IT外包项目的协同管理流程分析
外包服务运营中的业务流程外包与内部协同
外包服务运营中的业务流程外包与内部协同在当今全球化的商业环境中，外包已经成为许多企业提高效率和降低成本的重要策略之一。
在外包服务运营中，业务流程外包和内部协同是两个关键概念。
本文将探讨这两个概念在外包服务运营中的重要性以及如何实现外包与内部协同。
一、业务流程外包的定义和优势业务流程外包是将一些特定的业务流程交给外部供应商来执行的一种策略。
这些业务流程可以是公司的一部分或者整个流程。
通过业务流程外包，企业可以将精力集中在核心业务上，将非核心但必要的业务交给专业的外部供应商。
业务流程外包有许多优势。
首先，它可以帮助企业降低成本。
外部供应商通常能够以更低的成本提供服务，因为他们专注于特定的业务流程，并且拥有更多的经验和资源。
其次，外包可以提高效率和灵活性。
外部供应商通常具有更高的专业技能和技术能力，可以加速业务流程的执行，并根据企业需求进行灵活调整。
最后，业务流程外包还可以帮助企业降低风险。
外部供应商承担了一部分风险，使企业能够更好地管理和控制风险。
二、内部协同的重要性和作用在外包服务运营中，内部协同是一个非常重要的概念。
它指的是企业内部不同部门之间的协作和合作，以实现整体业务目标。
内部协同可以使不同部门之间的工作更加高效和顺畅，避免信息孤岛的出现，并且能够最大化整体业务的效益。
内部协同在外包服务运营中有许多作用。
首先，它可以帮助企业更好地管理外包供应商。
不同部门之间的协作可以提供准确且即时的信息传递，使企业能够更好地监督和控制外包服务的执行情况。
其次，内部协同还可以促进知识的共享和转移。
通过合作和沟通，不同部门之间可以分享经验和知识，提高整体业务的能力和创新。
最后，内部协同还可以改善客户体验。
各个部门之间的协作可以确保客户的需求得到及时且准确的响应，提高客户满意度和维持客户关系。
三、实现外包与内部协同的关键要素为了实现外包与内部协同，企业需要考虑以下关键要素。
首先，企业需要明确业务目标和需求。
只有明确了业务目标和需求，企业才能确定哪些业务适合外包，以及如何与外部供应商进行有效合作。
IT服务外包解决方案
IT服务外包解决方案概述：IT服务外包是指将企业的IT服务交由外部专业的IT服务提供商进行管理和运营。
这种方式能够帮助企业降低成本、提高效率、专注核心业务等优势。
本文将详细介绍IT服务外包的解决方案，包括外包流程、选择外包合作伙伴的要素、外包目标的设定以及实施过程中的注意事项等。
一、外包流程：1. 需求分析：企业首先需要对自身的IT需求进行全面的分析，明确需要外包的具体服务类型和范围。
2. 寻找合作伙伴：根据需求分析，企业可以通过招标、询价等方式来选择合适的IT服务外包合作伙伴。
3. 合同签订：在选择合作伙伴后，双方需要签订正式的合同，明确服务内容、服务期限、费用等具体条款。
4. 迁移与实施：在合同签订后，企业需要与外包服务商进行迁移与实施工作，将原有的IT系统和数据迁移到外包服务商的平台上。
5. 运营与管理：外包服务商将负责企业的IT运营和管理工作，包括系统维护、故障处理、安全管理等。
6. 监控与评估：企业需要对外包服务商的服务进行监控和评估，确保其按照合同约定提供高质量的服务。
二、选择外包合作伙伴的要素：1. 经验与专业能力：外包合作伙伴应具备丰富的经验和专业能力，能够提供符合企业需求的IT服务。
2. 技术实力：外包合作伙伴应具备先进的技术实力，能够应对各种复杂的IT问题和挑战。
3. 服务水平：外包合作伙伴应提供高质量的服务，包括快速响应、高可用性、数据安全等。
4. 成本效益：外包合作伙伴应提供具有竞争力的价格，确保企业能够获得较高的成本效益。
5. 信誉与口碑：外包合作伙伴应具备良好的信誉和口碑，能够得到其他客户的认可和推荐。
三、外包目标的设定：1. 成本控制：通过外包，企业能够降低IT运营和管理的成本，减少人力资源和设备的投入。
2. 提高效率：外包合作伙伴具备专业的技术和经验，能够提供高效的IT服务，提升企业的运营效率。
3. 专注核心业务：将IT服务外包后，企业可以将更多的精力和资源集中于核心业务的发展上。
IT服务外包解决方案
IT服务外包解决方案一、引言IT服务外包是一种将企业的IT业务交由第三方专业服务提供商管理和运营的模式。
通过外包，企业可以节省成本、提高效率、专注核心业务，并获得更稳定和可靠的IT支持。
本文将介绍一个完整的IT服务外包解决方案，包括外包流程、外包合作伙伴的选择、服务内容和服务水平等方面。
二、外包流程1.需求分析：与企业合作伙伴沟通，了解其IT需求和业务目标，进行需求分析和评估。
