企业变革困惑与阻力
浅析企业变革中的阻力
浅析企业变革中的阻力，不少于1000字企业变革是指企业为了适应外部环境的变化或内部管理的需要而进行的组织结构、管理方式、业务模式等方面的深刻变革。
在企业变革中，阻力是克服的关键因素之一，它会显著影响企业变革的进展和成功。
本文将从以下几个方面进行浅析。
一、心态阻力心态阻力是企业变革过程中最常见的问题之一。
这种阻力是指员工对变革的态度和意愿上的抵触和拒绝。
心态阻力往往是由于员工对变革缺乏充足的了解和理解，对变革会对自身利益产生影响的担忧和恐惧，以及对变革后岗位职责改变带来的不适应产生的。
为了克服心态阻力，企业需要认真做好变革前的准备工作，如进行培训和宣传教育，充分沟通员工的关注和需求，打消员工的疑虑和隐忧。
二、文化阻力文化阻力通常是由于企业的文化习惯被企业变革所冲击而导致。
文化阻力的产生原因主要是企业专业化程度较高时，企业的文化习惯往往十分强大，员工进行工作时基于此种文化习惯形成一些固化的想法和工作方式，这种既定的想法或工作方式会阻碍企业的变革与发展。
企业变革需要通过制定新的行为准则、重新定义价值观和企业使命等方式，才能逐渐将企业文化向所需方向引导。
三、组织结构阻力组织结构阻力一般针对企业变革后的组织结构和流程等问题。
企业变革往往涉及到组织架构的变革，这意味着在组织内部会出现流程、职责和层级变化，而这些变化会对原有管理和流程产生重大影响。
在组织结构阻力中，最困难的是如何应对员工的不适应和性格的不适应。
此时，企业需要评估内部流程和变革带来的影响，然后制定细致的变革计划，包括设定变革目标、制定新组织架构、明确管理职责等等，以此为员工提供良好的自我适应机会。
四、资源阻力资源阻力是企业在变革过程中面临的另一个问题。
企业发展往往需要投入大量资源，包括人力、财力、物力、网络资源等等，这通常成为企业进行变革的制约因素。
资源阻力一般表现在资金短缺、人员短缺、技术瓶颈和供应链上的问题等。
为了解决资源阻力的问题，企业需要分析变革所需要的资源种类和数量，同时制定资源配置策略，入手改善企业现有的资源瓶颈。
企业变革会遇到哪些阻力
企业变革会遇到哪些阻力经营环境在变，竞争环境在变，任何企业都避免不了通过变革来寻求生存和发展道路。
但是，变革是有阻力的，尤其是深层变革，阻力更大，而这些阻力大多来自企业内部。
因此，企业必须要清楚地知道哪些是变革的阻力，并找出解决这些阻力的办法。
1.来自习惯上的阻力人们的行为基本上都是习惯造成的，它长年累月地影响着人们的思维模式和行为模式。
而企业变革就是要改变不良习惯，但是我们都知道，改变习惯是需要时间和方法的。
改变企业的习惯首先是要改变老板的态度，改变老板对待员工的态度，因为习惯是经过一定的时间才能形成的。
因此，企业要改变不良习惯，就要在企业价值观的领导下，在各方面都严格按照规章制度办事，不要让任何理由破坏良好习惯。
其实树立良好习惯不难，难的是坚持；一个人养成好习惯要大概要一个月，而一群人养成好习惯则要多一倍的时间。
2.来自观念上的阻力企业里的观念往往是经过长期的经历形成的，它不是行为，它是意识，这种意识的存在与企业文化和个人的成长有很大的关系。
不少人这企业工作久了，就会形成某种特殊的企业观念，而这些观念的产生是因为企业里每天都在灌输这样的思想。
有些看似切中要害的企业管理手段，其实是不切实际的。
如果你要植入新观念，那就必须先清除那些不切实际的旧观念，这不是件容易的事。
那么，我们应该怎么做呢？首先，找出在企业里起抑制作用的观念，并让员工知道这些观念会带来哪些危害；然后，把这些观念扫除，给员工树立新的观念，并明确指出这些观念对企业的促进作用，让员工真正理解这些观念，从而发自内心地接受该新观念。
3.来自企业利益的阻力企业利益是一环扣一环的，要破解这种利益，老板首先要有变革的决心，英文决心往往能威慑反抗的阻力；其次，老板要清楚地知道企业变革对企业生存和发展的必要性，不要让员工们为了私利而阻碍变革；最后，要依靠新生力量，团结变革力量，让员工成为企业变革的中坚力量，排除困难的排头兵。
