项目管理流程图1
项目管理系统整体工作流程图
项目管理系统整体工作流程图项目管理系统整体工作流程图本文档旨在为项目管理过程中的各个参与方提供一份详细的工作流程图，以帮助各方更好地理解整个项目的管理流程，并协同完成项目。
1、项目启动1.1 项目拟定项目拟定阶段主要包括制定项目的目标、定位、战略规划等，具体内容如下：1.1.1 初步确定项目执行人、责任人、执行时限等关键要素。
1.1.2 开展项目前期调研工作，收集相关信息并进行分析。
1.1.3 定义项目的目标和范围，制定项目计划，明确项目实施的业务流程。
1.1.4 确定项目的预算和资金来源。
1.1.5 确定项目的进度计划，主要包括项目周期、里程碑和关键节点。
1.1.6 针对项目中可能出现的风险进行预测和规避措施的制定。
1.2 项目立项项目立项阶段主要是为了使各方对项目管理流程进行审批，并确定项目的决策层次。
具体内容如下：1.2.1 准备项目申请书，经过评审后、立项。
1.2.2 确认项目负责人及关键人员，明确分工。
1.2.3 定义服务模式，细化项目流程。
1.2.4 预估项目总投资，明确资金来源。
1.2.5 制定项目的控制指标和质量标准。
1.2.6 根据立项批复的内容，确定项目整体的管理流程。
2、项目实施2.1 项目组织架构项目实施阶段主要是通过对项目进行组织、编排，实现项目计划的更新、管理和严密的控制，具体如下：2.1.1 定义项目管理组织架构、制定管理层次。
2.1.2 确认项目人员职责、制定考核标准。
2.1.3 划分项目各个部门之间的职责边界。
2.2 项目计划2.2.1 制定项目计划，并将其详细描述。
2.2.2 定义项目开发的技术标准和流程。
2.2.3 根据客户要求，进行项目实施，进行研发(Test)、验收（Acceptance）、发布(Deploy)等。
2.2.4 进行项目实施的监控和控制，协调各个部门工作，保证项目能正常进行。
2.3 项目进度控制2.3.1 通常需要采用进度计划表的方式，进行每个时间节点的任务分配、工作安排。
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
项目管理是一种通过规划、执行和控制项目活动来实现项目目标的方法。
在公司中，项目管理流程图可以帮助人力资源行政专家更好地理解和管理项目。
1. 项目启动阶段：
- 确定项目目标和范围
- 确定项目团队和资源
- 制定项目计划和时间表
2. 项目执行阶段：
- 分配任务和责任
- 监督项目进展和质量
- 协调团队合作和沟通
- 处理项目风险和问题
3. 项目控制阶段：
- 监控项目进度和成本
- 调整项目计划和资源分配
- 解决项目中出现的问题和冲突
- 确保项目按时交付和达到预期成果
4. 项目收尾阶段：
- 完成项目验收和交付
- 汇总项目经验和教训
- 进行项目总结和评估
- 关闭项目账目和文件
在整个项目管理流程中，人力资源行政专家的角色和责任非常重要。
他们负责
招聘和选择项目团队成员，制定项目的人力资源计划，管理项目团队的绩效和
培训需求，并协助解决项目中的人力资源问题。
此外，人力资源行政专家还需要与其他部门密切合作，如与财务部门协调项目
预算和成本控制，与行政部门协调项目资源和设施，与法务部门协调项目合同
和法律事务等。
总之，公司项目管理流程图是人力资源行政专家在项目管理中的重要参考工具。
它帮助他们了解项目的各个阶段和关键任务，并能够有效地规划、执行和控制
项目，以实现项目目标和公司战略。
项目管理流程图
施工项目管理流程图接收项目信息准备报名资料，填写（项目信息表）根据业务部提供（项目信息表）开具供应商授权委托书及供应商资料文件提交业务部派送项目资料并跟踪项目进展情况，领取招标书或投标报价文件派送报名情况并跟踪项目进展情况，领取招标书及投标报价文件项目前期勘察现场，审核投标报价文件及技术条款严格按技术条款核计成本并列出材料计划采购根据记录配合核计成本安装供货项目正规招投标项目广联达软件报价配合内勤编制投标文件审核投标技术条款（列出主要材料成本报价表）审核安装供货工程预算报价组织编制对外报价审核编制投标文件递交投标文件及报价文件，业务项目负责人编制（投标结果分析表）业务谈判业务部、技术部、预算部合同会审签订合同商务合同交底，编制（合同交底表）项目接收业务部提交合同报价清单，了解项目整体采购内容，以月为单位向财务部做出请款资金计划项目接收业务部提交的合同技术条款及进度质量要求按技术交底，核计成本并列出材料总计划安装供货项目工程部编制《物资采购单》及《项目资金计划》购销合同项目业务部根据技术交底下发《物资采购单》采购部根据工程项目部《物资采购单》及业务部提交《物资采购单》选定合格供应商，编制采购合同并递交业务部，审核技术条款。
商务报价单位对价格进行审核并提交成本报告公司领导审批安装供货项目：安排人员进场，临设，下单生产，材料付款及时办理物资出入库，提前告知业务部材料设备发货时间。
