年初，A公司通过竞标获得某市人口管理信息系统工程项目。
A公司高层认为，尽管该项目的许多需求还没有完全确定下来，但是总体感觉上同以往曾经开发过的项目比较，还是比较简单，对完成这样的项目充满信心。
项目前期，A公司请王副总经理负责此项目的启动工作。
王副总经理简单了解项目的概要情况后制定并发布了项目章程，任命小丁为项目经理。
项目团队根据分工制定了相应的项目管理子计划。
据此，项目经理小丁把各个子计划归并为项目管理计划。
为了保证项目按客户要求尽快完成，小丁基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解，即安排项目团队开始进行项目实施，在系统开发过程中，建设方提出的建设需求不断变化，小丁本着客户至上的原则，总是安排项目组进行修改，从而导致开发工作多次反复。
而因为项目计划的多次变化，导致项目团队的成员也经历过多次调整，实际进度与里程碑计划存在严重偏离，并且项目的质量指标也经常暴露出问题。
A公司项目管理办公室在对项目阶段审查时，感到很吃惊，并对发生这种情况觉得很不理解，认为即使是需求不完善也不至于导致项目存在这么多问题，觉得该项目在管理方面肯定存在很多问题。
[问题]请简要叙述项目进度、成本与质量之间的关系。
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信息系统项目进度管理
[摘要]
本文以笔者所主持的煤矿井下重大危险源检测识别及预测、预警系统项目为实例，探讨了信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了活动定义、工作量估算、识别项目关键任务、进度计划编制、进度控制等项目进度管理过程在整个项目生命周期内所起的积极作用以及实施的经验。
在该项目中，笔者作为系统集成方的软件项目经理参与项目的进度管理工作，负责项目软件的整体规划、组织实施和管理控制。
我们科学地运用项目进度管理的理论知识和指导方法，灵活处理项目执行过程中的各种问题，有效的平衡了各方的利益，控制了项目的范围和进度，保证了项目的质量，顺利完成了这个项目。
[正文]
2011年2月，笔者作为项目经理参与煤矿井下重大危险源检测识别及预测、预警系统项目。
项目从2月正式启动，计划历时1年，投资2600万元，其中硬件（服务器、水文观测孔传感器、束管监测系统改造、安全监控系统传感器、矿压监测系统升级）1800万，软件（数据集成平台、GIS平台、预测预警系统）800万。
该项目是工信部“两化融合”（工业化和信息化）综合性项目，以井下水、火、瓦斯和顶板重大危险源为研究对象，以系统工程理论为指导，基于GIS技术和网络集成技术，完善并提高现有矿井自动化和专业安全监控系统的检测技术水平，建立识别重大危险源的指标体系库，探索性地开展煤矿井下重大危险源隐患识别技术，实现重大危险早期预测预警。
对提高煤矿防灾减灾能力，实现煤矿的安全高效生产，提高煤矿整体安全生产水平具有重要意义，是消灭煤矿重特大事故发生的根本途径。
煤矿井下重大危险源检测识别及预测、预警系统有一定的难度和复杂性，要实现的功能模块较多，特别是需要集成水文监测系统、束管监测系统、安全监控系统、顶板监测系统的数据进行预测预警，因此，加强项目的进度管理非常重要。
进度管理是信息系统管理的一个重要组成部分，目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来保证项目按计划时间完成。
项目组整体上把按预算和进度交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目进度的控制和管理。
我们主要通过在估算工作量和技术难度，识别关键任务和进度追踪与控制，随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理。
项目进度管理包括的主要工作流程有活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制。
结合项目进度管理的相关理论，笔者在项目进度管理过程中主要做了以下工作：
一、活动定义并对活动进行工作量估算
工作量估算大致可分为参数估算法、类比法和自底向上法三种。
参数估算法使用项目特性参数估算工作量，一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，特点是相对简单，比较
准确。
类比法借助经验丰富人员的“本能感受”识别待估项目和历史项目的相似与差异，并评估差别对估算的影响。
这种方法的主观意识较强，估算精确度与估算人员的经验有很大关系。
自底向上法是将项目分解成较小的活动，对每个底层任务做估算，然后将底层估算值相加得到项目总的工作量估算值。
这种方法共算工作量较大，容易让开发人员产生责任感，进度更有保障。
在本项目中我们采用自底向上法和类比法结合的方式来来估算工作量：主体上采用自底向上法来估算工作量，对于具体的工作包采用类比法。
对于估算把握不是很好的任务，我们采用三点估算法：通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M后利用公式(4*M+A+B)/6计算取整，最终得出的工作量估算值。
二、识别项目关键任务
由于系统涉及很多硬件设备，而笔者单位主要从事软件开发、系统集成等方面的工作，硬件设备需要向第三方硬件厂商采购；煤矿硬件设备下井要求煤安认证和防暴标志，需要进行资质的审核，而且其供货周期长（一般需要2-3个月）；预测预警需要对大量的危险源的传感器实时和历史数据进行数据挖掘，这些数据都要从第三方厂商的系统中进行采集得到。
综上，第三方硬件设备厂商的设备采购和数据采集是整个系统的关键任务。
本项目的核心是危险源的预测预警功能，预测预警的算法模型研究和预测预警指标体系库是否合理直接关系到项目的成败。
预测预警指标体系库需要水、火、瓦斯、顶板危险源数据的自学习和修正，以更好地满足实际生产的需要。
因此，预测预警的算法模型研究和预测预警指标体系库建立也是整个系统的关键任务。
三、进度计划编制
由于本项目中硬件设备需要向第三方硬件厂商采购，系统从硬件和软件两部分同步进行。
根据进度安排，笔者设定了三个里程碑：
第一个里程碑，硬件设备采购、安装、调试，以及预测预警模型算法研究。
第二个里程碑，水、火、瓦斯、顶板危险源数据统一采集存储，并基于GIS平台在系统中集成展示。
第三个里程碑，数据统计分析、预测预警、短信报警服务。
依据以上三个里程碑和定义的项目活动为依据，笔者制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个项目组成员都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。
工作日志是了解每个模块小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个模块小组成员对自己的工作都有工作日志，对自己进行的工作做详细的记录。
每周对自己所做工作进行总结，向项目组汇报。
每个小组成员对自己的做出的结论负责，这样可以随时了解项目的进度，为调整项目计划提供客观依据。
四、进度控制
笔者在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度。
定期检查的主要形式是周例会，该项目规定在每周五下午定时召开项目总结会，并形成小组任务进度报告向项目组汇报。
项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”“大概”“基本上”等模糊字样，项目经理对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。
定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB 请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。
基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况。
对于两个关键任务，采取并行任务的方式快速推进，第三方硬件设备厂商的设备采购和数据采集与预测预警的算法模型研究同步进行。
项目的开发工作于2011年12月中旬基本完成，并进入试运行阶段。
2012年1月下旬组织了第一次脱产培训，组织集团公司和煤矿36人参加，得到了用户的一致认可，并获得了大量信息反馈与宝贵意见。
项目于2012年2月底顺利验收通过。
项目的顺利验收很大程度上得益于良好的进度管理工作，但是笔者也认识到，还存在一些问题与不足：由于系统涉及水、火、瓦斯、顶板四大危险源，没有全面考虑系统的集成测试，对工期的估算做得不够准确；预测预警指标体系库需要现场大量数据的自学习和修正，以更好地满足实际生产的需要。
在以后的项目中，我一定会努力改进，多多学习、交流、探讨，不断提升项目管理的能力。