企业变革在所难免，但是不管怎样，企业变革的关键是落实人的变革，特别是人的观念和习惯变革。
企业变革中的阻力
为了应对环境的变化，当前组织变革（或企业改革，企业变革）已呈不可逆之势。
然而超过半数的组织变革却以失败告终。
首要原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是组织变革遭到抵制（或抗拒）。
事实上，对组织变革力量的抵制不可避免，如果管理得当，总是可以消除抵制变革的阻力，保证变革的成功。
认清抵制变革的原因组织变革时所遇到的阻力，其产生的原因大致可分为个人和组织原因。
从员工个人角度看，以下因素都可能导致他们抵制组织变革：1.变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。
组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。
人们一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。
邓小平同志南巡讲话之前，很多民营企业家不敢加快发展步伐。
当时政策不明朗，民营经济姓资姓社还没确定。
他们害怕自己的投资打了水漂。
在邓小平同志的“白猫黑猫论”出来后，民营企业家立即增加了发展的信心。
在企业中，员工的心态也大致如此。
2.变革威胁到个人既得的利益。
在变革中，一部分管理者员工的地位会降低，收入或其它个人利益也会发生变化。
自然，这部分员工更可能抵制变革。
类似情形尤其在企业合并中更为常见。
在我们的咨询案例中，国内一家研究机构与外资合资，外方在几个重要岗位引入国外雇员，冲突因此而发生。
3.变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。
个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。
一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。
此种冲突在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。
组织变革中的企业管理困难与应对
组织变革中的企业管理困难与应对引言：随着市场的不断变化和竞争的口益激烈，企业面临着不断进行组织变革的挑战。
组织变革是企业为了适应外部环境的变化而进行的一系列策略、结构和文化上的改变。
然而，在实施组织变革的过程中，企业管理者常常面临着各种困难。
本文将探讨组织变革中的企业管理困难，并提出相应的应对策略。
一、员工的抵触与担忧在组织变革过程中，员工经常会感到不安和担忧。
这是因为他们可能会面临工作内容、角色、责任等方面的改变，甚至可能面临工作岗位的调整或裁员。
这种变化给员工带来巨大的心理压力，影响他们的工作积极性和工作效率。
为应对这一困难，企业管理者应重视与员工的沟通与合作。
首先，及时将变革的理由、目标和计划告知员工，让他们明确变革的必要性和意义。
其次，建立一个开放透明的沟通渠道，让员工能够表达他们的担忧和困惑，并及时给予解答和指导。
此外，管理者还可以通过激励措施，如奖励和培训，来增加员工对变革的积极性和支持度。
二、组织结构调整的复杂性组织结构调整是组织变革过程中的重要组成部分。
但是，由于企业规模和结构的复杂性，组织结构调整常常面临着很多困难。
例如，不同部门之间的利益冲突、岗位职责的调整和重组、工作流程的改变等等。
为应对这一困难，企业管理者应制定一个清晰可行、合理有效的变革计划。
首先，对组织结构进行全面的分析和评估，确定变革的目标和流程。
其次，与各部门和员工进行充分的协商和沟通，征求他们的意见和建议，增加变革计划的可接受性和可执行性。