2.方案设计：根据需求分析的结果，制定IT服务外包的解决方案，包括服务内容、服务水平、安全措施等。
3.合作伙伴选择：通过招标、评估和谈判等方式选择合适的IT服务外包合作伙伴。
4.合同签订：与选择的合作伙伴签订合同，明确双方的权责和服务细则。
5.过渡期：在过渡期内，逐步将IT业务交由外包合作伙伴接管，并进行相应的培训和知识转移。
6.运营和管理：外包合作伙伴负责日常的IT运营和管理工作，包括维护、支持、升级等。
7.绩效评估：定期对外包合作伙伴的服务进行评估，确保其按照合同约定提供高质量的服务。
三、合作伙伴选择1.资质和经验：选择具备相关资质和丰富经验的IT服务外包提供商，确保其有能力满足企业的需求。
2.技术能力：评估合作伙伴的技术实力，包括硬件设备、软件系统、网络安全等方面。
3.服务水平：了解合作伙伴的服务水平，包括响应时间、故障处理能力、服务支持等。
4.合作模式：与合作伙伴明确合作模式，包括服务范围、责任分工、费用结算等。
5.合作案例：了解合作伙伴的客户案例，评估其在类似行业和业务领域的成功经验。
四、服务内容1.硬件设备管理：负责企业的硬件设备采购、配置、安装、维护和报废处理等。
2.软件系统管理：包括软件的安装、升级、维护、备份和故障排除等。
3.网络管理：负责企业的网络架构设计、网络设备配置、网络安全等。
4.数据管理：包括数据备份、恢复、存储、安全和合规性管理等。
5.用户支持：提供用户的日常支持和培训，解决用户在使用过程中的问题。
ICT业务服务流程及项目管理规范
ICT业务服务流程及项目管理规范ICT 涉及的业务及内容ICT 业务支撑体系ICT 资源调配及商务策略ICT 业务流程ICT 项目管理考核要求ICT 项目管理规范目录政企客户营销服务三年规划发展阶段1.整合政企客户渠道，加强渠道协同，逐步形成渠道营销合力2.结合商务领航三版推广，加强业务组合捆绑，促进政企客户存量保有工作3.基于行业细分，以系统集成为基础，以网络外包和专业服务为重点，不断拓展ICT 业务市场4.整合内外部资源，不断完善ICT 业务一站服务支撑能力5.加强队伍建设，人员结构和能力不断优化和提升1.抓住信息化发展机遇，全面提升ICT 整体服务能力，包括营销、销售、服务、管理、支撑和人员能力方面得到全面提升2.品牌营销工作取得突破，细分客户商务领航应用渗透率和品牌认知度得到显著提升3.聚焦客户，专业化纵横结合的营销服务体系运作良好4.ICT 产品及行业应用创新开发集约高效，实现ICT 业务的快速规模发展5.保持业务收入年度两位数增长率1.优化商务模式，实现经营业绩的突破2.营销和服务策略与战略规划保持高度一致性3.具备良好的企业创新能力和知识管理能力4.提供客户世界一流水平的服务承诺，具备差异化和充分整合的服务能力5.具备快速适应企业变革的企业文化和高度企业凝聚力时间序列核心能力建设整合创新期（2006.1-2007.12)能力拓展期（2008.1-2009.12)价值提升期（2010-)2008年经营目标达成情况业务发展290.1279.1277.5365.72007年2008年话音收入非话音收入567.6亿元644.8亿元11.9％◼2008年政企客户业务收入增长依托全网能力，实现了11.9%增长的挑战目标，实现增量收入77.2亿元◼政企客户业务收入占集团公司业务收入比重达34.2%，比2007年提升3.5个百分点◼业务收入结构继续优化，2008年固定电话业务收入同比下降3.8%，非话音业务收入占比达56.7%，2008年全国ICT业务收入情况全国ICT业务持续快速发展，ICT贡献增量业务收入达27.3亿元。
it外包服务管理制度
it外包服务管理制度IT外包服务管理制度是指为了规范和管理IT外包服务，提高服务质量和效率而制定的一系列制度和规范。
本文将从服务目标、流程管理、责任分工和绩效评估等方面介绍IT外包服务管理制度。
一、服务目标1. 提供高质量的IT外包服务，满足客户需求。
2. 确保服务过程可持续，并不断改进服务质量。
3. 提高服务效率，降低成本。
二、流程管理1. 服务需求确认：外包服务启动前，客户需提供明确的服务需求，并确保与供应商达成一致。
2. 服务合同签订：根据需求确认，签订详细的服务合同，明确双方的权责义务。
3. 服务交接：客户将相应的业务、系统或项目交由供应商进行管理，并确保完整的文档和资料交接。
4. 服务执行：供应商按合同约定的内容和时间节点，提供相应的IT外包服务。
5. 问题处理：供应商及时响应和处理客户提出的问题和反馈，并跟进解决方案的实施。
6. 服务评估：定期对外包服务进行评估，包括客户满意度调查、绩效评估等，以提供持续改进的基础。
三、责任分工1. 客户责任：提供明确的需求、资料和协助工作，积极参与服务过程的把控和决策。
