人事经理案例分析题目
人力资源部经理的困惑案例
人力资源部经理的困惑案例
李明是一家大型企业的人力资源部经理，他最近面临着一系列的困惑和挑战。
以下是他的案例：
1. 员工满意度问题：李明注意到，最近员工对公司的满意度有所下降。
他怀疑这与公司近期的组织结构调整和裁员有关。
他不确定应该如何解决这个问题，以及如何重新激发员工的士气和动力。
2. 招聘难题：随着公司业务的不断扩大，李明面临着越来越大的招聘压力。
他发现，尽管他已经提高了招聘预算，并扩大了招聘渠道，但仍然很难找到合适的人才。
3. 培训和发展：李明意识到，为了保持员工的积极性和留任率，提供足够的培训和发展机会是必要的。
然而，他不确定应该如何有效地进行培训和发展，也不知道如何衡量培训的效果。
4. 员工福利和薪酬：李明正在考虑如何通过员工福利和薪酬方案来提高员工的满意度。
他不确定应该如何设计这样的方案，以确保它既能激励员工，又能控制公司的成本。
5. 员工关系和文化建设：李明认为，一个健康的工作环境和良好的员工关系对于提高员工的满意度至关重要。
他不确定应该如何建立和维护这样的工作环境和关系。
总的来说，李明面临着一系列复杂的挑战，需要找到有效的解决方案来提高员工的满意度、招聘和培训合适的人才、设计有效的福利和薪酬方案、建立良好的工作环境和员工关系。
人力资源案例分析题10道及答案
案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。
因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。
上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。
简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。
我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。
林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。
朱某：考核真无奈。
朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。
对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
人事相关案例分析
人事相关案例分析1、案例讨论张某家庭条件较差，2012年入职浙江某高新技术企业，从事生产线普工工作。
签订劳动合同时，张某提出，因为家庭条件差，主动放弃缴纳社保，与公司无关。
希望公司不扣发个人社保应缴纳部分，并将公司承担部分宜接以工资的形式发放。
在签订劳动合同后，公司按张某的要求发放工资（含社保部分）。
2013年张某离职，要求公司补发社保，如果公司不同意，申请劳动仲裁。
经过劳动部门调查，对张某的请求不予支持。
请结合本案例分析，员工主动要求不购买社保，企业如何规避风险？案例解析当公司与员工签订劳动合同后，双方存在事实劳动关系，公司应依法给员工购买社保。
对于主动不愿意交社保的员工，企业为规避风险，应做好以下工作：1、说明劳资双方依法缴纳社保对双方的保障，公司和个人都应该缴纳社保的义务。
2、个人主动不愿意缴纳社保, 应签订“放弃社保缴纳意向书”，作为劳动合同的附件。
3、在劳动合同注明员工的实际工资，不含社保部分。
4、公司缴纳社保部分，专项发放或做好流水单，要求员工签字确认。
其中，2, 3是企业规避风险的重要举证材料，是规避风险的重点。
2、案例讨论深圳某IT公司因业务发展需要，招聘一批新员工做Sales （销售），负责公司产品的市场推广和销售。
公司通过人才大市场的现场招聘方式，找到20名合适的员工。
员工入职后, 签订了劳动合同和培训协议，同时约定培训的服务期和违约金。
同时，公司组织了新员工培训，安排专职人员对公司产品的技术原理，性能，销售话术，产品卖点等内容进行讲解。
入职后2个月，5划员工提出离职，公司要求员工交付新员工培训的违约金。
该员工认为公司的违约金是违法的，自己不需要履行。
请结合本案例分析，新员工培训后离职，员工是否要补偿？案例解析本案例中，企业的新员工培训是公司的责任和义务，不属''专业技术”培训，不能够根据《劳动合同法》约定违约责任和违约金。
所以即使签订了培训协议，没有法律依据，也是一纸空文，发挥不了任何法律效力。
案例分析题
案例分析题第一章1、李明是国企M公司的人事主管,在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后,她决定在企业内开展岗位规范工作,进行工作岗位分析,编制全公司职工的工作说明书,以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础;另外,作为国企的人事主管,她此举还有一个最直接的目的,就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求,就老老实实地下岗;但这项工作该如何进行呢李明先联系了几家人事咨询公司,但几次电话后,她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的;自己做呢人事部算上李明只有三个人,并且她们都没有专业学历;李明该如何做呢⑴你同意李明的做法⑵如果同意,请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序答：1同意李明的做法;工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究,并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程;2工作岗位分析的步骤和程序：第一步,准备阶段①根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