此外，管理者还需对变革过程进行有效的监控和评估，及时调整措施,确保组织结构调整的成功实施。
三、文化变革的挑战企业文化是组织变革中的核心要素之一。
通过改变企业文化，可以激发组织成员的积极性和创造力，推动组织实现变革目标。
然而，企业文化变革是一个复杂而漫长的过程，可能会遇到很多挑战。
为应对这一困难，企业管理者应注重培养和强化积极的组织文化。
首先，明确变革后的期望文化，并制定相应的培养计划。
公司变革面临着哪些问题
公司变革面临着哪些问题企业变革，除了战略的调整、产品的更迭，还有最重要的人的变革。
战略需要人员去落地执行去达成目标，产品需要人员去调研研发销售，公司一切业务的展开都离不开员工的个人行为。
结合案例，我们一起来看下，目前该公司面临着哪些问题：管理层官僚主义作风严重福利不佳，员工积极性差员工对薪酬的满意度低按资排辈，新员工干劲不足，老员工倚老卖老公司内部沾亲带故现象严重这些问题归结起来可以分为几类：公司的企业文化、领导管理风格、员工薪酬福利、招聘激励。
问题找到了，是否就可以针对问题一条条大刀阔斧的变革呢？答案当然是不，公司实行变革之前，我们需要考虑目前的变革条件是否成熟？是否能得到该有的资源支持？变革中可能会遇到哪些阻力？将这些问题先摸个底，做到心中有数，变革成功的机率会大很多。
接下来，我用POA模型和大家具体展开该如何落地行动。
何为POA模型？和大家简单的科普下，POA，又称POA行动力，P（Partner）越多的伙伴，O（Objective）越聚焦的目标，A（Acceleration）越给力的方法，将三者结合起来，将会拥有更强的行动力，能更好的完成既定的目标。
如何变革改善公司目前的困境，请看下文：目标（0）：改变公司目前困境，使公司的人力资源朝着良心的轨迹发展伙伴（P）：大BOSS的全力支持和充分放权、各部门负责人的理解和拉拢、员工的态度和行为配合、HR部门小伙伴们的全力以赴。
方法一（A）打造高效、民主、亲民的企业文化官僚主义在古代特指那些不作为不负责任的官员，终日以官员自居，不和群众打交道，不关心群众疾苦。
在现代企业中，官僚作风通常有以下表现：领导与下属之间界限分明，领导只管坐在办公室里发号施令，不去下基层了解员工的所想所需，制定的政策无法落地；公司流程繁琐，发个通知需要好几个领导签字，关键一个领导签个字需要花个一天时间，工作效率就这样被拖慢了；公司遇到事情，领导把责任推给下属，各部门之间互相推诿，遇事没人敢担当。
企业变革管理的挑战与对策
企业变革管理的挑战与对策随着时代的进步和市场的快速变化，企业不可避免地需要进行变革来适应新的环境和需求。
然而，企业变革管理面临着许多挑战，需要制定有效的对策来确保变革的成功。
本文将探讨企业变革管理中的挑战，并提出相应的对策。
一、挑战一：组织内部阻力企业内部存在着保守的思维定势和固守旧观念的员工，他们对变革持怀疑态度甚至抵制变革。
这种内部阻力是企业变革管理的首要挑战之一。
对策一：明确变革目标并沟通宣传企业需要明确变革的目标和意义，并将信息传达给组织内的所有员工。
通过定期召开会议、发放内部通知、开展培训等方式，向员工解释变革的必要性和积极影响，以减少他们对变革的负面情绪。
对策二：建立变革激励机制为了鼓励员工积极参与变革，企业可以设置奖励机制，如表彰优秀变革者、提供晋升机会等，以激发员工的积极性和参与度。
二、挑战二：变革过程管理企业变革需要一个系统的过程来管理，并与现有的业务流程相结合。
但变革过程管理常常面临沟通不畅、计划不周等问题，给企业带来困难。
对策一：制定详细的变革计划企业需要制定详细的变革计划，包括变革的具体步骤、时间表、责任人等。
通过合理的规划和安排，可以更好地控制变革的进程，降低风险。
对策二：加强内外部沟通将变革的目标和计划广泛传播给组织内外的相关方，与员工、股东、客户等进行深入的沟通。
及时回应各方的关切和疑虑，增加他们对变革的支持和理解。