通知入库会计编制送货单，通知办公室准备报验资料编制送货单，办理入库审核报验资料配合现场根据合同条款结合工程进度及时催款并办理结算业务送发票，收款调试验收售后服务收取质保金项目结束。
项目管理整体工作流程图
项目管理整体工作流程图第一章施工管理工作流程图第一节项目前期策划实施工作流程图第二节项目进度控制总流程图第三节项目进度过程控制流程图第四节重大施工方案报审流程图N第五节 一般施工方案报审流程图N第六节技术交底工作流程图第七节质量保证体系流程图第八节以过程为基础的质量管理体系流程图第九节质量控制流程图第十节质量检验程序流程图原材料取样试验结果评定试验报告施工控制检验成品质量检验检验结果评定合格不合格得出结论分析原因提出处理意见及改正措施结 束第十一节测量内部工作流程图第十二节安全保证体系安全保证体系思想保证组织保证制度保证技术保证经济保证提高全员安全意识施工技术安全规则教育牢记:安全第一认识:安全为了生产做到:管理生产必须管理安全项目部安全领导小组安全环保部作业队专职安检班组安全检查员各项安全生产制度各工种安全生产制度月季年安全检查制度安全总结评比制度安全技术措施施工安全技术交底安全技术培训现场安全防护设施实行奖罚分明经济兑现努力实现“零事故”目标第十三节应急预案体系图第十四节安全教育培训流程图第十五节安全生产事故隐患排查与整改流程图第十六节机械设备工作流程图第二章经营合同工作流程图第一节分包合同签订流程图第二节合同审批流程图第三节工程设备及原材料的控制流程图怎么样实施有效的项目管理第四节设备物资采购流程图页脚内容怎么样实施有效的项目管理页脚内容21第四节对上计量结算流程图第五节对下计量结算流程图。
项目管理流程图
工程建设项目前期工作流程·基本流程
·建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程
工程建设项目管理流程·项目管理基本流程
·招投标基本流程
·合同签订流程
·施工准备流程
·项目风险管理与信息管理流程
1、项目风险管理流程
2、项目信息管理流程
·竣工验收流程
·施工准备阶段监理工作流程
·施工阶段工程投资控制流程
·施工阶段工程进度控制流程
·施工阶段工程质量控制流程
·施工阶段安全监理控制流程
·合同管理控制流
·信息管理控制流程
·组织协调控制流程
·工程质量问题及工程质量事故处理流程
·工程安全事故处理流程
·工程洽商控制及签证工作流程
·工程竣工验收控制流程
·保修阶段监理工作流程
如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！。
项目工程安全生产管理流程图
总配电箱
施工用电情况 分配电箱
电线架设、电缆线过道防护等
安全生产管理流程图
专（兼）职安全员配备情况(每个施工班组是否都配备)
特种作业人员持证Biblioteka 况特种设备、施工机械安全检测情况
安全例会执行情况（项目每周至少一次，班组每日进行）
三级安全教育培训、考核
安全教育培训情况 特种作业人员定期安全教育培训
特殊施工阶段安全教育培训
公司一级安全检查频率（每月至少一次全面检查）
安全检查情况 项目一级安全检查频率（每周至少一次检查）
班组一级安全检查（每日一检查，记录班组施工安全日志）
遵守操作规程情况
作业人员遵章守纪情况 劳保用品穿戴情况
基坑作业点
高空作业点
安全防护措施落实情况 临时用电作业点
交叉作业点
临边作业点 木工、钢筋、混凝土棚
内场作业点 库房
安全专项方案、安全技术交底落实情况 工程机械、塔吊
工程项目管理流程图(总图)
资金需求 计划
供方考察、样品确 定等
安全用品清单 文明施工措施设施采购单
1安全管理方案 2安全用品清单 3文明施工措施设 施采购单
N
审批
项目经
Y
理、总经
理
询议价汇总
合同签定、确认
《询议价 汇总表》
1，国家相关规定 2，其他规章制度
1、《技术协议》 2、《合同文本》
交货进度控制
危险源分析
安全管理与应急响 应方案制定
单位名称
流程名工技称程术部
层次
概2要
单位
项目经理
节点
A
技术组 B
流程名称 概要
工程施工管理流程图
工程施工管理流程图
质量组
施工组Βιβλιοθήκη CD资料组 E
材料组 F
安全组 G
开始
人员职能分 配表
组织成立 项目组
人员配置
过程文件审批
1工程图纸 2招投标文件 3工程合同 4施工组织计划及其他
资料分析
1工程图纸 2招投标文件 3工程合同 4施工组织计划及其他
工程结构分析
1《施工组织方案》 2《施工技术方案》 3《物料、人力机具、施 工进度计划》
设备与物料检验
工序及分布工程 检验
《施工技术方案》
调整施工进度计划
资源调配、调整
按图纸、计划、技 术方案施工
过程工程资 料
N
资料报审
Y
施工组织方案编制
《施工组织方案》 《物料清单、人力机具、施工进度计划》
采购计划
工程部
签发人
共1页 第1页
签发日期
外部输入
质量策划