料;②设计岗位调查方案;明确岗位调查的目的;确定调查的对象和单位;确定调查项目;确定调查表格和填写说明;确定调查的时间、地点和方法;③为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备;④根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成;⑤组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法;第二步,调查阶段该阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究;在调查中,灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料;对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录;第三步,总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析,采用文字图表等形式作出归纳、总结;对岗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示其主要任务结构和关键影响因素,并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度;2、顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低,导致公司上半年发生了亏损;公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下,决定在全公司范围内裁员,所有部门都必须裁减10%的员工;这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对,并扬言要是非得裁员,就从他开始;麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门,解雇他会给公司的经营带来很大的影响;总经理郭福陷入了困境当中;⑴该案总经理郭福犯了什么错误⑵请为总经理郭福提出脱离困境的对策;答：1总经理郭福错误在于:①没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制,导致销售额下降而费用没有降低；②面对公司的亏损,没有与他人探讨,更没有深入分析原因,而是凭主观臆断采取行动；③盲目裁员,没有考虑不同部门间的区别,要求所有部门都必须裁减10％;2郭福摆脱困境的对策：作为总经理,郭福应进行深入分析,找到真正原因,并采取相应的措施;通过对案例进行分析,找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制,因此,建议郭福采取以下措施;第一步,人力资源费用预算的审核①审核人工成本预算;具体方法是：注重内外部环境变化,进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益;②审核人力资源管理费用预算;首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程,然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持如人力资源、财务资源、物质资源;第二步,人力资源费用支出的控制①制定控制标准;这是实施控制的基础和前提条件;②人力资源费用支出控制的实施;将控制标准落实到各个项目,在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标;③差异的处理;如果预算结果和实际支出出现差异,要尽快分析差异出现的原因,要以实际情况为准,进行全面的分析,并做出进一步调整,尽量消除差异;第二章招聘与配置1、大地科技有限公司是一家国有高科技企业以下简称“大地科技”,主要从事交换、传输等通信设备以及计算机、信息管理系统的研发和生产;去年公司收购了文达电脑有限公司,开始大规模进军信息行业,希望在信息技术及网络方面占有重要的市场份额;目前公司在程控交换、传输设备等领域具有较强的研发实力和技术,在华东、华南市场中具有较好的知名度和市场份额,并被认为是服务非常有特色的企业;公司目前的客户主要来源于以前使用公司程控交换、传输设备产品的老客户,而在新客户发展方面做得不是很有效;公司主要竞争对手是特宇公司,它是一家民营企业,在信息管理系统、计算机等领域具有较强的研发实力,目前在大型企业的市场占有较大的份额;根据公司的发展战略,公司决定进行一次大规模的招聘,为公司的未来发展储备人才,尤其是计算机、市场营销等专业人才;人力资源部经理王希根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘应届毕业生;在这个简短的会谈之前,王希的助手审查了候选人的过去经历、受教育程度,并通过证明人核查情况;一旦候选人被聘用,他或她先完成一些诸如填写申请表和进行简要的身体检查等正式手续,然后被聘用人员就会得到所分配的工作;工作指示仅持续几分钟时间;但新员工无论何时遇到困难,都会得到一些指导和帮助; 