三、挑战三：变革执行和监督变革的执行和监督是企业变革管理的关键环节。
缺乏有效的执行和监督机制，变革可能无法顺利进行，甚至出现偏差。
对策一：明确变革的责任人和团队在变革开始之前，企业应明确指定变革的责任人和变革团队，并确保他们具备足够的能力和资源来推动变革。
他们需要负责变革计划的执行和监督。
对策二：建立变革评估机制设立变革评估指标和反馈机制，定期对变革进展进行评估和检查。
及时发现问题和不足，并及时调整变革策略。
通过不断优化和改进，确保变革的顺利进行。
综上所述，企业变革管理面临着内部阻力、变革过程管理和变革执行和监督等挑战。
企业变革困惑与阻力讲解
企业变革困惑与阻力讲解企业变革是一种必然的发展趋势，随着时代的发展和市场的竞争日益激烈，企业需要不断进行变革来适应市场的变化和满足消费者的需求。
然而，企业变革往往会面临许多困惑和阻力，这些困惑和阻力对企业的发展产生了不可忽视的影响。
本文将从不同角度分析企业变革困惑与阻力，并提出相应的解决办法。
首先，企业变革困惑与阻力源自于组织的内部。
在企业中，很多员工对变革感到困惑和抵触，主要原因在于变革给员工带来了不确定性和不安全感。
员工可能担心变革会导致自己的工作岗位受到威胁，或者对新的工作流程和技术不熟悉，导致工作效率下降。
此外，企业内部的组织结构和文化也可能成为变革的困惑和阻力的来源。
一些企业的组织结构臃肿，决策层级繁多，导致变革的决策和执行过程缓慢。
而一些企业有着固化的文化和传统观念，对变革持保守态度，不愿意改变。
其次，企业变革困惑与阻力还源自于外部环境。
企业变革通常是为了适应市场的需求和变化，然而，市场的变化是不可预测的，企业可能无法准确把握市场的发展趋势，造成变革的方向和目标不明确。
此外，竞争对手的行动也可能对企业变革产生影响。
一些企业可能担心自己的变革行动被竞争对手模仿或者超越，导致自己的竞争优势丧失。
此外，政策和法规的变化也会对企业变革产生影响。
一些企业可能不愿意进行变革，是因为害怕政策和法规的变化会给企业带来不利影响。
针对企业变革困惑与阻力，企业应该采取以下几点策略。
首先，企业应该提前做好变革的规划和准备工作。
企业需要认真分析内外部环境的变化趋势，找到自身的竞争优势和困扰，明确变革的目标和方向。
在制定变革计划和策略的时候，要考虑到员工的需求和利益，并进行良好的沟通和协商。
同时，企业还应该制定一套完善的变革管理机制，确保变革的决策和执行过程高效、顺畅。
其次，企业应该注重员工的培训和安抚工作。
在变革过程中，员工是变革的执行者和推动者，他们的积极性和能力直接影响着变革的推进。
因此，企业应该提供相应的培训，让员工掌握新的知识和技能，并消除他们的不安全感和困惑。
企业转型升级中的困境与策略分析
企业转型升级中的困境与策略分析一、背景介绍随着经济全球化和技术进步的加速，企业面对越来越复杂的市场环境和激烈的竞争，产业升级、产品创新和市场拓展成为企业实现增长和发展的关键。
然而，在转型升级过程中，企业面临的困境也不少，如何有效应对这些挑战成为了摆在企业面前的重要任务。
二、企业转型升级中的困境1. 技术难题企业转型升级需要进行技术创新和改造，但随着技术的不断发展，很多企业难以跟上时代的步伐，技术上的瓶颈成为了制约企业发展的主要因素之一。
2. 资金困境企业转型升级需要巨额的投入，很多企业在此过程中面临着资金不足的问题，导致难以推进转型升级计划，甚至有些企业陷入了生死存亡的危机。
3. 人才短缺企业转型升级需要具有相关技能和经验的人才支持，但是市场上相关人才稀缺，企业招聘和培养难度大，导致人才短缺成为了制约企业发展的难题之一。
4. 组织难题企业转型升级需要对组织结构和流程进行调整和优化，但很多企业在此过程中面临的组织难题较大，例如长期建立的企业文化、惯性思维、官僚机制等等，都会对企业的转型升级产生不利影响。