2. 供应商责任：按照合同约定的内容和时间节点，提供高质量的服务，及时响应和处理客户的问题和需求。
3. 管理责任：由供应商和客户共同组建服务管理团队，负责制定和执行服务管理计划、监督服务执行过程、处理服务问题和进行评估等。
四、绩效评估1. 客户满意度调查：定期对客户进行满意度调查，了解客户对服务质量的评价和意见，为改进提供参考。
2. 服务问题跟踪：及时记录和追踪服务过程中出现的问题，并提出解决方案和改进措施。
3. 绩效评估：根据服务合同约定的绩效指标，定期评估供应商的绩效，包括服务质量、服务响应时间、成本控制等方面。
五、服务管理要求1. 信息保护：供应商必须确保客户数据和信息的安全和机密性。
2. 变更管理：任何服务变更都要经过合理的变更流程和审批，确保对服务的影响降到最低。
3. 风险管理：供应商要识别和评估相关风险，并制定相应的控制措施和应急预案。
软件外包项目管理的全流程全过程解析范文
软件外包项目管理的全流程全过程解析范文一、项目启动阶段：项目启动阶段是软件外包项目管理的第一步，主要包括以下几个步骤：确定项目目标和范围、制定项目计划、组建项目团队以及明确项目风险。
1.确定项目目标和范围：在这一步骤中，项目管理者需要明确项目的目标和范围，并与客户进行充分沟通和协商，以确保双方对项目的期望一致。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的基础，通过制定详细的项目计划，可以确保项目按时按质完成。
项目计划包括项目的时间安排、资源分配和任务分工等内容。
3.组建项目团队：项目团队的组建是项目成功的关键之一、在这一步骤中，项目管理者需要根据项目的需求和规模，招募适合的团队成员，并进行有效的团队管理和协作。
4.明确项目风险：项目风险是项目管理中需要充分考虑和应对的因素。
在这一步骤中，项目管理者需要进行风险评估，识别项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对计划。
二、项目执行阶段：项目执行阶段是项目管理的核心阶段，主要包括以下几个步骤：项目启动会议、项目执行与控制、项目质量管理。
1.项目启动会议：项目启动会议是项目执行阶段的第一步，通过会议的方式，全面介绍项目的背景、目标和计划，明确项目的工作内容和任务分工，以及确定项目的工作流程和沟通方式。
2.项目执行与控制：在项目执行过程中，项目管理者需要对项目的进度、成本、质量和风险等进行全面的控制和管理。
项目管理者需要制定执行计划，监督和指导团队成员的工作，并及时调整项目计划和资源分配，以保证项目的顺利进行。
3.项目质量管理：项目质量管理是确保项目交付的关键因素之一、在项目执行阶段，项目管理者需要制定和执行项目质量管理计划，通过质量检查、测试和评估等手段，确保项目的质量符合客户的需求和标准。
三、项目收尾阶段：项目收尾阶段是软件外包项目管理的最后一个阶段，主要包括以下几个步骤：软件交付、项目总结和评估、团队解散和知识管理。
1.软件交付：在项目收尾阶段，项目团队需要将软件交付给客户，并确保软件的功能和性能符合客户的需求和要求。
IT合作项目与外包管理制度
IT合作项目与外包管理制度1. 引言为了规范企业的IT合作项目与外包管理流程，提高项目效率和质量，确保信息技术资源的合理利用与管理，特订立本制度。
2. 适用范围本制度适用于企业内部所涉及的IT合作项目与外包业务。
3. 定义3.1 IT合作项目：指企业与外部IT服务供应商共同合作，开展包含软件开发、系统维护、运维服务等IT相关项目。
3.2 外包业务：指企业将部分非核心业务外委给第三方服务供应商进行管理与运营。
4. 项目管理流程4.1 项目启动—订立项目目标、背景和需求，并获得相关部门的支持与批准；—成立项目团队，明确项目负责人和各成员的职责，订立项目计划和时间表。
4.2 需求分析—同业务部门共同确定项目需求，明确项目范围、功能、性能和交付标准；—编写认真的需求文档，明确各方的责任和承诺；—进行需求评审和确认，确保全部相关方对需求的理解全都。
4.3 合同签订—依据项目需求，订立合同草案；—与合作方对合同进行协商，达成协议，并签署正式合同；—合同中应包含项目的工作范围、验收标准、支出方式等紧要条款。
4.4 项目实施—调配资源，明确工作任务，启动项目实施；—定期召开项目沟通会议，监督项目进展，并及时解决项目中遇到的问题；—监控项目的质量、进度和本钱，提前预警并采取相应的措施避开耽搁或超支。
4.5 项目验收—依据合同中商定的验收标准，对项目进行内部验收；—与合作方进行联合验收，确保项目符合双方商定的要求；—对验收结果进行评估，并及时完成验收报告。