请回答：该公司的招聘工作有哪些问题,该如何改进答：存在的问题：招聘工作没有做好前期准备工作；甄选方法简单潦草；测试方法单一,测试者单一；对新员工的培训和指导不足;改进措施：①按照被招聘人员的工作说明书,明确对应聘人员的素质要求;②根据招聘对象,选择相应的招募渠道;③按照应聘人员的素质要求,选择适合的人员甄选方案;建议通过筛选简历和申请表的方式进行初步筛选；运用人格测试等心理测试、面试的方式进行甄选,根据不同人员,适当增加情境模拟测试方法;④在总结以前招聘经验的基础上,结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见,认真设计申请表以及各种测试的题目;⑤面试可以分为初试与复试,面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位有关的经理;⑥在被聘人员的试用期内,以及以后的工作中,公司应该对被聘人员的工作做跟踪式的调查,以便及时发现问题,解决问题;2、下面是某公司的招聘面试经过;考官：如果你的亲人患病住院,需要你的陪护,而此时公司有一项紧急任务需要你及时完成,你将如何处理应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位;考官：如果你的亲人患的是急性病,比如心脏病、脑血栓,你也会丢下亲人不管,而去完成工作吗应聘者略作思索这种情况我没有遇到过,如果遇到了,我会行选择工作,以工作为重,行干完工作再说;考官司：假如患病的是你的至亲亲人呢比如你的父亲、母亲或孩子应聘者：对不起,我认为已经回答了您的问题;请回答：该故事中的考官是否具备充分的面试技巧如果你来做考官,同样的问题,你会如何询问答：在该情境中,很显然,考官提这样的问题,是为了测评应聘者如何看待家庭与工作之间的矛盾,从而体现出应聘者对工作的重视程度;实际上,毫不犹豫地说以工作为第一,其实是不真实的;如果自己的至亲亲人病危,同时在没有其他亲人可帮忙照顾的情况下,丢下手头工作也是可以理解的;在这里,考官层层追问,试图将他的真实想法问出来,但由于缺乏技巧,未能如愿,反而使面试陷入僵局;所以,追问有时候需要艺术;针对前面这个案例,这样的做法是值得肯定的：考官：如果你的亲人患病住院,需要你的陪护;而此时公司有一项紧急任务需要你及时完成;你将如何处理应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位;考官：请问,你周围的同事有这样想法的多吗应聘者：不清楚,略停顿可能不太多吧考官：那么,你想多数人会怎么做呢……其实,应聘者说的基本上也就是他认为比较合理的一种做法;在这里,考官其实是用了“投射”的原理;当面试问题比较敏感的情况下,考官应该适当应用投射原理;第三章培训与开发1、T公司与员叶某于2005年6月23日签订劳动合同书,期限为1年;合同中约定,双方签订的培训协议作为劳动合同书的补充附件,与劳动合同书具有同等法律效力;2006年4月18日,T公司与叶某签订出国培训协议,由公司出资,选派叶某去美国培训,培训期限为2006年4月18日至2006年7月15日;协议中约定了服务期限和违约赔偿方式;2006年7月15日后,公司才根据项目建设调整情况延长叶某美国的培训期限,直至2006年12月23日;但不久,叶某不辞而别且去向不明;为此,T公司申请劳动争议仲裁,要求叶某赔偿2006年4月18日至2006年12月23日在美国的培训费用;仲裁委经过调查认为,双方当事人签订的劳动合同书和出国培训协议合法有效,T公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用,符合劳动法第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定人保密事项,对用人单位造成经济损失的,应当依法承担赔偿责任”及原劳动部关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见劳部发1995309号第33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同如擅自离职,给用人单位造成经济损失的,应当承担赔偿责任;”仲裁委裁决,解除双方劳动合同关系,叶某应赔偿T公司自2006年4月18日至2006年7月15日在美国的培训费用4万美元;T公司虽然胜诉,但是叶某已经逃之夭夭,至今下落不明,叶某需赔偿的培训费用也无着落;请回答下列问题：⑴对本案做出评论,说明T公司在培训项目管理上有哪些问题⑵你认为该如何预防培训后员工的流失答：1存在问题如下：a.培训对象选择失误;企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工;但是,针对每种类型的员工,企业培训目标和内容不同;对有潜质的员工,培训项目一般会提高员工的通用技能;投资于这种类型的员工,投资费用比较高,企业能够得到的预期回报也很大,同样存在的风险也很大;因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用,员工容易被高薪挖走,员工跳槽的可能性比较大;因此对这种类型员工进行培训,在培训对象的选择上要慎重,不可随意行事;b.培训需求不明确;企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务,并不是“为培训而培训”;因此,企业应该紧紧围绕自身发展的需要,对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划;c.培训过程中缺乏控制;培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程,而是需要企业在整个培训过程中,对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程;在培训过程中,保持与培训机构和培训老师的联系,便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态,有利于企业及时与员工沟通;保持与受训人员的联系,有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员;这种联系不仅可以提高培训效果,还可以加强与员工的交流,预防员工离职;d.