三、企业转型升级的策略分析1. 技术创新企业需要把技术创新作为转型升级的重要战略之一，在技术方面加强研发与创新，掌握先进的技术和前沿的知识，从而实现企业的技术领先和核心竞争力的提升。
2. 资本运作企业可以通过吸引外部资本来解决资金短缺的问题，同时在企业转型升级过程中，也应该注重资本的回报和运作，让资本发挥更大的作用。
3. 人才引进企业需要进一步优化人才吸引和培养机制，注重与市场接轨的人才需求，加强企业内部的培训和人才发展计划，吸纳有能力和经验的高层管理人才和专业技术人才加入企业。
4. 组织优化企业需要优化组织结构和流程，打破惯性思维、推翻官僚机制，通过创新组织形式和管理理念，实现企业转型升级的顺畅推进。
四、结论：企业转型升级是企业发展的必然趋势，但同时也面临着困难和挑战。
企业需要采取有效的策略来应对困难，加强技术创新、资本运作、人才引进和组织优化等方面的改革，实现企业升级转型的成功。
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企业变革困惑与阻力文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]企业变革困惑与阻力2005年度“中国式咨询”管理论坛。
2005年11月8日第一场论坛：企业管理变革——咨询公司与企业的博弈与合作。
以下为第一场企业变革困惑与阻力实录：主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文):今天是我们“中国式咨询”管理论坛的第一期，本期主题是“企业管理变革之战”，主要探讨咨询公司和企业之间博弈和合作的关系。
当今企业面临这样一个管理变革的事实是无庸置疑的，但是每一个企业面临变革的困惑和阻力是不一样的，对于企业来讲如何能够把握住变革的规律，实现变革的目标，并且在变革过程当中，如何跟第三方即咨询公司一起合作共同推动企业的变革咨询公司在这过程中又扮演什么样的角色会起什么作用这是我们今天会探讨的话题。
前几天一个企业界的朋友谈到了自己的一个苦恼：这个朋友正经营一个有5年发展历程的企业，发展非常迅速，企业由五六百人到了几千人，企业规模从几千万发展到了几十个亿，但是这个朋友现在感觉他的这个企业越来越不能控制了，因此他希望企业能够有一个整体的管理提升，包括企业架构，包括企业有一个系统的改善。
但是在这个过程当中，有一批和他一起创业的老员工，他们觉得企业这么多年都经历过来了，我们的企业应该是很好了，因此我们不用去变。
其实，在我们企业的发展过程当中肯定碰到这样那样的问题和在管理变革中的存在困惑，首先想听听我们的嘉宾在企业经营管理过程中，在管理变革的过程当中，我们遇到了哪些困惑，比如说这些困惑和阻力都来至于什么方面我们请在座的嘉宾谈谈你们的想法和看法。
卢俊卿(天九伟业国际集团董事局主席兼总裁)：我们的企业已有十多年的发展历程，是一个拥有20多亿的集团公司。
但是当企业发展到一定规模之后，我们发现，在企业经营管理过程中我们面临的最大困惑同时也是这个时代多数企业同样面临的困惑，就是我们企业的管理层大都是业余运动员，员工也是业余运动员！对企业的发展来说他的效益是来至于组织，来至于管理，可以说一切利润都来至于管理，我认为这样企业才能长久的做大。
这是我们管理的困惑，也正是希望咨询公司来帮我们解决的问题。
对这个困惑，我们也过自己的思考。
怎么解决我认为企业的管理需要标准化。
但是标准化谁来做这又是一个问题。
前面我提到，我们从老板到下面的管理层再到员工都是业余运动员，这都是社会历史造成的，因为目前在中国还没有形成一个专业系统的企业人才职业化训练体系，企业很难拿到钱雇到自己最需要的人才，这是我们最头疼的事情。
因此我们要标准化管理，只能我们自己建立标准化体系，这显然是很累的事情，因此我们希望有专业的咨询机构来帮我们实现。
但是我们又确实感到很难有一家咨询公司能把我们企业的问题彻底解决，这是我们的最大的烦恼。