4.6 项目结算与总结—依照合同商定，结算项目费用；—进行项目总结，总结项目的经验和教训，以提升后续项目的管理本领。
5. 外包业务管理流程5.1 外包业务选择—确定哪些业务适合外包，并明确外包的目的和预期效果；—进行供应商的评估和筛选，选择有信誉和实力的供应商。
5.2 合同签订—依据外包业务的特点和需求，订立合同草案；—进行协商，达成全都，并签署正式合同；—合同中应包含外包业务的范围、品质要求、服务水平协议等紧要条款。
IT外包服务及流程
一、IT外包服务理念1、什么是IT外包信息系统外包服务（IT Outsourcing）是指企业客户聘用外部专业的IT服务提供商，来为企业客户提供IT系统或技术服务的一种实践或管理策略，以及雇佣外部的服务商来发展企业内部的信息系统的行为。
充分的利用专业服务公司的服务和技术，可以使企业获得高质量的IT服务，更经济、更专业、更迅速地完成必要的保障服务。
2、为什么采用IT外包IT 外包的真正意义，是对于企业非核心事务的进一步压缩。
利用专业化分工，以更低的价格，得到更为专业和灵活的 IT 应用技术服务。
IT 规划、管理、实施、维护是一项技术复杂、成本高昂、变化频繁、人员素质要求高的系统工作。
随着信息技术的发展，企业会面临越来越多的计算机及网络系统的维护和管理的问题。
如果不能及时有效地处理好，将会给企业正常工作带来影响。
外包服务节省人力成本节省人员工资，保险费用，住房公积金，交通通讯费用，其他福利费用，带薪休假福利，人力资源管理成本，人员流失损失。
满足业务目标的需求外包推动企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，有利于企业在不断发展的业务和技术环境中重新定位，这是IT外包的根本原因。
3、IT服务外包的优势节约成本、削减开支：与内部信息技术部门相比，外包服务商因规模效应等原因能以较低的成本提供服务；相对于信息技术性能的指数式增长，外包将信息服务由可变成本转化为固定成本，能够避免随着企业业务的扩展而出现成本的激增，能够使信息技术预算保持线性增长，成本更容易预测和控制，避免'IT黑洞'的现象发生。
获得信息技术和能力：IT外包能够获得最先进和前沿的技术和技能；再有,企业能够获得外部可利用的设备、服务等方面的资源；能够将信息技术和技能易于过时的风险转移给外包商；能够使企业与外包商分担新技术的风险或将新技术的风险转嫁给外包商；IT外包的战略性考虑因素之一便是：借助外包商与现有的、未来的技术保持同步的优势，改善技术服务，提供接触新技术的机会，来实现企业以花费更少、历时更短、风险更小的方式推动信息技术在企业发展中的功能。
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2011年第1期 哈尔滨商业大学学报(社会科学版) N o .1,2011 总第116期 J OURNA L O F HAR BI N UN I VER SI TY OF COMM ERCE Seria lN o .116[收稿日期]2010-10-24[作者简介]张洪瀚(1954-)男,教授,副院长,从事电子商务方面的研究。
[贸易经济]IT 外包项目的协同管理流程分析张洪瀚,王 维(哈尔滨商业大学计算机与信息工程学院,哈尔滨150028)[摘 要]由于外包的特性决定了I T 外包项目管理不同于传统的软件项目管理,因此迫切需求一种新的方法和思想来满足外包项目的管理需要,协同管理就应运而生。
根据协同管理的基本思想和概念,对IT 外包项目中的协同管理流程进行了研究,包括协同的必要性和内容以及协同所需的各项机制,并提出一个支持IT 外包项目的协同管理流程模型,来进一步分析I T 外包项目的协同管理流程。
[关键词]外包;I T 外包项目;协同管理;协同管理流程[中图分类号]F746.18 [文献标志码]A [文章编号]1671-7112(2011)01-0044-04Process Analysis of CollaborativeM anage m ent in I T Outsourcing P rojectsZ HANG H ong -han ,WANG W ei(H arb i n U n i versity o f Comm erce ,H arbi n 150028,Ch i na)Abstract :A s them an age m en t of I T outsou rci ng i s differen t from trad i ti on alm anage m en t of soft ware proj ect du e t o t