法律意识不强;培训员工流失风险的存在,要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益;如果出现员工离职,企业可以通过法律维护自己的权利,把损失降到最低;案例中,企业是和叶某签订了劳动合同书和出国培训协议,但是后来追加的培训却没有人及时与叶某签订合同,可见,其法律意识不强;而且,在法律上失去了要求叶某偿还2006年7月15日——2006年12月23日培训费用的权利,使企业“有苦说不出”;2预防培训后员工流失的对策：a.明确培训内容;企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求,应该根据岗位的要求,明确什么样的培训是企业需要的;也就是说,企业需要的培训,一定要培训,企业不需要的培训,就要格外慎重;b.明确培训对象的选择标准;企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工;投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的,应当针对不同类型的员工,在企业中制定选择标准,对每位员工一视同仁,避免培训对象选择的随意性;c.对于有自发培训要求的员工,提供选择性培训项目;培训虽然存在员工流失风险,但是同时也是吸引高素质员工的一种手段;向自发要求培训的员工,提供选择性的培训,可以提高企业对高素质员工的吸引力;但是,对这部分培训,企业应适当与员工共同承担费用,或者由员工承担费用,培训后给受训者以加薪、晋升作为回报;d.培训中应全程控制;在培训中,企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系;通过沟通,了解受训人员的需求、表现和心理状态,一方面提高培训的效率和效果,另一方面有效防止培训员工流失;e.及时对员工培训结果给予肯定和奖励;培训不是单方面的投资,除了企业要投人资金外,员工还要投入时间和精力;因此,培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报;如果企业给予的回报不及时,员工认为培训前后在企业中没有什么改变,就会通过跳槽选择更好的工作环境;因此创造良好的学以致用的环境,提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果,对于留住培训员工至关重要;f.把合同管理纳入培训管理;合同是企业和员工权利的法律保障,加强对合同的管理,不仅保护企业的合法权利,也保护了员丁的合法权利;把合同纳入培训管理,一旦出现纠纷,企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低;2、为了打造学习型组织,A公司规定公司每年的培训经费为公司毛利的2%,并将其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标;2006年年初公司估计全年的毛利为2000万元,因此其培训费用预算为40万元;公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制订了相应的培训计划;但到10月底,公司经营状况非常好,毛利已达2300万元,预计全年毛利在2700万元左右;公司总经理指示人力资源部将培训费用调整为54万元;但由于人力资源部做培训计划时只按照40万元进行考虑,加上已经是11月份了,因此人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训经费;为了应付考核指标,人力资源部经理就把这一任务交给了负责培训工作的小李;由于时间紧,小李就到网上搜索培训广告,凡是与本公司业务有关联的一律报名,然后要求各部门必须派人参加培训;由于年底工作任务比较重,各部门在派人参加培训的都是非关键岗位上的人员派出去,而这些人员虽然觉得课上得不错,但由于和自己的工作关联不大,因此参加培训的人员都不太重视;至12月25日,小李终于反增加的14万元培训经费用完了;请回答下列问题：⑴A公司的培训工作有何可取之处⑵A公司的培训工作存在哪些问题答：1可取之处：Ａ公司重视和强调培训,培训经费的投入较多,并能在年初做好培训计划,在这点上具有战略眼光;2存在问题：a.在实际操作中,把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标,由于经营状况是变化的,而培训必须要做需求分析,必须做计划,到了１１月份才调整培训总经费,导致无法有效地制定计划;b.Ａ公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学以致用的原则,未做需求分析,任意地派人参加培训;c.Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原则;指派非关键岗位人员参加培训,而非员工自己提出申请;d.Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原则,未对参加培训的人员进行考核;e.Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原则,指派非关键岗位人员参加培训,其投资效益不明显;第四章绩效管理李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名职工,其中既有生产人员又有管理人员;该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次;具体做法是：根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%;在考评时,20多个人互相打分,以此确定员工的位置;李某平时很少一员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序;请分析：⑴该部门在考评中存在哪些问题⑵产生问题的原因是什么答：1．