一方面我们非常需要咨询公司的帮助，我们愿意付钱；但是真正能找到可以解决我们实际问题，并能配合得很好的咨询公司不多。
这是我感到的一个现实问题，很多咨询公司在宏观层面上都讲得不错，都是一些科学的理论，都很好，但是却很难适合不同企业的微观层面的问题。
如果微观的问题都解决不好，那再好的战略也解决不了什么实际问题。
韩曦晨(中国经营报副总编辑)：我是来至媒体，我更愿意从媒体观察的角度来谈谈我的想法。
首先谈谈中国的企业现状，一方面是企业自身变了，成长了，变大或者变小都是一种变化；另外，更大的变化在今天来讲，应该说是企业生存环境的变化，从我们媒体观察的角度来看主要有以下几点：第一，对内。
中国越来越多的行业，越来越多的产业进入了所谓的微利时代。
这从我们上市公司的年报里边可以看到，半年报的利润在下降，到了第三季度的报告里利润还在降，预期到整个年报里的利润都会降。
我们再看看现在的行业，家电、手机、汽车甚至有一些房地产都进入了微利时代。
那么，进入微利时代以后利润从哪儿来开辟新的领域，进入高利润的产业这是一个选择，但是这样的选择很少能够选择，更多的企业也找不到，因此还是要向管理要利润。
第二，对外。
中国企业要走出去，走不走出去面临的都是国际竞争。
加入WTO以后我们中国企业面临一个对外竞争的大环境，这又是一个新的环境。
第三，目前中国企业面对的顾客和员工都将越来越多的是一群来自与80年代的人。
这一代人跟60年代(我是60年代的)，跟70年代的人比较起来，应该说是截然不同的两代人，大家谈论的东西和处理问题的方式都有很多不同。
我们企业今后面对的是这样的消费者，你的顾客就是他们，将来你的员工也是这些人，那我们应该怎么办过去的管理经验有多少能够移植过来，有多少对他们是有效的，这是非常大的变化。
从媒体角度看，这三个变化是需要企业非常关注的，且需要仔细研究的。
文鸣旭(北京四环医药科技股份有限公司董事长)：谈到企业变革，企业变革是一个非常大的问题，当今唯一不变的就是变化本身。
我认为面对企业变革的困惑主要有几点需要我们解决。
第一，企业到底是主动调整还是被动适应这是需要解决的问题。
第二，对于企业，变化是肯定的，但变哪些不变哪些到底怎么变第三，企业是否有能力去变中国的企业往往会陷入这种误区，就是把变革做得非常绝对，变革、变化的决心也非常强，立誓一定要变革，但是却没有考虑自己有没有能力去进行变革。
第四，如何组织去实现你需要的变革，这包括变革的速度和企业成长的速度。
在我们东方的文化里边我们希望快，追求速度，追求效益，根本不在乎有没有自然的规律，是不是有水到渠成的规律，这种盲目的变革多少会出现一些意外。
因此变革速度的把握也是非常关键的。
朱桦(惠普商学院委员会高级顾问)：今天理实公司联合多家媒体主办了这个“中国式咨询”管理论坛，我想首先应该反思一下，我们需要什么样的中国式管理其次，我们再来谈需要什么样的中国式咨询？首先，我从企业变革的角度来讲。
变革对于企业来说，实际上意味着是什么风险，即变革的不确定性。
而这种不确定性，这种风险就意味着更深层的需求需要创新，变革的本身实际上表明了企业在发展过程中、在面临解决问题的过程中，企业需要谋求新的手段、新的途径来达到更大的发展目的和目标，而在这个过程中企业又存在很多的困惑，为什么困惑就是我讲的不确定性，“下一步怎么走”这个巨大问号就摆在企业面前。
大家都知道有这样一个咨询案例。
就是当年“实达”公司进行变革的时候聘请麦肯锡做他们的战略咨询，后来结果怎么样有人说咨询公司是失败的，有人说是企业本身执行发生了问题。
对于“实达”来说，无论是咨询方案还是执行过程，其实都面临着一个巨大风险，我们今天不是来评说“实达”和麦肯锡之间谁是谁非，但是今天我们需要明确一个问题，就是中国式咨询到底要帮助企业解决什么样的管理问题中国式管理问题是传统式的还是当代式的？刚才谈到的问题目的是引起我们自己的反思，看看在中国的咨询公司跟企业走了这么多年，无论是世界顶级咨询公司还是本土咨询公司到底走得怎么样我想这里边有成功的经验，也有失败的教训。