h e c h aracteristics of outsourci ng ,it is u rgen t requ ire m en t of a n e w approach and i dea l to m eet t h e n eeds of ou ts ourci ng pro j ects i n m anage m en t ;so C ollaborati ve M an age m en t co m e into bei ng .Based on the f unda m ental t hought and con cep ts of CollaborativeM anage m en t ,the arti cle has st ud ied t h e p rocess of Co ll aborati ve M an age m en t i n I T outsourci ng projects i ncl ud i ng the n ecessity of collaborati on,the con tent and each requ i red m echan is m of coll aborati on.The arti cle al s o proposes a p rocess m odel ofC oll ab orati veM anage m entw h i ch s upports I T ou ts ou rci ng proj ects to f u rther an al yze t he process ofC oll ab orati veM an age m en t i n I T ou ts ou rci ng projects .K ey words :ou ts ou rci ng ;IT outsou rci ng p roj ect ;co ll aborati vem anage m en t ;p rocess of coll aborati ve m anage m en t引言在软件行业中,外包业务相对频繁,软件外包已经成为世界软件产业发展的一个重要趋势。
尤其自金融危机爆发以来,世界范围内的经济不景气,软件企业为了保持自己的核心业务,增强本身的核心竞争力,外包越来越受到关注和重视。
因此,为了提高外包项目管理能力和外包企业的支付能力,一个完善的、有效的、成熟的软件外包服务平台显得尤为重要。
分析目前I T 服务外包项目管理中存在的问题,建设一个高水平的软件外包服务平台,既要有技术上的支持,也要有高效的项目管理方法。
如何创建高效合理的软件外包服务平台是行业发展的重点所在,如何进一步对I T 服务外包项目进行相应的管理成为项目是否成功的关键,针对上述问题,通过协同管理的分析和研究,在I T 服务外包项目管理中加入协同管理的元素,并对项目协同管理的流程进行深入的分析研究,以期获得软件外包项目协同管理的实施,进而取得整个外包项目的成功。
一、协同管理的内涵协同一词来自古希腊语,或称协和、同步、和谐、协调、协作、合作,是协同学(Syner getics)的基本范畴。
一般来说,所谓协同,就是指协调两个或两个以上的不同资源或个体,使它们一致地完成某一目标的过程和能力。
协同表达了 1+1>2 的系统思想整体性的理念,即整体价值大于各个独立个体价值的简单总和。
协同管理,顾名思义,就是对组织中的 人、事件、资源 之间进行协同关系的管理,共同完成某项任务。
协同管理是一种基于敏捷开发模式,以虚拟企业为对象的管理理论体系。
虚拟企业实质是一个由许多子系统组成的系统环境,协同管44理就是通过对该系统中各个子系统进行时间、空间和功能结构的重组,产生一种具有 竞争 合作 协调 的能力,其效应远远大于各个子系统之和产生的新的时间、空间、功能结构。
协同管理的知识体系是建立在协同学的基础上,应用协同学的理论来指导解决现实生活中的具体问题,产生协同效应。
总之,概括地说,协同管理就是将整体中个体的各种资源(包括人力、财力、物力、信息、文化)有机的关联起来,使之能够为了完成共同的整体目标而进行的协调或合作,通过对有限资源的合理最大化利用,实现这些资源的利益最大化,消除在协作过程中产生的各种壁垒和障碍,取得各个个体和整体之间的 双赢 效果。
二、I T服务外包项目协同管理与传统软件项目管理的差异分析很多软件外包企业对于软件外包存在一个基本误区,它们始终认为软件外包,就是发包方只关心承包方项目的进度和质量,以为只要承包方按期、按质、按量的交货,就可以圆满结束此次外包活动。