《施工组织方案》 《物料清单、人力机具、施工进度计划》
PM_项目管理标准流程图
标准的项目管理完整流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。
2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。
如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。
使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。
以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。
3、初步设计由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。
在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。
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项目 结项 报告 结项 会议 纪要
项目经 理
7.（软件）成本核算
预估风险列表 2.组织召开立项启动会 联合组织客户现场会 （成立联合项目组） 7.根据建设方案、预算 进行外购产品的询价、 参数确定
制定开发计划 需求规格说明书
项目资料交接（行 政备案，客服学习）
1、组织用户现场会议； 2、过程成果确认（文档、里程碑确认）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
商务专 员
4.编写投标文件（商务 部分、外采技术部分）
7.拟定合同、中标服务 费、中标通知书
采购专 员
7.根据建设方案、预算 进行外购产品的询价、 参数确定
8.召开采购会议，确定 参数、价格、厂商
8.外采工作
与厂家协调解 决采购货品的 技术问题
1.组织内部立项会议 需求分析 立项 会议 项目规 划
项目计划监控、管理问题、管理风险、度量分析数据 总结项目 概要设计 核算项目工期 数据库设计 详细设计 组织项目内部周例会 项目周报 单元测试汇总 里程碑报告 组织召开 结项会议
可行性分析报告
源代码
技术解决方案 代码走查
分析技术解决方案
UI设计 需求调研
美工
参加内部立项
平面设计 前端代码编写
系统测试计划 单元模块测试
集成测试 编写技术 支持文档
执行系统测试
测试工 程师
参加内部立项会议
编写系统测试用例 单元测试报告 集成测试报告
阶段测试报告 系统测试报告
客服专 员 运维工 程师
参加内部立项会议
参加结项 会议
项目系统学习 培训
运维合同的签订
培训客户系统知
督导
转接
运维费用的收缴
系统维护、巡检、问题处理
简单问题处理
跟 踪
项目系统学习 培训
备注：1、关于项目经理的角色：项目前期由销售经理或售前工程师担任；项目中期，由实施工程师或开发工程师担任； 2、在项目信息确认过程中，销售总监/经理/助理必须交付确认好的项目预算、内容、背景、客户需求等概况资料给售前工程师； 3、在了解客户具体需求、项目方案确认过程中原则上售前必须参加客户约见，若由于特殊原因无法参加，后期由售前承担调研责任。
4.以售 前为 主进 一步 与客 户沟 通了 解需 求
1.与 客户 确认 思路 （多 次确 认）
2.持续进行 项目行业学 习 3.编写项目 建设方案 5.修订建设 方案
2.编写招标 文件（自主 研发产品部 分）
1.参加内部立项会议， 项目资料交接
4.编写投标文件 （技术部分）
2.编写招标文件（控 标参数、招标文件评 分方法、资格审查项）
流程
项目前期 项目信息
1.挖掘商机 4.销 售带 售前 约见 客户 （约 见主 要客 户）
项目中期 项目立项
1.上会确定 是否立项 6.中 标
项目后期 单元测试 集成测试 系统测试 验收结项 系统培训 系统维护
岗位
项目方案
1.销 售带 售前 约见 客户 （约 见主 要客 户） 2.持续进行 商务跟进 4.销售带售 前与客户确 认建设方案 6.最终方案
项目规划
1.参加内部立项会议， 项目资料交接
需求分析
系统设计
编码实现
商务协助，审查过程和审计工作产品
销售总 监/经理 /助理
参加结项会 议
2.确认项目 信息、预算、 内容、背景、 客户基本需 求等概况资 料
结款收缴 3.协助客户挂标
5.带商务开标
3.根据项目 概况进行资 料学习
售前工 程师
5.根据客户 需求，拟 定方案思 路
调研开发需求 9.接收采购货品 参加内部立项会议
实施工 程师
输出及确认： 1、低保真图； 2、产品需求说明书； 3、业务数据和业务规划。
参加结项 会议
2.参加内部立项启动会 分析项目可行性 技术预研
分配单元模块
代码编写 计划代码走查 功能开发 单元模块测试 集成测试
关闭bug 参加结项 会议
开发工 程师