因此，我们回过头思考一个问题，怎样才能找到一种在企业变革管理过程当中更“贴近”中国企业实际的咨询模式，本土的咨询机构和洋咨询机构都该好好思考。
“贴近”两个字说起来容易，做起来却非常难。
如何做到“贴近”，这里边有两个根本的环节需要注意：第一，诊断号脉。
大量的咨询活动当中，因解决方案出现了一系列的问题导致执行或者实施中产生的困难和困惑，或者导致失败，首先我觉得在诊断号脉这一块没有贴近，也就是对中国企业面临的实际问题不够贴近。
第二，解决方案。
到底是提供设计方案还是帮助企业解决问题。
如一个是搞一个标准化的方案给企业；还有一个是帮助企业解决方案并且有效的实施解决方案，在这个过程当中我觉得也是我在做企业培训和咨询当中所遇到的一些问题，也需要进一步求教于在座各位专家、企业家，从中获得一些新的启发。
谢谢！钱中华(盛大网络北京分公司总经理盛大音乐总经理)：很高兴来到这个论坛，就主持人出的话题我想说两句话：第一，中国的企业非常难。
为什么这么说因为我出来做事情，前八年做外贸，世界各地跑遍了，感觉其他国家的企业跟中国的企业很不一样。
我现在做高科技，从事互联网行业，一下子又跑到高科技、技术经营层面这个非常领先的领域，感觉很难。
中国的企业在短短二三十年时间里，从计划经济走到如今的全球化经济，刚才韩总也提到了几代人的差别，我是60年代出生的人，同样对70年代的人还了解不多，我觉得中国这二三十年浓缩了其他国家上百年的时间跨度，刚学会骑自行车就要学开车，刚学会开车又要学开高档车，这种变化太快了，所以觉得中国企业确实很难。
又比如单从做销售来讲，做大客户和一般消费客户不一样，和国有企业、民营企业和外企等不同性质的客户打交道的方式也不一样。
坦率地讲在这种市场环境下，中国的企业太难了。
第二，中国的咨询公司更难。
企业总希望找到咨询公司为它解决各种各样实实在在的问题，管理效率不高怎么办员工的职业素质怎么提升怎么通过管理来提高效率加强成本控制怎样加强市场新的拓展机会等等。
企业的管理需求存在极强的个性化，针对不同的企业，由于决策人管理偏好的不同，企业面对客户的不同，企业最想解决的问题不同等，管理需求也大相径庭，因此咨询公司给不同企业做咨询的视角和解决方案也不相同；同时，企业自身的变化这么大，咨询公司还没来得及搜索一些新的市场案例，企业面临的管理问题又变了。
在这种环境下，我觉得中国的咨询公司太难了。
王颖(理实佳讯管理顾问公司董事长)：我们可以把中国企业的提升划分为三个阶段：一、调理；二、管理；三、治理。
第一，说到“调理”就是顺，调顺了，观念的问题，机制问题，队伍问题调顺，他的目的是为了能够调顺。
第二，管理。
这是为了做强，包括战略、管理系统等诸多问题。
第三，治理。
比如产权结构、上市问题，国际化等问题。
国外的企业从小长到大的时候，可能也经历过这么一些发展过程，但是中国企业可能需要更短的时间把这些问题给解决掉，别人需要30年，有可能我们需要10年、5年甚至更短的时间，所以相对来说问题更突出。
我相信企业成长的规律是有相同之处的，只是说由于时间，外部环境文化的不同，在企业的阶段上、速度上可能有很大的变化。
具体来说，中国的企业解决哪几个问题，我觉得大事化简，主要表现在三个核心的问题：1、做什么这是企业的发展战略问题。
2、怎么做这是企业的运营管理的问题。
怎么做的问题对于中国来讲，关键是建立支撑企业长期发展的管理系统。
3、谁去做这是人的问题。
就是老板、经理人员、员工的职业化的程度，人员的素质等。
这是突出的问题。
我想国外企业，跨国公司它们也逃不出这三个大的问题，做什么怎么做谁去做的问题。
但是为什么我们提出“中国式咨询”，背后一个词指的就是中国的文化，由于文化的不同，使企业在这三个阶段和三大问题上的表现非常不一样。
以前大家经常会听到那样的例子，我想在座的各位都已经知道，我想引用一下说明这个观点，就是小伙子找对象的事，大家很多都听说过。