该部门在考评中存在的问题有：1考评方法不合理,缺乏客观标准;对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法;2考评方式不合理;生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分;3对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性;4主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性;5绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用;6考评周期不合理;生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些;2．产生问题的原因是：1主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理;2绩效管理目的不明确;绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金;第五章薪酬管理某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一,现有员工500余人,在全国有21个办事处,随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,公司整体管理水平也需要提升;公司在人力资源管理方面起步较晚,原有基础比较薄弱,尚未形成科学的体系,尤其是薪酬福利方面的问题较为突出;公司成立初期人员较少,单凭领导一双眼,一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资,但随着人员的激增,只靠过去的老办法显然不灵,这样做带有很大的个人色彩;经调查,公司目前存在产品老化,工作流程过于繁杂、市场瓜速度慢等不足之处;员工对目前公司的薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意;由于其他人力资源管理职能不健全,所以目前公司薪酬分配的依据不足,难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别和贡献差别;现在,该公司要重新设计工资方案,你认为怎么才能正确地确定员工薪酬,并制定出一个合理的薪酬管理制度如何衡量薪酬管理制度的合理性答：1．企业薪酬制度设计的基本要求：1体现保障、激励和调节三大职能；2体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；3体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件环境；4建立劳动力市场的决定机制；5合理确定薪资水平,处理好工资关系；6确立科学合理的薪酬结构,对人工成本进行有效的控制；7构建相应的支持系统,如机动灵活的用工系统,严格有效的绩效考核系统,学以致用的技能开发系统,动静结合的晋升调配系统;2．制定企业薪酬管理制度的基本依据：1对该行业、地区进行薪酬调查;确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度,薪酬水平高的企业应注意75％点处甚至是90％点的薪酬水平,薪酬水平低的企业应注意25％点处的薪酬水平,一般的企业应注意中点薪酬水平;2对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价;3了解行业劳动力供求关系,如果供大于求,薪酬水平可以低一些,如果供小于求,薪酬水平可以高一些;4掌握竞争对手的人工成本的状况,以此为基础决定本企业的薪酬水平;5明确该企业总体发展战略规划的目标和要求;6明确该企业的使命、价值观和经营理念;7掌握该企业的财力状况,切实合理地确定企业员工的薪酬水平;8掌握该企业生产经营特点和员工特点;总之,制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等;3．制定企业薪酬管理制度的基本步骤：1单项工资管理制度制定的基本程序1准确标明制度的名称,如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等；。
人力资源经典案例分析题及答案
案例一、 S 公司的管理困境：S 公司是J 市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的火伴于 1994 年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力， 1996 年该公司己开展为一家集开辟、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省 IT 业界树立了一定的知名度。
1996 年至 1999 年，公司处于高速开展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于产业，员工普遍感觉在这样的公司有希翼同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人参加公司。
然而，自 2000 年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司部浮现了安于现状、不思进取的气氛，人心松散的迹象十分严重，特别是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已浮现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开场流传一种说法：但凡从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