有些项目尽管前期进度和质量能够满足合同要求,但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段保证的,这给后期带来极高的风险。
在项目阶段评审中,如果发包方对承包方开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等一系列与项目开发有关的活动漠不关心,就不能及早预见风险、发现风险,控制风险。
很难想象,后期在费用不足,人力疲惫或流失严重的情况下,承包方仍能按质按量的完成项目。
出现上述情况下,发包方只能要么加大投入,要么终止合同,要么延期验收等,其后果可想而知。
而作为承包方,为了降低自身风险,必然采取减少投入,降低质量要求的手段,以加快进度,按期完成项目,结果最终还是发包方遭受巨大损失。
所以说,要使软件外包项目获得成功,企业就得转变思想,改变管理策略,更改合作的手段和方式。
I T服务外包项目由于其外包项目的属性不同于传统的软件项目,在对其进行管理时,传统的软件项目管理方式不能很好满足I T服务外包项目的管理需要,迫切需要一种新的方法和思想来实现I T服务外包项目的高效运转。
笔者就是在传统的软件项目管理的基础上,把项目管理中协同管理的理念注入到I T服务外包项目管理之中,以整个项目为研究主体,开展各个外包子项目的协同管理,整合各个外包企业所注入的资源,共享整个项目所有的资源,保证其信息流通,以期降低整个项目的成本,提高整个项目开发的效率和成功率。
并且各个外包企业通过在I T服务外包协同平台上对整个项目的协同开发,有利于通过项目来与合作伙伴甚至竞争对手的沟通,认识自己的不足,提高自己的核心竞争力,对整个项目合作者来说,达到共赢的局面,对整个行业也起到了很大的促进作用。
因此,在对I T服务外包项目进行管理时,要注意根据其项目特点进行有针对性的管理,识别其协同机会,并根据相关的因素对协同机会进行协同价值预算,确认其协同价值,采取协同活动,并完成协同过程,最后评价其协同效果,并进行反馈。
三、协同管理中的协同机制分析(一)决策机制层次分析法(Ana lytic H ierarchy Process简称AH P)是将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次,在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。
AH P的主要过程是:将一个复杂的无结构的问题分解为它的各个组成部分;将这些组成部分(或称为元素)整理成为一种递阶层次的顺序,按照每个元素的相对重要性,赋予其表示主观判断的数量值;然后综合这些判断以决定到底是哪个元素有着最大的权重和如何影响问题的最终结果。
层次分析法的基本步骤:1.建立层次结构模型。
在深入分析实际问题的基础上,将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次,同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响,同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。
最上层为目标层,通常只有一个因素,最下层通常为方案或对象层,中间可以有一个或几个层次,通常为准则或指标层。
当准则过多时(譬如多于9个)应进一步分解出子准则层。
2.构造成对比较阵。
从层次结构模型的第二层开始,对于从属于(或影响)上一层每个因素的同一层诸因素,用成对比较法和1 9比较尺度构造成对比较阵,直到最下层。
3.计算权向量并做一致性检验。
对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量,利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。
若检验通过,特征向量(归一化后)即为权向量:若不通过,需重新构造成对比较阵。
45张洪瀚,王 维:IT外包项目的协同管理流程分析4.计算组合权向量并做组合一致性检验。
计算最下层对目标的组合权向量,并根据公式做组合一致性检验,若检验通过,则可按照组合权向量表示的结果进行决策,否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对比较阵。
(二)运行机制工作流是指一个业务过程的全部或部分在计算机支持下的简易化和自动化。
在这个过程中,文档、信息或任务按照一定的过程规则流转,实现组织间的协调工作,以达到业务的整体目标。
外包项目的运行机制,是在工作流的基础上对项目中的协同情况,进行过程分析,识别协同机会,并按照决策机制评价协同价值,发现差距,进而进行协同合作。