此外，人员流动多倾向于国的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何对待该问题并提出建议呢"1、解决薪酬浮现的问题，而 s 公司的薪酬对员工没有吸引力，应发展市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式鼓励高级管理人员，比方虚拟股票、期股等。
2、发展绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、 KPI 关键绩效指标法和 360 度评估。
人力资案例分析题
第一章案例分析题及答案二、某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。
设副总经理 2 名，其中一名负责企业的行政部和办公室的工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。
公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和 1 名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信。
（07.11）（ 1 ）该公司现有组织结构存在哪些问题？答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。
要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
（ 2 ）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。
（ 3 ）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？答：促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
三、W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。
负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案
第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
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案例一
公司某销售经理，担任某会议销售经理一职，出色完成销售业绩。
按照正常情况，会议结束后次月发放项目管理考核奖金和销售提成的剩余部分（每月到帐按最低比例预发，会议结束后结算补发）。
此销售经理项目结束后在新的项目上工作状态全无，经常出现长时间不在座位，完全没有达到基本的工作量要求。
经多次提醒，仍没有改善。
销售总监判断其可能打算在次月领取提成和奖金后离职，进入竞争对手或自己开公司，因此建议公司暂缓发放其提成和奖金以考验其去向或拖延其离职降低竞争的影响程度。
问题：销售总监这种处理方式是否合适？你认为合适的处理方法是什么？有什么方法可以避免或降低这种情况的发生？
1、销售总监的作法过于草率，不够细心。
作为总监，首先应关心下属，其次不
能因为下属在工作中的不顺利就产生疑窦，这是一种不负责任的态度。
2、个人的认为合适的处理方法：
（1）与该销售经理应进行更多的沟通，了解其目前的环境再做出相应的判断；（2）充分了了解到底是个人能力原因还是其他外围的因素所导致；
（3）由于该员工在担任会议销售经理一职时的表现出色，可在日后项目安排时，利用其个人的强项，物尽其用。
同时可由销售总监亲自主导协助其顺利完成该项目，在共同工作中更了解该员工的能力及更真实的想法。
3、避免或降低这种情况的发生方法：
（1）身为部门主管应充分了解自己的下属，并做出合理的工作安排；
（2）核心岗位签订竞业协议。
案例二
公司某员工近期得到了职位提升成为市场部经理，负责重建市场部工作，薪酬福利也做了相应的提高。
在提升该经理前，公司为此回绝了另一位想做经理的老员工（工作很积极主动，能力上相比欠缺些）。
然而其履新担任部门经理后不到1个月提出离职，理由是要加入一个朋友在异地开设的分公司担任业务拓展职位。
该经理找到总经理口头提出辞职，表示是偶然的机遇之前自己也没有刻意打算希望公司理解和批准，并表示愿意在1个月内全力做好部门的工作。
总经理表示惋惜，并询问是否已经决定，该员工明确了其决定。
找过总经理谈话后，当天发送邮件提出申请离职恳请批准。
总经理见其去意已决也就回复同意。
问题：总经理的处理方式你如何评价？对于这样的员工你会怎样处理？部门经理的人选该如何选择？
1、作为一名员工执意要离开公司，且该员工是前往异地工作，因此不存在与公
司同业竞争的现象。
对于总经理的处理方式，个人表示认同。
2、因该员工对企业的人力安排造成了相当被动的局面，因此个人认为在没有确
定新的市场部经理之前，应劝说该员工继续留任，达成留任期限。
3、部门经理的人选：建议先从公司内部选拔，如无法选出，择采用外聘方式。
开放式题目：以人为核心资产的中小型会议公司的人力资源管理
以人为核心资产的中小型会议公司的人力资源管理就是三个字“凝聚力”。
如何增强公司的凝聚力，重点在：
１、个人福利，代表着个人的事业能力的体现和个人的归属感，当然不是要求公司过多的增加人力成本，而是应该有一种“虚拟股份”的存在，针对的是企业核心人员。
２、企业文化的建设是多方面的，但团队精神的建设应放在首位，如通过体育文
化等活动来增加团队的荣誉感。
企业要发挥好人力资源的巨大作用，必须建力一套成熟独特的人力资源管理机制。
人力资源开发的原动力：1、选人:千甄万别，惟才是举；2、用人:有自由发展的空间;3、留人:极力创造家庭般温馨；4、育人:以人为本,不遗余力。